不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香——《上堂开示颂》
新闻事件：2月26日，有消息称，在纽约举行的消费者分析峰会上，可口可乐CEO詹鲲杰向分析师透露，在2019年中，可口可乐再度砍掉了600多个产品。据悉，这些产品大多数只占据总销量1%，却由于各式各样原因，一直在占用公司资源。值得一提的是，这是可口可乐再次清理旗下非热销产品。2018年，可口可乐曾砍掉约700个产品。这意味着，自詹鲲杰的上任，在可口可乐总计2000个产品中，已经有约1300个产品消失了。
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企业要学会“饱和攻击”
今天早上，小编在朋友圈看到著名营销专家王海宁老师发的一段话：“选择期时要通过最宽范围的最小投入，尽可能获得各个选项的详尽信息。而一旦过了选择期，进入决定期，则要把其它选项统统砍掉。要么没有下决心，一旦下决心，就要发起‘超饱和攻击’。认准一件事，疯狂的投入超量资源、以两倍、五倍、十倍以上的资源投入去做事，才会获得意想不到的结果。很多人选择期时不做尽职调查，行动期又不懂投入超量资源，发起‘饱和攻击’，所以很难成事。”
对于做“减法”，集中进行“饱和攻击”方面，从4年前的700万到今日3个亿销售额的芭米是最有发言权的。对此，芭米（中国）总经理刘凤亮表示：“芭米早期产品品类繁多，烘焙类马卡龙、曲奇、各种类型小蛋糕一应俱全，直到尝试牛轧小品类。做牛轧后我们进行了一个大胆的尝试——以前的产品全部砍掉！专注牛轧饼、牛轧奶芙产品，这一步奠定了芭米的发展基调，保持这种专注性才能形成产能，形成技术攻关，做市场专注度，这才有了今天。”
但是，根据记者走访发现，大多数食品生产企业依旧没有意识到做“减法”的重要性。在去年跟随全食展营销沙龙团队前往沂水、泗洪、泗水等地的食品生产基地时发现，很多食品生产企业不仅拥有大量SKU，有些甚至拥有多个品牌商标，但被问及如今各类产品的销售情况时，企业负责人说的最多的是，“总体销量情况都差不多，即使有些销量并不好，但是多一个品类多一份收入来源，业务员也更好开展业务。”
对此，作为全食展营销沙龙发起人的王海宁表示，“企业一定要学会做减法。做企业，无非是人力、物力和财力资源的整合运用。而一个企业的资源是有限的，所以要聚焦一个品牌、一个LOGO、一个（系列）单品。砍掉80％不赚钱的产品，轻装上阵。这些产品，表面上是产品，其实是成本、是费用、是库存，是企业的拖累。用从前浪费的企业的人力、物力和财力资源，来专注那剩下的20％，那么渠道落地和传播推广的费用也有了。不需要增加任何支出，还节约资源，这是真正的‘环保’。”
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可口可乐全品类战略下的“减法”
虽然今天的可口可乐依旧在进行不断开拓新产品的全品类战略。但可口可乐的“减法”动作却从未停止过，因为创新和做“减法”两者之间并不矛盾。创新是为了适应消费者不断变化的需求，而做“减法”则是把更多消费者认可度低的产品砍掉，从而为创新提供更多的资源支持。
不过，创新从来不会100%成功，往往与创新相伴的不是成功，而是失败。对失败的恐惧使得可口可乐大量的僵尸产品被保留下来，以期待未来可能存在的爆发。对此，詹鲲杰也曾表示，对大公司来说，对失败的恐惧通常是创新的最大障碍。“我称它为‘新可乐综合症’，人们害怕做新的事情。”为此，可口可乐甚至推出了一项创新奖，以表彰那些失败的项目。
但在鼓励失败的同时，所有的失败产品依旧需要被管理，也就是清除掉这些僵尸产品。可口可乐前CGO弗朗西斯科也表示，砍掉不成功的产品是非常有必要的举动，如果不从失败中吸取教训，僵尸产品会源源不断地出现。
继而，仅仅在2018年可口可乐就淘汰了近700种僵尸产品。显然，这些占据产品总量30%，却只能贡献1%销量的饮料已经到了需要被快速迭代的时间了。于是2019年，可口可乐再度砍掉600多种产品。在不断创造更多的新产品的同时，通过不断的迭代和创新，塑造更多受到新生代消费者欢迎的产品。
对此，可口可乐的CEO詹鲲杰则表示，公司此举更多是为了减少公司工作中存在的干扰因素，以保持专注，不断提高供应链效率，为创新开辟更多的增量空间，以求能够获得更多的增长。
后记：面对时下越来越激烈的市场竞争局面，连可口可乐这样大体量的国际巨头都在坚持做“减法”，聚焦资源，保持专注性，把更多的资源部署在能看到更多增长机会的方面。这是值得国内地食品生产企业去借鉴的，“刮骨疗伤”虽痛，但却能为未来的健康发展奠定坚实的基础。
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