韋爾奇說：“先人後事。”華為完美地詮釋了這句話，因為華為從創立初期一直尊崇著先有人才，再有業績這個道理。

某種程度上，我們可以說華為既不是做通信設備，也不是做手機的，它是一家經營人才的公司，它通過經營人力資本來創造財務資本。在《華為基本法》中，任正非就說過：“我們強調，人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”

對於很多企業來說，人力資本的ROI（投資回報率）是企業運作過程中的一大痛點，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑑學習：

精準選才

很多企業認為，只要把人招進來就好了，管那麼多幹嘛？但是，任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與願違。

柳傳志也提出了和任正非類似的理念，他提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的九字方針。有人提出異議，認為應該是“定戰略，搭班子，帶隊伍”這樣的順序才對。柳傳志則認為“搭班子，定戰略，帶隊伍”這樣的步驟千萬不能錯。

那麼華為是如何精選人才的呢？

華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務，A指的是怎樣行動，R值的是結果。華為在運用這套工具後，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業的人才識別率在30%左右。

舉個例子，你有兩位下屬鬧矛盾，如果運用STAR工具來分析，就要了解是什麼原因產生了矛盾？你採取了哪些方法，最終的效果如何？這就是典型的STAR工具的運用。

除了運用STAR工具，在團隊組建方面，華為遵循“價值驅動，能力優勢互補”的方針。一般來說，不管是大企業，還是小企業，都會面臨領導力和管理能力兩個維度的革命象限。

領導力和管理能力是不一樣的。領導力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計劃、組織、安排任務、設定目標、決策、執行等等的能力，這屬於管理能力。

如果一個人領導能力和管理能力都很強的話，適合做規範企業的領導；但如果一個人的領導力很強，管理能力很弱，那麼他適合做新業務的領導，因為他們喜歡建章立制，但是不願意立規矩，屬於創業者的特點；如果一個人的管理能力很強，領導力很弱，這個人適合做成熟業務的管理，因為他們做事情流程化，會規避風險，提高效率。

除此以外，對於外部人才進入公司，為了加速他們的融合，華為一般採取3種手段：

一、對於新進的員工，採用思想導師制。

新員工到一家公司後，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應。因為環境差異太大。而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。

二、對於高級管理人才，採用“金色降落傘”計劃。

空降的高級管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自於不同文化背景的公司，光是用股權將他們聚合在一起，管理難度是很大的。對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：

1、給他們三個月的目標崗位的錢。

2、和空降高級管理人才一起工作的相關元老溝通，讓他們去理解文化的差異。

三、對於高級專業人才，採用“因人設崗”計劃。

管理會涉及到文化的問題，但是技術並不會。如果空降到企業的人才當了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。這時候，就可以讓他們從事技術類的工作，因為技術型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。不要讓空降的人才一開始就當管理者，可以先融合進來再當管理者，否則，這個人才很快就會離開。

倍速育才

十年樹木，百年樹人。人才成長的速度是非常低的。作為一個企業家，一定會有這樣的感受：我拼命地培訓，但是人才成長的速度就是不快。對此，華為的人才培養加速器就值得企業借鑑。如果別人需要花一年時間去培養人才，華為只需要半年。

華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢？

第一，進行試用期員工的底部管理：

將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。採取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。因為華為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產率一直保持在中國企業的較低水平。

第二，進行入職1-3年員工的頂部管理：

中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。大一點的企業可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業人力資本投資回報率由負轉正的核心。這個階段，企業最害怕的是員工離職。當然，這裡的員工指的是優秀的員工，而不是差勁的員工。

有什麼方法，能夠讓差勁的員工主動提出離職，而讓優秀的員工不願意離職呢？華為將入職1—3年的員工全部篩選出來，挑出其中的30%，給予差別化的機會和待遇，差別化的待遇包括長效激勵。一個優秀的員工會離職，一般是外面的誘惑太大，另一個是認為在公司難以成長。華為用了這個方法以後，優秀員工的保留率提升了85%，並且讓底部30%的人更想離開這家公司。

第三，進行員工的退出機制管理：

目前，中國企業在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。如果企業不重視人力資本的流動性，只注重現金流，企業的發展就會變慢。這時候，退出機制非常重要。退出機制有四種方式：

1、副業分流

這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那麼快的員工分流出去。舉個例子，中國電信通過成立中國通信服務有限公司，分流了30％的人。

2、角色轉換

角色轉換是把執行層的人變成非執行層。舉個例子，在企業變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經和你一起打拼過江山，面對這些人，怎麼辦？最好把他們請到董事會，當然，董事會的成員是有限的，除了轉換為董事會的成員，還可以將他們轉換為中顧委。

3、提前退休

用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。

4、內部創業

提供資金給內部員工進行創業，這是互聯網時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。

有效激勵

傑克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優勢，就必須讓每個員工都保持敬業。”而進行有效激勵的目的，是為了持續提升員工的敬業度。

在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵機制的基礎，當然，績效管理不僅僅是為了兌現獎懲。更重要的是，可以提升目標能力。

中國很多企業有兩個部分沒有做好。首先是績效過程輔導，不僅要設定績效目標考核，在過程當中，還需要讓員工懂得如何實現這個目標。其次是做增量考核，而不是做絕對制考核。因為今天做得好，不代表以後也做得好。

企業發展是看增量，而不是以當下的眼光去看待，如果僅僅只看當下，企業就完蛋了。另外，同一個崗位，同一類人，企業都不能用同一個指標同一個權重去考核。要看到員工的進步。

另外，績效管理還能上下統一。意思是員工可以根據上級下達的目標自己給自己定下目標，同時管理目標，讓目標實現。每個人都不希望別人強加不喜歡的事情給自己，下屬也是一樣，讓下屬自己參與到目標的制定中來。管理層要做的事情，不是一個下達命令的人，而是成為一個

幫助者，幫助下屬達成目標。

華為之所以在人才運營上，成為跨行業的黃埔軍校，有一個很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系，分別是固定薪酬+變動薪酬+長效激勵+福利。

固定薪酬指工資，而變動薪酬一般指的是績效獎金，工資的設計要合理，因為公司是作為薪酬激勵體系中的基礎，會影響浮動薪酬的發放。打個比方，一個清潔工一個月工資3000，一個技術人員，一個月工資是6000，如果發四個月的獎金，對於清潔工來說，就能分到12000，對於技術人員來說，就能分到24000。

長效激勵中，華為增加了TUP，指的是時間單位計劃，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年逐步兌現。本質上是一種特殊的獎金，是基於員工股歷史貢獻和未來發展潛力來確定的一種長期但非永久的獎金分配權利。

打個比方，加入2014年授予給你1萬的TUP資格，虛擬面值假如為1元，第一年沒有分紅權，第二年，也就是2015年開始，可以獲得10000x1/3分紅權，第三年，可以獲得10000x2/3分紅權，第四年，可以全額獲取100%的分紅權，第五年，除了獲得全額的分紅權，還會進行升值結算，如果面值升值到3元，在第五年獲得的彙報是：全額分紅+10000（3-1），與此同時，還會對這10000個TUP單位進行權益清零，未來每年都有可能被授予，形成逐年疊加的收益獲取模式。

之所以要增加TUP的獎勵，是為了解決“老傢伙們”躺在股票收益上混日子以及互聯網新貴們的“人才掠奪”問題，同時，還能解決“拉車和坐車的人的分配公平性問題”，另外，還解決了外籍員工的長期激勵問題，這個激勵能夠覆蓋全球。

對員工進行有效激勵，員工的敬業度就越高，業績也越好，公司的發展也會越來越好。華為對人才的有效管理，讓人才成長速度成為中國第一。

總結來說，就是選人要準，育人要快，激勵要有效，企業只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業中更優，長期競爭力更強。華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業，但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。▌

注：此文來自高維學堂旗下的“科學創業派”。