來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
便宜的東西就一定賣得好嗎？關於低價策略，你恐怕有很大的誤區。
01
價格的痛點誤區
價格是產品實現用戶增長最大的利器，我們常常會看到很多企業和產品利用價格這把利器撬動用戶增長的案例。
大家一定還記得當年的網約車大戰：
滴滴當時通過為每個用戶補貼5元，一週之內訂單漲了10倍，第二週漲了50倍，訂單量由10萬直接漲到500萬。快的緊急跟進，一個月內快的和滴滴總共補貼超過24億，在很短的時間內，兩家公司佔據了全部打車市場份額的98%，一年時間內將一個品牌拉到了100億美金的估值。
還有當年的殺毒軟件之戰：
360後來居上，靠著“360殺毒永遠免費”將瑞星、江民、金山、卡巴斯基等行業老牌巨頭掀下馬，顛覆了整個殺毒行業。
以上案例無不說明價格對用戶，對一個產品的用戶增長的重要性。
大家可能會覺得關於價格痛點沒有什麼可說的，只要“低價”就行了，誰不喜歡便宜啊？上面的滴滴和360的例子不就說明只要價格低就可以了嗎？
事實真是這樣嗎？如果是這樣，那麼市場上應該有很多類似於滴滴和360這樣靠“價格”成功的公司。
如果價格低就能受用戶歡迎，就能賣得好，那麼為什麼很多街邊小攤，很多“10元店”卻無人問津呢？
表面上看價格高是阻礙用戶消費的痛點，用戶購買是為了價格低，其實用戶購買不僅僅是因為價格，還有價格背後的價值。
僅僅“價格低”是沒有意義的，對企業和用戶增長來說都是不長久的，價格必須與價值相關聯。
心理學上有個名詞叫“心理賬戶”，即：
心理賬戶=心理收益-心理成本
所謂心理收益是指心理感知的收益，而非實際收益，心理成本亦然。用戶有趨利避害的本能，對我們來說，要做的就是讓用戶感受到更多的利，而受到更少的害（也就是儘量讓心理成本小於實際成本，並且放大心理價值，如下圖所示）。
只有心理賬戶的值大於零，而且達到一定閾值的時候，也就是隻有當用戶心理感受到有利於自己，“貪”的行為才會被觸發。注意，關鍵詞是心理，認知大於現實。
心理成本和心理價值圖
用通俗的話說就是，讓用戶覺得自己賺到了，物超所值。用戶要的不是便宜，而是“佔便宜”。
“價格痛點”的真正解決方案，不是低價，而是讓用戶覺得有價值，用戶感受到產品的價值超越了產品的價格。
比如，小米就是這樣一個例子。
2018年7月小米上市，市值突破500億美元。在上市之前，雷軍的一封公開信中提到：“小米的使命是，始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。”
“感動人心、價格厚道”不僅是小米對用戶的承諾，也是“價格痛點”的正確的打開方式。
在小米手機之前，市場上的高端智能手機的價格普遍都在4000～6000元，比如三星、蘋果手機。要麼就是幾百塊錢的，品質非常差的山寨手機。而很多人買不起高端智能手機，又想享受到高端智能手機的體驗。
小米橫空出世，配置與當時的高端智能機相當，卻只要1999元。小米追求超高性能和超高性價比，提供能讓用戶尖叫的產品，這是小米的立身之本，是小米一切商業模式、產品策略、營銷方法成立的前提。
因此並不是低價就能夠成功，山寨機價格更低，但成功的是小米。因此，請記住，低價不是用戶的痛點，心理價值才是。
02
低價痛點
需要其他相關支撐
“價格痛點”看似最簡單，最容易發現，但實際上也是最不容易操作的。因為“低價優品”一般意味著公司成本更高，利潤更低。
對很多企業來說，僅靠低利潤來維持公司的運轉將會十分困難。因此，“價格痛點”的實現需要企業其他行為做支撐，才可能獲得持久的用戶增長。
1.以量取勝
所謂“以量取勝”，通俗地說就是“薄利多銷”，即在單個產品利潤低的情況下，如何通過擴大銷量來形成規模效應，取得總體上盈利的增加。
還是以小米手機為例，雷軍雖然宣稱硬件業務的綜合淨利率不會超過5%，但小米手機的整體銷量卻十分龐大，僅2017年這一年，小米手機的出貨量就達到9200萬部，即使
一部手機只賺100元，這個銷量的利潤也是十分巨大的。因此，在價格很低的情況下，我們需要思考如何通過各種手段，比如強化渠道、提升效率、擴大宣傳等舉措提高產品的銷量，實現真正的增長。
2.模式創新
許多成功的企業並非僅靠“低價”這一種模式來盈利，尤其是在互聯網行業，產品往往都是免費使用的。因此，在產品利潤比較低的情況下，這裡不賺錢，我們就需要從其他地方賺錢，這就需要進行模式的創新。
比如，Costco的“會員模式”。
Costco是美國最大的會員式倉儲超市，全美第二大、全球第七大零售商，單店營業額是沃爾瑪的4倍，它被稱為沃爾瑪最害怕的對手。
Costco最大的特點就是通過“極致低價”和“精選商品”來吸引用戶，解決用戶價格痛點，為用戶提供物美價廉的商品，從而獲得用戶增長。
為了做到低價，Costco有兩條規定，具體如下：
第一，所有商品的毛利率不超過14%，如果超過這個數字，則必須要CEO批准。
第二，對於提供商品的供應商，如果他們提供給別的地方的價格比Costco低，那麼這家供應商的商品將永遠不會出現在Costco的貨架上。
通過以上兩條規定的限制，Costco將平均毛利潤只限制在7%。這個數字是一個什麼概念？
在美國號稱“天天平價”的沃爾瑪，毛利潤都在22%～25%。可以說，銷售商品對Costco來說，幾乎不賺錢。
Costco主要通過低價優品來吸引消費者，而通過會員費來賺錢，它的大部分利潤都來自於會員。
Costco是會員體系，主要有執行會員和非執行會員，執行會員需要繳納120美元的年費，非執行會員只需繳納60美元的年費。但執行會員可以享受消費總額2%，最高750美元的返現。
低價和精品的模式，讓用戶心理上會產生這樣的感覺：雖然有會員費，但是這裡的價格這麼低，我只要買夠多少件商品，我就能把會員費賺回來了，一點也不虧。
正是用戶這種心理讓Costco會員的續費率高達90.6%，光一年的會員費收入就達到了26億美元。Costco也因此將會員牢牢地綁在了自己的門店。
Costco的成功可以簡單地概括為，低價優品解決用戶痛點，獲取用戶增長，然後通過高附加值服務的會員費用盈利。
這裡需要強調的是，只有用戶的增長並不叫用戶增長，而是有價值的用戶增長才是真正的用戶增長。
3.降低成本
低價往往意味著利潤相對來說會減少，而降低成本則是提升利潤最直接和有效的手段。
前文中提到的Costco在為消費者提供低價的同時，也在不斷地降低成本。
首先，Costco實現超低的SKU的策略，對每個品類都經過精挑細選，一般一個品類只提供2～3種“爆品”。Costco總共的SKU在4000種左右，僅為沃爾瑪的十分之一不到。這樣不但方便了消費者挑選商品，而且降低了運營成本。
同時，由於每個品類的SKU較少，更容易形成“爆品”，減少了商品的庫存、陳列、物流等方面的管理成本。而且單一SKU訂貨量更大，在與供應商談判的時候更能形成較強的議價能力。
此外，Costco還採用非常簡單的倉儲式佈局，設計都非常簡單，在超市內還取消了導購。對外幾乎不做大的市場推廣和廣告，全靠口碑傳播。所有以上這些都在很大程度上降低了Costco的成本。
還有以“低價”著稱的美國西南航空公司，也是非常注重降低成本。
比如，採用單一經濟型波音733飛機，這樣可以降低飛機的維修成本，機組人員的培訓成本。
減少機組成員，每個航班大概比美國其他飛機少2名人員；減少服務，不提供正餐、毛巾和枕頭等。
關於作者：黃永鵬，為BAT成功打造了5款用戶和日活過億級的產品的用戶增長實戰專家。十多年互聯網及用戶增長從業經驗，先後在騰訊、百度、阿里巴巴從事市場、品牌、運營等用戶增長工作。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《用戶增長方法論》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。
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