狂嗨之后的寂寞
公司将对部门和个人下达业绩考核指标，并及时做出通报反馈，这一点你有什么意见或者好的提议吗？
首先，我觉得公司做业绩考核并及时通报反馈的做法非常好。
一个负责任的企业必须要把工作量化，必须执行绩效考核。
在执行过程中我有以下建议:
一，要结合公司实际情况，先制定年业务目标，根据淡旺季（或者其他制约因素），分配到每个月，然后再下分到各个部门（技术、产品、 运营等），部门主管依据本部门具体业务量、业务分工及人员能力，具体细分后报公司审批通过。业绩考核目标分配下达后，同时还得做好员工的思想工作，力争得到大多数员工真心的认可。
二，制作业绩考核目标要契合公司现状，不可贪大求全。
三，业绩考核制定时，务必考虑到突发事件等特殊状况，做出预案。
四，业绩考核必须要和工资、奖金、福利挂钩。
五，反馈通告要及时准确，发现问题后一定得找到原因，马上纠正、解决。
六，业绩考核、通告反馈工作执行过程中，一定要秉承公开、公正、公平的原则。
七，业绩考核、通告反馈工作执行过程中，还要保证申诉、解释的渠道通畅。
八，业绩考核制定后一定要严格执行，原则上中途不要轻易修改。
策划运营的那些事
『茶叶哥卖职场』为您答疑解惑：业绩考核指标绝不是一个单独性存在的制度，它需要另外两个元素配合，才会展现实际效果。有了“左膀右臂”，业绩考核才能落地。
它们是：目标管理、激励政策和绩效考核，团队建设金三角组合。
01
理论基础 目标管理 SMART原则
目标管理可以让大家明确工作方向、劲往一处使、带来工作动力。
有了目标管理制度，才有业绩考核指标的参考。那么这里就涉及到，如何设定目标，并且保证目标设定的合理性和科学性
SMART原则
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。SMART原则是企业管理人员必须掌握的一门目标制度管理原则，帮助管理人员快速，全面的制定公司目标并实现有效管理的手段。
S（Specific）——明确性
具体这样理解，你所制定的业绩目标必须非常明确、具体，具体到每一个细节。
例如制定销售指标，你必须明确到年度销售指标、季度销售指标、月度销售指标以及周计划；同时，根据销售人员的实际情况，制定动态的政策（如价格区间）使用权限，以及完成多少指标，可以获取公司的定量广告费、活动促销策划以及相应的销售返点支持等。这部分是涉及全面具体的计划性内容，需要获得公司高层认可和基层全面的认识。
M（Measurable）——可衡量的
简单说，你的目标虽然明确，但是不能凭空想象，一拍脑袋就做出决定，需要有实际情况做依据，做支撑，否则就变成了瞎定任务、瞎指挥。
举个例子：假如你制定下一个销售指标，你不能脑子一热说个数字，要结合本行业增量、淡旺季特点、自己公司的资源配备，以及发展需要，制定符合实际和规律的指标浮动空间。
这就要求管理者对市场熟悉、对消费者了解，对团队的“战斗力”心中有数。
A（Achievable）—员工可接受
公司所制定的目标必须根据实际情况，员工通过努力，有机会达成的，员工“看得见，“够得着”才行。否则，员工一看业绩压力大如山，根本做不到。他们会退缩，甚至是消极怠工：反正也完不成，公司爱咋咋地，这样就非常不好了。
R（Realistic）—现实可行
还有些公司的领导喜欢搞“一人堂”，领导喜欢自己定目标。实际上这个目标根本没有进行充分的市场调研和详细规划，然后就交给下属去完成。他们不在乎下属的意见和反馈，一意孤行。
这样的做法非常不可取，这等于是搞强权，公司单方面，把自己想的目标强压给下属，下属一定会从心理上和行为上的抗拒。
T（Time-constrained/Time-related）——时限性
任何工作都是要有最后期限的，不能随随便便，想什么时候做完就什么时候做完。明确的时间限定是检验目标完成情况的最基本尺度，必须明确规定。
02
理论基础 激励政策
拿破仑有句非常经典的话：不想当将军的士兵不是好士兵，用在公司管理中同样适用。要激励员工斗志，为完成以上目标带来积极向上的动力。那么激励政策就非常有必要了，它们会时时刻刻激励员工“勇往直前”。
设定激励政策包括：员工有形的付出和无形付出的奖励
有形付出非常简单判断：就是具体量化的指标，员工完成什么程度就给什么样奖励（包括物质和精神方面）；
无形的付出：就是那些协调工作，默默无闻的志愿型员工。
例如：销售助理、行政主管、HR...这些部门的共同配合下，才有了“前方战士”打胜仗的可能性。正所谓：三军未动，粮草先行，我们不能只奖励前方的战士，就忘记了押运粮草的，也是这次战斗的战士哦。
具体怎么制定激励政策，不是本篇讨论范围，有兴趣的读者可以留言给我们，发给大家一套激励工具。
03
理论基础 考核指标量化
前面两个都明确了，就进入最后的关键阶段：考核指标量化问题。
这个部分主要分业绩指标和职业素养鉴定指标。
业绩指标是员工背负的任务，完成的情况以及涉及到奖惩、晋升和去留淘汰问题。这个阶段，如果上面的内容制定完善，此部分就非常容易了，就是数字填写问题。
职业素养鉴定指标是全面考核员工能力的环节，具体说明，如图：
1.工作态度考核表格
2.工作能力考核表格
3.工作成绩考核表格
04
落地实践，管理与改进计划
前四部分是制定策略阶段，此部分是实施阶段、落地阶段。公司根据以上制定的原则，分为日常性管理和阶段性管理。
日常性的管理很容易做到，包括部门早会、平时例会、市场开发以及各种事务性工作；阶段性管理是包括了你所制定的策略，根据市场实际情况的反馈，进行的局部微调。
【小结】：
切记：执行过程中，远比制定原则复杂的多。涉及到市场的多变、突发事件的影响（比如这次肺炎疫情的影响）、以及人员流动甚至是办公室关系。这就需要管理者坚守住阵地，不能因为舆论或是压力而动摇当初的计划。更不能朝令夕改，让公司的权威荡然无存。
以上简单地分享下这10几年，我公司的绩效考核经验，希望对读者有一定的借鉴，欢迎大家留言讨论，互相学习。
茶叶哥卖职场
目前，很多公司都在做部分个人考核，是很有必要的！
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