聯商專欄：傳統百貨店很像是一個消費風向標，如果說2013年是降溫下垂，2016年迎來網購勁吹，那麼2019年就是轉向、轉型年，從南到北，百貨類店鋪業績持續下降，被迫大面積轉型調改，但是傳遞的聲音是多數店鋪調改效果不理想。
拋開天氣冷暖、隔壁老王攪局這些拿不到桌面的因素，內部起碼有以下三塊硬骨頭，亦可謂重大阻力需要解決、啃下來。
一、人貨場的人，不止有一個
2016年以來，各種言說場合都在流傳“人貨場”這三個字，不約而同地認為人是指向顧客，從路人甲角度看的確如此，然而，任何交易關係範疇成立的前提是成對兒出現。
如果從消費成立的主體與客體關係分辨，就會輕易發現我們傳言的人，不止有一個，還有一個與消費者對應的主體，員工團隊，或者叫銷售者。
筆者在多個場合解讀零售業大眾心理現象，分析消費心理和銷售心理的對應關係，其中銷售心理的主體就是銷售團隊，只是專注於消費者，在一定程度上只是一個向度，要想完成等價交易，必須關注銷售心理，看到銷售者這個主體向度，不然，隨便抓來一個張三、打開筆記本也能順應消費者需求。
企業的決策者、一把手，基本上是企業的一尊，大大小小的事情，基本都是一把手工程。他的決策能力、專業境界、人格偏好會直接影響企業的活躍程度和走向。他要是唱歌跑調，一兩句問題不大，如果連續幾句甚至一段都跑調，那就一定會把團隊節奏帶偏，甚至唱不下去。
他要是溫度低，團隊都會覺得手腳發冷，笑起來也是僵硬的。在多元多域、網絡化交際的現在職場，“一桶姜山式”團隊聚合模式已經淘汰了，經營團隊的活躍度和自新力，是決定能不能把一份規劃完美呈現、持續維護的關鍵。
很可惜的是，近幾年來，傳統企業、包括百貨店的經營團隊的溝通、吸納的活躍度以及自我更新的競爭力，相對於新興零售企業團隊下滑程度在加大(如圖示意)。中高層經營團隊年齡普遍偏大，後續年輕力量匱乏，學習認知力不足，即使認同的東西，由於多種因素影響其轉化力也在下降。
二、人貨場的貨，不止於拼裝
店鋪現場空間炫目漂亮固然喜人，但是投入大、維護難，和現場經營產品還要匹配，不然就成了積木拼裝。更重要的是轉型以後場地經營什麼、用什麼模式經營，這是全局性的困惑。
2015年4月2日，日本大阪的LUCUA1100時尚購物中心開業，它是顛覆了開業兩年便關閉的伊勢丹百貨店的轉型升級產品。在2015年1月19日發佈的預告中，經營產品的組合亮點有：全國首店27個、西日本首店34個、關西首店10個、大阪首店11個、梅田商圈首店22個。
其主要做法體現出的特點有三，一是改變伊勢丹傳統的聯合模式，大規模引入租賃模式，同時給伊勢丹保留一點面積;二是特別專注產品差異化，在經營經營面積有限的條件下，引入首店;三是主動謀劃產品，提前三個月便搞定、公示產品組合，而不是等待品牌上門、坐地要價。
引入差異化首店策略已經被國內行業認同。根據中商數據統計，2018年上海共開設首店835家，19家全球首店及亞洲首店，301家全國首店及大陸首店。 2019年上半年，首店引進數量排前三的是上海498家、北京328家、成都237家。
即使行動較穩重的政府主控部門，也注意吸收專家智慧，紛紛出臺倡導和支持首店政策。2019年3月，北京市發佈《關於鼓勵發展商業品牌首店的若干措施》;4月，成都推出《關於加快發展城市首店和特色小店的實施意見》;10月，濟南印發《濟南市支持首店經濟和連鎖經營發展的若干措施》。
筆者的建議有三，一是改造升級一定要看清楚定位目標業態的價值特點(如圖示意)，百貨店升級的本質還是百貨店基因，生活中心則不同，其本質是聚合高頻度生活化功能產品，按中商聯副會長王耀的話說，客流是分子、商品是分母。逐步細分的業態、業種的邊界差異很大，不能張冠李戴。
二是從日本美國的演變看，租賃化經營是大趨勢，但是租賃商戶的遴選必須有關聯、互相借力，部分老化低端產品將拖累整體質量粗俗化，需要大幅度提高專業運營能力。
三是聯營還可以做，但前提是要在根本上提高服務營銷品質，走出去，或者利用數字化手段尋找人氣高的合作伙伴，決不能依照慣性坐等漁利，傳統企業中關係較深、坪效越來越低的合作者，應一別兩寬，不然很快會面臨象棋的雙將局面。
三、人貨場的場，不止會學舌
傳統意義的場，就是店鋪現場，隨著網絡化普及，大家基本意識到場的定義範圍包括網絡平臺、數字化智能渠道，但是，落地實用效果缺乏評價，很多企業說得好聽、實際落地效果不佳。
筆者編制的北京市提升服務質量三年行動計劃的服務規範中，將數字化應用程度作為三大評價維度之一，從2019年全市多家店鋪實地評價調查的結果看，大體印象如下：
一是各企業、各店鋪應用程度首尾差異很大，有的企業或店鋪做的非常好，已經形成數字化分析工具包，獨立成商業產品，場域觸達、覆蓋、反饋方式科學化程度很高，具有標杆價值。但是也有貌似時尚的店鋪，連基礎的會員接觸工具也不完善；
二是店鋪網絡信號不穩定或不均衡，查詢的內容不繫統，界面不夠友好，經常斷片兒，點擊利用不便捷，與現有的智能終端功能無法匹配，顧客感知比較鬱悶，意見很大；
三是企業內部各部門聯合評價管理系統不完善或者不具備穩定應用的條件，數字化管理方向不明確或者說還在徘徊。
筆者的感慨是，經過5年左右的探索創新，到2019年數字化應用已經是大勢所趨，非常可惜，一些傳統企業、店鋪的數字化工具落後於顧客的感知、落後於經營合作伙伴的佈局、甚至落後於一線員工自己的數字化認知和應用。
對於想要轉型升級為新的業態、業種的傳統店，一定要編制系統的執行方案(如圖示意)，解決基礎層級的數字化場域應用障礙，儘快解除未來服務營銷市場開發的掣肘要素，從觸達到查詢、從推送到定製、從營銷到管理，分層級培養跨渠道的新型服務價值鏈，驅動創新發展。
（本文系聯商網特別策劃“2019中國零售大覆盤”系列報道 文/聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）
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