阿宁是公司部门主管，近日在电话里吐槽说，现在的员工越来越难关了。资格老的油盐不进，倚老卖老；年纪轻的个性张扬，管理一严格就闹着要辞职。这不上周，阿宁不过是对部门上班摸鱼现象进行了训诫，并出台了相应的措施，对偷懒的情况进行约束，一个员工就认为阿宁借题发挥搞针对，直接辞职不干了。领导还为此找阿宁谈了话，希望在管理的时候，注意方式方法，不要引起团队内部矛盾。

阿宁心里委屈的不行，管理下属，严了不行，闹意见；松了也不行，目标完不成。阿宁觉得，像她这种小主管，大概是用来被前后夹击的，上有领导一座山，下有员工千条河，该怎么办呢？

员工服从性差，管理一严格就辞职，这样的问题，不止是阿宁的问题，领导死压，下属死扛，领导满面怒容，下属满腹牢骚，工作还要怎么开展呢？关于如何解决，或许只需要一分钟的时间。

“一分钟”的理念，来自于1982年肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的一部管理学著作《一分钟经理人》，该书通过讲述一个年轻人寻找完美管理和领导技能，揭示了三种高效多产的管理秘诀，并形象生动地指导管理者如何在现实环境中行之有效地应用这三个管理秘诀，即“一分钟管理”。该书是美国畅销的管理学作品，曾在《纽约时报》畅销书排行榜中连续3年荣登榜首。

好方法不怕老，大道至简，我给阿宁的建议是，不妨就试试一分钟管理法，就像歌里唱的“我在等一分钟，或许下一分钟……”

01 一分钟目标

在说一分钟目标之前，我们先来回顾一个“喝汤”的故事：

一个装扮像魔术师的人来到一个村庄，向迎面而来的妇人说：“我有一颗汤石，如果将他放入烧开的水中，会立刻变出美味的汤来，我现在就煮给大家喝。”这时，有人找了一口大锅，有人提了一桶水，并且架上炉子和木材，就在广场煮了起来。陌生人很小心的把汤石放入锅中，然后用汤匙尝了一口，兴奋的说：“太美味了，如果再加入一点洋葱就更好了”。立刻有人冲回家拿了一堆洋葱。陌生人又尝了一口：“太棒了，如果再放些肉片就更香了”。又一个妇人快速回家端了一盘肉来。“再有一些蔬菜就完美无缺了。”陌生人又建议道。在陌生人的指挥下，有人拿了盐，有人拿了酱油，也有人棒了其它材料，当大家一人一碗蹲在那里享用时，他们发现这真是天底下最美味好喝的汤。

在这个故事里，陌生人和村民都有一个共同的目标，喝更好的汤，为着这个目标，他们愿意奉献自己手上的资源，不计得失，这就是目标的魅力。所以，在《一分钟经理人》里，第一个秘密是建立一分钟目标。目标引发行为，你获得重要成功的80%都来自于你20%的目标，所以我们要对那20%设定一分钟目标。

1.明白目标一致的重要性

领导与下属的主要矛盾，来源于目标的不一致性。常常有人抱怨，你想谈钱的时候，老板和你谈理想；你想谈未来的时候，老板和你谈钱，所思所想，总是不在一个频道上，这就是目标的不一致性。

在团队目标上，缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果，都会影响工作的推进。目标不应该是领导给员工单方面布置的，一个目标的制定过程，应该是经理人和下属、同事一起商讨达成一致的。

所以第一步，你需要召开一个，就目标一致意见的会议。

2.制定一个好目标

接下来就是要制定一个好目标，通常，我们衡量一个目标的好坏，会用SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），使目标更加科学化、规范化，更能保证对员工工作考核的公正、公开与公平。

• S代表具体(Specific)，指目标要切中特定的工作指标，不能笼统。比如你说，我的目标是“世界那么大，我想去看看”这就是笼统，但你说想去浙江某地的古镇，这就是具体；
• M代表可度量(Measurable)，指目标是数量化或者行为化的，验证这些目标是否完成的数据或者信息是可以获得的。比如，我们做新媒体，对平台的数据指标有PV/UV，一万或者一千，都是很直观的视角；
• A代表可实现(Attainable)，指目标在付出努力的情况下可以实现，过高或者过低，都不利于激励作用；就像王健林说先赚它一个亿，那是可以实现的，但如果你也这么定目标，那几乎是不可能的；
• R代表相关性(Relevant），指目标是与工作的其它属性相关联的。比如部门定目标，必然是为公司的整体利益服务的，而不是独立的个人英雄主义；
• T代表有时限(Time-bound)，注重完成目标的特定期限，我们为什么每年要立FLAG，就是为了倒逼目标，你一年内要赚100万，和你一生要赚100万，这是完全不同的概念和结果。

3.记录共同的目标

目标不能只是嘴上说，或者管理者说，当对目标达成一致意见的时候，一定要制造仪式感，用不超过250字描述目标，并写在一张纸上，邀请管理者、员工，分别签上自己的名字，作出自己的承诺。

4、强化目标记忆

过去，网络上有一句很流行的话，要重要的事情说三遍，目标也是如此。目标制定出来，达成一致意见之后，员工们所做的事情，往往是遗忘，为了防止这件事情发生，我们需要反复阅读目标，每次用大约一分钟的时间。

听起来有点像街头商店，或者保险公司上班前喊“我一定行”的口号。但存在即合理，当目标被每日诵读，直至印刻进脑子里，就像每天面对自己的承诺，让人不得退缩。

5.审视各自的目标行为

我们常常说，工作要复盘，可有多少人，对自己每日的工作进行复盘了呢？

• 今天做了些什么事情？是有价值的吗？
• 今天的行为为目标的实现贡献了哪些力量？
• 今天的工作，拖累整个部门的进度了吗？

行为可以有过失，但是不可以有欺骗，过失可以改正，欺骗只会像雪球一样，越滚越大，所以正确审视自己的表现，有助于目标的推进。

6.判断行为是否与目标一致

最后一步，就是判断，哪些行为是与目标有益的，哪些行为是与目标无益的，为下一个一分钟，作好准备。

管理者和下属之间召开会议，制定共同目标，书写简短声明，并时刻回顾审查以确保的确有所进展。这整个过程并不是真正意义上的“一分钟”，也不局限于60秒，而是说，会议时间要短。确立一分钟目标的意图在于保证每项工作的责任都能够得到理解，避免造成效率低下。

02 一分钟赞扬

1921年，查尔斯·史考伯担任美国钢铁公司的第一任总裁时，钢铁大王卡内基给了他100万美元的年薪。对此，史考伯说，他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励”。

诚于嘉许，宽于称道。《一分钟经理人》的第二个的秘密在于一分钟表扬。根据马斯洛需求理论，当我们满足了基本的生理和安全的需要后，我们会追求更高层次的需求，精神上的需求。而赞扬，恰恰就是精神需求的一种。

在一分钟目标里，我们已经判断出哪些行为与目标是一致的，管理者要做的是，及时对这些行为作出反馈。员工在自我感觉良好的时候才能做出优秀的业绩，因而帮助别人获得良好的自我感觉是提高效率的关键。一分钟称赞的内容包括：

• 预先告诉员工你会对其工作业绩作出评价；比如我们经常会说，谁做的方案更好，将会获得奖励；
• 及时地对他们称赞；千万别时过境迁了再来称赞，那毫无用处，要及时称赞；
• 告诉员工细节；有的管理者，在表扬一个员工的时候，会说她很努力很优秀，却没有具体事例，导致引起下面员工的不服，所以，在称赞时，要描述成就、细节，描述感受，和对其他人的帮助；
• 停下几秒钟，让员工静静地"体会"你的开心，享受称赞带来的喜悦；有的管理者表扬完后，就马上进入下一个议程，会让员工意犹未尽，不妨留些空白时间，甚至带来一次鼓掌都可以；
• 鼓励他们以后继续这么做；趁热打铁，提出管理者的期望，并表达管理者的支持。

我们常常觉得，称赞是一种学生思维，其实不是的，称赞对员工来说，是一种认可，是对他们工作的看到，职场上不是做奉献，不讲究默默无闻。称赞，是一种表达肯定的最好方式。下属需要上级及时的正面反馈，这种正面的反馈，能对缺乏信心和经验的员工给予鼓励

快递员外卖员送达时，顾客的一句谢谢是称赞，他们会一整天都沐浴在工作的快乐里。所以，称赞是员工热情、主动性的来源，而不是学生思维的延续。

03 一分钟批评

有称赞就会有批评，在判断行为的时候，有与目标一致的，也会有与目标不一致的，那么对不一致的行为，自然也要作出反应，否则的话，以德报怨，何以报德？

《一分钟经理人》的作者认为，对周围人保持诚实意味着在他们犯错时提出批评。很多管理者不好意思去批评人，不敢说，就怕引起不必要的矛盾，要么反馈不清晰，要么过很长时间才集中反馈，反而给员工造成不好的印象。

1.批评的误区——三明治批评法

很多管理者，在对员工的错误进行反馈时，会采用“三明治反馈法”，即在一开始先表扬（第一片面包），接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。这种“表扬—指出不足—表扬”的方式，看似合理，但其实经过多年的锤炼，员工已经免疫了。他们会更关注到两片面包，而不是那里面的夹心。

2.批评的步骤

人们需要在做对时得到称赞，也需要在做错时得到提醒和批评，这样才可以让他们更好地发挥优势，达到自己的目标。那么，在批评的步骤上，和称赞有异曲同工之妙：

• 丑话说在前头：提前告诉下属你将对其工作做出明确的评价，做的不好会有相应的处罚措施；
• 及时反馈：在事情发生后（刚做错事的时候）立刻对他们进行批评；
• 细节具体：明确具体地指出错误之处，不是为了批评而批评，不借题发挥，要对事不对人；
• 个人感受：以情感打动员工，告诉他们这件事带给你怎样的感受，而且要说的非常明确；
• 沉默的力量：沉默几秒钟，让员工体会到你的为难、失望和犹豫；
• 重拾信心：提醒他们你多么器重他们，肯定地告诉对方你认为他们本身能力很强，工作做得很好，只是在这件事上做得不好；
• 不翻旧账：批评过后，事情就过去了，很多管理者总是喜欢在批评的时候翻旧账，这样会丧失客观性，让员工不耐烦。

连开创贞观之治的唐太宗，都会虚心接纳魏征的“批评”，更何况是我们，“批评使人进步”指的不是说要严格，而是要对事情有及时的纠正，批评，是迭代优化的关键。

04 总结

爱因斯坦说，真理之美在于其简洁、对称、典雅、力量。那么，管理真技能之特点，必然也是简洁的。

一分钟目标，让员工与管理者成为一条船上的人，一根绳上的蚂蚱；一分钟称赞，让员工得到精神的满足，加足工作的马达；一分钟批评，让员工及时的修正，不断地进化……看似一分钟，台下十年功。

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