老夏分析師

說明，講清楚，制度管人，只認錢不認人。認為否是應該的。軟硬兼施

學無止境X5ZJ

我開了7年公司，以我的經驗來說，小公司不需要管理，管理就是以降低效率為基礎的。小公司只需要聚焦核心業務，快速迭代，所有的精力全部放在產品和市場上面。

你的問題，更確切的來說，是應該解決領頭人怎麼讓團隊更有凝聚力。馬雲說過，留不住人無非就是兩點：錢沒給夠，或者乾的不開心。那麼我們就從這兩點來說說，小公司應該怎樣做。

一、給足利益

如題主所說，自己給不了太高的工資，這也是所有小公司面對的問題。對於小公司來說，能給的只有股份。把股份分給核心團隊成員，幾乎是所有初創公司的做法。

但是在沒有表現出一個良好業績的前提下，怎麼能讓團隊成員認可股份的價值，並且會為之努力？這就是考驗創始人人格魅力的時候。

我的答案是：畫餅。或者換句話說，給團隊成員一個信心，對於未來的信心。很多人可能會反感這種方式，認為別跟我談虛的，我就是要錢。

那麼這個餅應該怎樣畫，我認為是創造一個共同的價值觀，讓員工認同你的價值觀，對於所說的事情是認可的。你可以把員工看成是你的投資者，你要想辦法用自己的價值觀打動你的員工。

經常告訴員工，我們要做什麼，用什麼樣的一種商業模式，未來如何一步一步發展的更好。如果你的價值觀能夠打動別人，那麼這個人一定會願意陪你創業。如果你的價值觀打動不了別人，那也沒有辦法，只能繼續尋找認可你的人。

如果只看工資，對於未來沒有任何想法的夥伴，我建議就不要找了，因為這樣的人不適合在創業公司裡面呆，創業公司需要每個員工發揮出100%的創造力和內在潛力，才有可能成功。

二、做的開心

如果讓員工做的開心，並不是每天帶著他們吃吃喝喝，沒有錢的時候，整天去吃喝是不負責任的行為。

每個人除了口腹之慾以外，還有成就感、自尊、價值感，這些都是更高級的情感，小公司就要想辦法滿足員工的這些需求。滿足了這樣的需求，員工也會對公司更有認同感和歸屬感。

在工作中，老闆要更懂得傾聽，懂得溝通和放權，讓每個人可以創造出來屬於自己的成績。還可以做一些細節的東西，比如某個目標達成後，給與該員工一定形式的獎勵和肯定。

沒有錢的話，可以劃一部分的股權作為激勵股權池，用股權作為獎勵，讓員工在達到成績後，能夠獲得相應的股權獎勵。

總之，小公司按照大公司作一些所謂的人事管理是完全沒有必要和意義的，公司發展的階段不同，所做的事情也不同。

小漁的創業信條

初創的小公司怎麼管理？這個我有經驗，之前我作為小公司的創始人也是這麼過來的。現在把我的經驗分享如下：

1、 首先，我講下我認為的“管理”是什麼意思。所謂的管理，說白了就是如何更好的讓別人為我們幹活，同時也是如何更好的發揮自己的能力的過程，主要是管理他人及自我管理。而作為小公司，創始人的管理，我覺得主要是圍繞四件事就可以啦“人、財、務及自我管理”，具體如下。

2、 關於人方面的管理，公司還小，設置簡單行政人事規章就可以了，粗點，不要像大公司這麼細，制度太多太小了，公司會缺乏活力及靈活性的。我們那時公司就是做了一個小本子，關於企業文化、上下班時間、考勤、薪資、福利等做了基本的規定，然後大家宣導以下，簽字確認就可以了。

3、 關於財方面的管理，也是粗放型為主，我們制定了財務基本規章，就是用款、報銷的基本流程做了規定，畢竟很多時候都自己自己給自己報銷的，你懂得。然後我們的會計都是外聘兼職會計的，他一個月做一次賬，出納很多是老闆娘兼職的，或者老闆自己兼任，也沒有多少賬好做。正常的納稅什麼的，一般外聘兼職會計可以搞定的。

4、 關於務的管理，這是最重要的。初創的小公司一定要也業務為中心，業務做起來才有收入，才能生存下來。所以作為創始人的工作中心是抓業務，抓創收。業務管理我們平時用的套路都是目標管理法，制定合理的業務目標及激勵方案，分解到月度和周度，然後列出達成目標需要做的事，進行合理的分工，然後定期開會討論達成的進度。最後跟進目標的達成情況，設定相應的獎罰措施，剛開始可以以精神獎罰為主。我們經常是業績目標沒達成就是運動懲罰，比如跑步、仰臥起坐，業績達成或者超額完成的就是物質獎勵，獎錢。

5、 小公司創始人的自我管理，這個作為創始人要非常的注意了，時刻牢記創業的初心，這樣你才不會被業務的好壞所影響，特別業績困難就是開始懷疑項目和公司。我的把創業當做一種經歷，通過這次經歷，我們可以充分及挑戰發揮我們的能力，鏈接到不同的人脈，我們可以收穫到不同的財富，看到特別的風景。

6、 這裡需要特別注意的是，公司雖然小，但合夥人或者投資人是否在公司做事，如有這種情況，那特別要注意與合夥人保持絕對的透明和溝通充分，以免大家信息不對稱帶來的公司內耗。

小公司管理靠人情，大公司管理靠制度！

公司雖小，五臟俱全，先建立文化層，要有共同的願景、使命、目標，大家知道跟著公司這條大船到底要做什麼，實現什麼，價值是什麼。

其次要讓每個員工知道自己的崗位職責是什麼，創業初期人員比較少，有的一個人可能負責好幾份工作，那麼清晰的崗位職責就顯得非常重要。

再次就是建立公平的薪酬體系及激勵機制，多勞多得，少勞少得，每個人都可以得到公平的待遇，要讓員工知道付出與不付出是不一樣的。

初創公司，招人會比較困難，能入職及跟著你的，都是對公司抱有希望的或團隊有感情的，所以小公司不建議有太多的形式制度，可以適當的人情化管理會更有效果。沒事多聚聚餐，搞點有利於團隊合作的小遊戲，效果會非常好。

管理沒有通用的方法論，可以加強自身的管理知識學習，靈活運用，不斷調整。

對於小公司來說，目前最重要的是活著，有業務進來，讓員工有事做，看到希望，可能比你說再多效果都要好。

怪咖大叔

創業初期管理團隊，老闆必須做到以下五點:

一、制定公司發展的目標

創業團隊要制定一個發展目標，根據公司的現狀進行細化分解，讓每個團隊成員都明白自己公司的發展方向，明確目標統一思路，兄弟齊心其利斷金，即便在日後公司運營出現問題，公司成員能夠齊心協力去解決問題。

二、團隊分工要明確

創業初期往往因為資金和人手不夠，導致每個團隊成員的工作量多而複雜，效率很低，所以準確的自身角色定位是團隊建設的重要砝碼，事實上一個企業一個部門想要共同創造出優良績效，首先要明確工作的流程和基本的工具，對每個個體做出一個準確的定位。而最終導致業績不佳的原因在很大程度上是由於成員對自身在組織中的定位缺乏認識以至於定位不準、不足、不對，最終沒有發揮應有的作用，沒能盡到應盡的職責，反而起到不夠積極的效果，所以現實工作中的角色定位一定要讓團隊成員更清醒的認識自己，這樣不僅有利於發展培養鍛鍊自己的所長，更能充分提高團隊的綜合實力。

三、制定公司的管理制度

任何公司一開始創業不可能有完善的制度，也做不到這一點，但不能沒有管理戰略的框架，創業公司第一階段都是全力以赴做業績，使公司生存下來，等公司到了一定規模開始抓管理，但是有的轉型成功，有的轉型失敗，縱觀下來，轉型成功的企業都是開始雖然沒有完善詳細的制度，但他制定了管理戰略的框架，轉型失敗的企業雖然也制定了制度，但肯定沒有制定管理戰略框架，結果不是分家就是制度派與自由派天天內部鬥爭，所以創業團隊在公司成立初期就要制定一個合理的公司管理制度，讓公司朝著良性方向發展。

四、建立良好的溝通機制

創業過程中充滿了不盡的不確定性，挑戰與艱辛。為了創業成功，創業團隊需要將成員的力量協同最大化，所謂集思廣益，群策群力，心往一處想，勁往一處使，這就是創業團隊成員的自動自發，主動的去參與大大小小的事物中，建立一個良好的機制，能夠遇到問題和矛盾後馬上提出，大家商量解決，不讓小小問題越積越大，最終落得不可調和的地步。

五、制定合理的利益分配製度

俗話說：雖可共患難，尚難同享福。

創業開始每個人都是豪情萬丈，意氣風發，當取得一定的成績便願坐享其成，得其所得，分了蛋糕好享受餬口，卻未想蛋糕是否夠大，蛋糕還能做得更大，還可以有更多的蛋糕，蛋糕分完了團隊也該散了，創業的夢做到此便已結束，雖然在創業初期大家沒怎麼想過能賺多少錢，但是目的就一個，那就是賺錢，未雨綢繆，為了避免後期團隊成員在利益分配上產生爭執，在創業初期，就要制定一個合理的利益分配製度是非常有必要的！

總之創業路上苦樂相伴，最重要的是信念，耐心和恆心。

天成聊職場

新成立的小公司就不要計件那麼多了，不要去搞什麼標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的，完全沒有必要。

為什麼這麼說那？

新公司就幾個人，財力一般不是很雄厚，最重要的是活下去，有業績，有錢賺，才能有下一步的計劃。

如果一段時間不賺錢，標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的做的再好。也逃脫不了關門大吉的厄運。

第一步：老闆帶頭，帶著大家一起攻一個項目或者幾個項目，一定要老闆親自上陣牽頭操作。此階段以人治為主，老闆親自帶頭，親自操刀，親自，，，什麼都要親自過問，這樣才能保證少犯錯誤，少走彎路，並且項目會在自己掌控之中。這個時候是輸不起的。

第二步：得到利潤在第一時間給大家分享，慶功，分發紅利，這樣員工才有幹勁，才有盼頭，才能全心全意的跟著老闆來幹，盈利分享是很重要的。

另一方面就要與員工處成兄弟，拉攏人心。有錢有人心，下屬就會穩定。

所以說鼓勵，鼓勵，再鼓勵，一定要多鼓勵員工，哪怕是很小的進步。因為這個時候隨便一個人可能都是多面手，走一個人你都會手忙腳亂。

第三步：一直做到盈利爆發，有一定的資金積累，開始挑項目做，且自己再去管人的時候感覺力不從心，人員變多了，這個時候回頭看看公司已經不是以前那個小公司了，這個時候就需要做標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的來幫助企業更進一步的發展。

企業的發展離不開初創期～快速成長期～穩定期～衰退期。是一個不斷攀升的狀態，每個階段的需求不同，方法不同。

老袁說職場

成立了一家小公司，那說明你自己的創業之路正式開始了。有5、6個人跟著你幹，你自己想帶著這幾個兄弟們，創出片天地來，很好的事情，但談到怎麼管理，有幾點想法跟你說說，看對你有什麼幫助沒有：

首先，成立個公司很簡單，主要看你在做什麼事，做的事要靠譜，一是這事是你深思熟慮、有市場調研、有前期準備的事情，事不對了，做的越多虧的越多；二是這事是能夠快速帶來現金流的，有很多的小公司，都是死在沒有現金流上的，最短命的公司也就2、3個月的時間；

其次，再說管理。公司的管理就是管人，前期你這5、6個人，是不用什麼管理規章啊、制度什麼的，要靠那些去管理，也會死的更快。這樣的公司前期都是靠情來管理，即靠你對大家的一種兄弟姊妹情，不要把他們看成是你的員工，而是兄弟姐妹，有什麼事大家商量著來，但你做為家長，就要有家長的做派，決策迅速，什麼事情你要帶頭做，而不是高高在上，以老闆的身份命令人，有人工作犯錯誤、不積極主動，儘量私下溝通，以情動人，如果真有特別負面的人，也要當斷則斷，儘快走人，而不能有婦人之仁，否則，一個老鼠會壞了一鍋湯；

再次，分配問題。如果公司的業績還不錯，那有收入的話，要把大部分拿出來給大家做獎勵，因為前期大家的工資待遇都不是很高，如果企業有了收益大家立馬能看到收益，這種激勵的效果是顯而易見的，等公司慢慢起來了，發展壯大了，以後的錢有得你掙！

石榴王123

題主好，很高興回答你的問題。

關於如何管理小公司，如何讓員工死心塌地跟著你幹？結合個人經驗，有幾點小建議：

一、先抓業務，管理不宜過細，管理不要大於經營。

公司小、人少，又在起步階段，建議先把重心放在抓業務上，業務起來了，有盈利了，大家才更有信心。管理方面宜粗不宜細，不要一新公司一上來，經營都還不太好就大談管理，管理只能為經營服務，管理不能大於經營，初創階段定個現實點的目標，日常管理方面有些基本業務流程、基本工作原則，有上下班時間規定差不多了。日常管理主要靠相互信任，相互配合，靠創始人個人魅力。

二、一定要制定業務激勵計劃。

再小的公司，要讓員工死心塌地跟你幹，與創始團隊成員利益共享是非常重要的，平時月度或季度業務提成標準，年度獎金或利潤分享計劃都要有，而且要早點出，年初就要告知大家並簽字確認，不要到年底再來提，激勵作用就小了。

三、如公司是幾人合夥，則要先定好合夥規則。

如公司是幾個人合夥建的，建議先定好合夥規則，簽定合夥協議，明確股權佔比（不要平均），利益分配、退出、增加合夥人等機制。還有，如果合夥人全部或部分人都在公司掛職，如何分工，工資開多少，重要事情如何決策，最終誰拍板等方面，都要定好。這方面可請懂法律的朋友幫忙或請專業律師幫起草協議。這些方面不明確後患很多，我一朋友5人合夥開公司，口頭說好5人股權平均，都在公司掛職，因平時關係好，就沒簽協議，結果幾個月後問題多多，誰都說了不算，各人忙閒不均，工資一樣相互不滿，有人要退出，怎麼退沒書面約定，直接閃人，公司業務大受影響！

以上供參考，希望對你有所幫助！

淡而不定

新成立一家公司，只有五六個人，從管理上來講難度是比較高，甚至不亞於五六十人的管理，因為沒有中層管理。萬事開頭難，特別是在初創時期，雖然管理的人員不多，但是在這個階段管理也是很不容易的。

為什麼新公司，微小型團隊更難管理？

因為你是剛成立的小公司，新公司往往為了節約成本，不會招聘經驗太豐富或職場性太強的員工，資歷深的人才小公司也不一定招的來或留的住。

另外幾個人的微型團隊，作為老闆的你也是在創業初期，你的員工不會對你有太高的敬畏心，大部分員工更多也是為了混個工作餬口飯吃而已，屬於散兵遊勇型。以上原因，就是五六個人團隊管理的難點，作為創業者的你，應該有這方面的思想準備。

那麼怎麼管理微小型團隊，讓他們發揮最大的價值。

1.公司目標與遠景

小團隊也要樹立明確的目標，傳達公司的階段性目標和遠景，讓每一個員工知道公司發展方向。

2.制度和軟性管理相結合

小團隊需要通過制度和軟性管理，管理上體現人性化，然後每位員工對公司有歸宿感。切記勿用強制化的制度去制約員工，造成不必要的反感。

3.工作職責和團隊協作

小團隊小不能一個蘿蔔一個坑，很多時候是一人身兼數職，除了每個人負責自己一塊工作外，在空閒之餘也能配合幫助其它工作一起進行。千萬不能出現忙的忙死空的空死的狀態。充分調動每一位員工的工作能動性，將員工價值最大化。

4.老闆的狀態影響員工

小團隊中老闆是榜樣，有什麼樣的老闆就有什麼樣的員工，讓每一位員工對老闆有崇拜感，讓你的能動性帶動全員。

5.工作氛圍

小團隊氛圍營造可以更生活化些，比如平時的工作培訓、工作暢談，不一定要正兒八經在公司開會一樣，可以把場景切換到咖啡廳，茶室等地方，以聊天討論的方式，讓員工更輕鬆的說出自己的想法。平時也可以經常聚餐和去戶外活動，提高團隊凝聚聚力，讓大家感受到公司像一個小家庭一樣。

小團隊必須做到團隊內部相對公平，切勿出現太懸殊的不公平，讓每位員工感受到獎罰分明。

所以小團隊讓全員都能充分發揮工作積極性，做好管理的同時老闆也要做好自己，讓大家覺得雖然目前公司規模不大，但跟著這樣的老闆有前途，未來有發展。隨著公司的發展，小團隊也是會發展壯大的，也是有晉升和職業發展的前途。

光說LEO

我十幾年前就面對和你一樣的問題，隨著時間推移，想想當時很好笑

想當一個成功的小老闆，必須具備很強的親和力，和員工打成一片，千萬不要擺老闆架子，小公司和大公司管理團隊上區別很大的

5-6個人小公司，相當於一個小團隊，很多事情都要自己親力親為，不是不相信員工，而是隻能成功不能失敗，打工者到啥時候也會把工作當成自己家的事一樣

工資只是一方面，未來半年一年以後就會看到效果，千萬不要跟員工放空炮，這樣會對整體有不好影響

最好每天早上上班開個早會，大家有什麼不滿或者工作上的事都可以說說，作為老闆在做成一比生意後，經常聚聚餐

主要就這幾個問題，幾個人的團隊，不是管理的，把有能力的人培養起來，沒能力人放在不重要的地方，

企業管理，管人是一門學問，這個教不了，必須自己慢慢去摸索，等到你公司做到幾十人以上規模就輕鬆了，只管把握大方向，下面那麼多部門主管，經理忙的就是他們了

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