C就是change，就是改变，5就是5个步骤，C5培训法就是通过5个步骤的培训，实现员工工作行为的改变。 对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的某一类知识或技能，而培训不仅是为了要员工多学点知识，而是要帮助其改善工作行为，并进而达到绩效的改善和提升。
C5培训法的内容，主要包括：
第一步，激发培训的意愿
大多数企业在实施培训之前，都会对进行一个诊断--培训需求分析，来了解员工在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析员工的意愿。实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来管理改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……总之是要解决意愿的问题。
C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，如何解决员工意愿问题呢？
思路一，将培训纳入考核。大多数员工特别是管理人员很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫其产生培训意愿。
思路二，把培训与激励机制结合。如果员工参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个外出培训的名额，或者通过这次培训，员工达到了公司设定的某一项改变，公司会给员工一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特别丢人。
思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与员工的工作习惯和娱乐习惯相结合，如果培训太复杂，会让员工觉得改变起来要花很多的时间，结果就是员工根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。
思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。某信息技术企业，下班后或周末，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。
第二步，找出要改变点
培训是干什么的？培训就是补短板，就是要协助解决企业发展中一些管理方面的、或者是能力方面的问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。
这个改变点，要符合以下几个方面：
1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面还是技术（设施）层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，也要划小。
2、员工对于改变有共识。如果只有企业的高层认为某个方面需要提高，而大部分员工完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成员工真正愿意改变。
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，如果这样的行为要操练一年之后才能见效果，员工是很难保持这个信心的。
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的、可评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。
很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，一定要做到战必胜，如果培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果培训就让员工觉得有所改变，那员工就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。
其次就是找出可改变的关键点：
A、清单法。就是围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在的一些问题。
B、座谈会法。通过座谈会，让员工把问题都集中起来，这种方法，只要主持人主持得法，把气氛搞活了，是很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步，确定培训的行动计划
既然问题都找到了，接下来就应该确定行动计划。
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说：“材料我正在准备，下午给你送过去，”企业当中的同级员工，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，领导，这个事请示一下您……
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个部门的人员到另一个部门拜访的时候，先要介绍自己属于哪个部门，然后对方要介绍来访具体事项（双方沟通过程中用时间往往很长），如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本就太高了。前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件发送或文字材料递交就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。员工约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。
5、守时。
第四步，应用与行动要间隔重复
1、要在行动当中改变。比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，给受训员工提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望员工马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果员工能够举出三个例子，就表明员工已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。
2、间隔重复。在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，员工发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。
第五步，评估与确认
如果计划此次培训行动是3个月，那么3个月后，一定要进行评估，看员工到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。
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