文 | 柳華芳
一身高端潮牌，戴著耳釘，手串纏繞，這個男人不是詹姆斯·哈登，是京東零售CEO徐雷，有一種行業時空跳躍的感覺，有一種超然於人群的性感和倔強。
一場JDD-2019京東全球科技探索者大會的演講，惜字如金，金句連連，又不失幽默，京東三巨頭之首的徐雷成為朋友圈刷屏話題。無論是演講，還是服飾，徐雷總是那麼特別，他是科技互聯網公司中最潮的CEO，是被電商耽誤了的時尚先生。
在JDD之後，徐雷馬不停蹄，坐上了開往宿遷的高鐵(轉車一次)，參加京東集約化中心十週年慶典，興致勃勃地參觀了員工宿舍。在不遜於高端酒店的京東員工宿舍區，有面積不小的咖啡讀書吧，在這裡，徐雷暢談了執掌帥印一年的變革之路。
這是四年來徐雷第一次接受媒體採訪，第一次留在了宿遷，第一代客服中心是當年他陪東哥一起選址設計，當年這裡是一片麥田，如今是電商一條街。
京東最大對手永遠是自己
在外部眼光中，電商是一個殘酷搏殺的零和江湖，阿里巴巴或拼多多應該是京東最大的對手，前者是京東的阻擊者，後者是京東的挑戰者。
但是，在徐雷眼裡，京東的商業模式是非常獨特的，儘管某一部分可能和別家很像，但整體來看，是獨一無二的存在。
徐雷認為，京東最大對手永遠是自己，時間是最好的朋友，時間也是最壞的敵人。
在一次次行業鉅變中，浪花淘盡英雄，多少風口的豬已經摔死，看短期是“風雲變幻大王旗”，看長期才是“數風流人物，還看今朝”。
徐雷是長期主義者，看中更長期的收益、可持續性的收益，時間是最好的朋友。而面對生活、工作，時間永遠都是不夠的，對於北上廣深的奮鬥者們，生活和工作彷彿是追光日記。
轉型進化，十年最佳，真正的戰役在2021年
徐雷執掌帥印的一年，京東零售經歷了變革陣痛，也實現了轉型進化。外界對京東變革還是一團迷霧，有堅定的信徒，也有匪夷所思的猜忌，在變革初成之時，徐雷發聲正當時。
京東不做短期投機，重大事項至少有三年規劃，2019年是京東零售轉型進化的第一年。在徐雷眼裡，變革的第一年只是初步時間，不是33%，只是15%，他真正滿意、特別在意的是團隊氛圍完全不一樣了。
徐雷坦言，過去的兩年是京東最難的時候，在高歌猛進的時候，年輕人或企業有時候覺得“什麼都可以，萬事都可以，什麼都想做、想參與”，自然會帶來很多衝撞，諸如溝通方式、語言邏輯。
一年來，徐雷最滿意的是，所有人可以坐下來，每個人明白自己的角色，沒有互相指責，一起把事兒做好，相互幫助，齊心協作，從2019年1月到“11.11”，團隊氛圍上、協作上、目標上、管理上，都是京東10年裡最好的。
對於2019年的變革成績，徐雷非常滿意，並直言，第一年只是開始，穩住陣腳，調整陣型和打法，形成統一策略。從打仗角度，休養生息、排兵佈陣，先把武器、彈藥、糧草調到最好，真正的戰役才剛剛開始。徐雷拋出了一個時間點，真正的戰役不是2019，而是在第二、三年，也就是2020、2021年。
三天三夜，不能用慾望代替邏輯
過去，京東一直處於高速奔跑狀態，沒有來得及做系統性的經營理念梳理，徐雷掛帥的第一件事兒便是明確經營理念。徐雷召集20多名高管，在肇慶開了三天三夜高管會，分組討論，用了六個小時敲定了經營理念，最後形成一句話：以信賴為基礎，以客戶為中心的價值創造。
三天三夜，高管會重新梳理了前臺、後臺的組織架構，全員討論，打破部門圍牆，共商面向未來的組織變革。為了大家暢所欲言，徐雷沒有參加分組討論，而是坐在最後，讓高管團隊充分深入討論，最後統一投票。
這些高管們在京東工作了很多年，從來沒有過這樣酣暢的討論，所有人都參與，沒有彩排演練。前中後臺是由全員討論出來，這是京東歷史上的第一次。
在過去的高速狂奔之路上，京東零售新項目越來越多，沒有剋制慾望，發展了很多項目，反而影響了戰略資源的利用率。在徐雷的強力推動下，高管會群策群力，統一投票，決定關停一些項目，也保留很多創新項目，定下了主體架構。
在徐雷看來，京東零售這麼大體量的公司，不可能只靠一個部門去做構架，內心要靜，理念要正，不能用口號、用慾望代替邏輯。從外表穿著看，徐雷似乎是一個感性嘻哈的異類;對待工作和事業，徐雷卻一絲不苟、非常嚴謹和理性。
只要有質量的增長，京東客服是最好的
作為京東零售的掌門人，徐雷永遠不會追求單一指標，更看中用戶復購、品類增長等綜合指標，追求有質量的增長。
對於京東這個體量的平臺，單一指標的增長不難，更重要的是有質量的健康增長。徐雷認為，如果增長是依靠強虧損，虧損又是不可扭轉性的，即便規模做起來，虧損狀態也不會改變，一旦不投入，數據會斷崖式下降，這種增長不是良性增長。
在經營理念的推進中，京東在內部推NPS(客戶淨推介值，推薦者佔比減去批評者佔比)，進行了大膽取捨，用NPS來幫助自己把業務做好，而不是過於追求某些單一漂亮數據指標。
京東零售用NPS，意味著用戶口碑是第一位，而商品品質、購物體驗、客戶服務決定了用戶口碑，於是，倒逼“以信賴為基礎，以客戶為中心”的經營理念推向業務深處和細節。
用NPS，運營挑戰更大，但是，用戶體驗會更好，才會真正帶來有質量的增長，這是京東零售變革的精髓所在。
徐雷的每一天，時間都安排的非常滿，由於管理結構相對扁平化，要參加大量關鍵部門的例會。他每週必開一個前臺運營的例會，關注用戶體驗，每兩週開一次客服和體驗的例會，客服和體驗處於很高的優先級，和平臺生態、市場公關是同級別。
過去有一段時間，京東內部過於聚焦數據和成本，對用戶體驗重視度不夠，也引來一些消費者吐槽。在掛帥京東零售之後，徐雷果斷進行了糾偏，將用戶體驗放在第一位，一定要在保障用戶體驗的前提下降低成本。
京東的智能客服越來越先進，會為人工客服進行大量減負，但是，很多工作還是需要人工客服。現在，京東不會刻意強調智能客服和人工客服的比例，而是將用戶體驗放在第一位。
徐雷堅信，從態度到投入，從服務能力到服務體驗，京東客服一定是行業最好的。
一個偉大的企業，要穿越兩次經濟週期
有記者提問拼多多對京東的挑戰，徐雷拒絕評價其他公司，卻給出了一個委婉、深刻、冷靜的答案。
徐雷講到：“放眼全世界，一個偉大的企業要穿越兩次經濟週期，一個經濟週期大概8到12年，可以翻看一下人類最近50年經濟史。在中國，民企能穿過兩次經濟週期的，不是很多，很多大家覺得不錯的企業，連一個經濟週期都穿不過去，在一個週期中生生死死。京東要穿越經濟週期，我永遠定位京東零售是一個零售商、零售平臺。”
抗經濟週期最強的，是零售行業，而京東零售堅定技術驅動的道路。做為零售平臺，京東一定會把銷售做到極致，而技術是讓我實現最低的成本、最高的效率、最好的用戶體驗的工具。
拒絕性感：直播是營銷工具，不是生意
互聯網行業新概念層次不窮，新玩法也千奇百怪，在面對誘惑的時候，徐雷果斷說NO，不需要去證明什麼。徐雷特別不喜歡的是，“事情還沒做出來，就到處去宣傳”，他希望是“事情做出來，大家突然發現，哇!原來是這個樣子”。
徐雷非常冷靜，不願意過度消費用戶信任，更願意為用戶創造驚喜。在某種維度上，徐雷不僅掌管經營，還是用戶體驗的守門人，是複雜異類，又是簡單淳正。
京東有個產品叫開普勒，有朋友說是對標某公司的產品，他的產品已經沒有了。而2019年的“11.11”期間，開普勒計劃為京東帶來超過10%的交易額，競爭對手的對標產品卻已經消亡了。京東企業服務不動聲色，專門服務於中國的大中型企業、國際500強，針對不同訴求，全國有七套系統，業務額已近千億。
這就是徐雷的風格，創造驚喜，不跟風，不追虛名，比起面子，更要裡子，正如華為創始人所說“我要的是成功，面子是虛的，不能當飯吃，面子是給狗吃的。”
徐雷是一個靈魂有趣、穿著有趣的性感男人，但是，在執掌京東零售的時候，卻選擇理性、拒絕性感，哪怕千億業務不如別人三四千萬交易額性感，哪怕不如一些直播性感。
直播很火，短視頻很火，直播購物類也很火，但是，直播購物帶來了不確定性的供應鏈。而供應鏈領域最可怕的是，不確定性帶來的牛鞭效應。某最火直播，已搞倒兩個皮草城，銷售幾千萬，退貨50%。品牌商，將直播當成營銷，不是生意，是為了讓更多消費者產生興趣。
“如果為一場直播進行單獨供應鏈生產，那就是生意，除此之外，叫營銷。營銷與直播是兩件事。直播是特別好的營銷工具，慢慢會成為行業標配，但它不是生意。”
徐雷對直播購物的評價可謂是入木三分，也揭示了行業價值鏈錯配的問題，生意就是生意，營銷就是營銷，營銷是生意的助手，而不是用來替代生意的。
不一樣的徐雷，異類的潮男CEO
一身潮牌，一嘴幽默，高智商，很低調，很直率，這些標籤有點衝突和矛盾，卻密集於徐雷身上，這是一個非常異類的潮男CEO，是中國互聯網界的一個獨特存在。
徐雷生於一個高智商家庭，生長在部隊大院，父母都是科學家，現在搞互聯網，也算是科學傳承了。在這一點，徐雷和高曉松有點像，同樣是高智家庭，同樣是才華橫溢，同樣是個性鮮明，不同的是，徐雷比高曉松更帥一些。
京東零售是京東集團的火車頭，在變革進化之路上，會創造很多驚喜。徐雷是那麼不一樣，在過去一年多的磨難之路上，卻是劉強東最信賴的兄弟之一。
這一切只是剛剛開始，互聯網人不都是苦逼碼農形象，京東人也不都是快遞小哥的形象。我們不一定要熱淚盈眶，卻應該永遠年輕，潮一點，快意人生，這才是真性感。
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