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因為這次疫情，每個中國人可能從來都沒有過以今天這樣的方式來度過春節，直到現在。無論是誰，身在何處，以怎樣的方式身處這次疫情中，相信都是一次終身難忘的經歷。
這次的新冠病毒疫情，每一家企業每一個人也都沒能未能倖免，也都在以不同的方式身在其中。通過網絡我們可以瞭解到，有些企業在2月初就開始進行了裁員、解除和員工的勞動關係、宣佈破產、現金流告急……也有一些企業發起了生產自救，有的企業從高管開始層層遞減降低薪資，和企業一起共克時艱。
我們要相信，病毒帶來的疫情相信很快就會過去。可還有那麼多企業因為疫情而告急、破產，那麼多人因為這次疫情而還不起房貸、車貸、信用貸、而被失業、而倍感焦慮。感覺是這一次疫情帶來了全國上下大多數企業、大多數人的焦躁不安、不知所措。
事實真是是如此嗎？？？
今天我們要探討的是：是疫情限制了你，還是你的想法限制了自己？是疫情讓你不知所措，還是你本來就不知所措？誰來拯救你的“疫情”，誰來拯救企業的“疫情”呢？
我們先來思考：無論是否面對疫情，決定企業生死的關鍵是什麼？答案是：現金流。
那麼現金流背後體現的是企業經營管理的財務邏輯、現金流邏輯、績效邏輯；決定企業業績高低的除了營銷手段，最重要的就是用戶，用戶越多、用戶品質越高，帶來的客單價、業績自然也就越高；決定用戶量的多少，用戶品質高低的關鍵因素確實服務品質、產品品質，因為消費者只會為他認為值得產品買單；決定服務品質、產品品質好壞的最核心因素是什麼呢？那就是企業的戰略定位，也就是一開始企業創始人要為社會、為用戶創造價值的初心！
一、首先我們從財務的維度來思考：是什麼樣的一直被我們忽略的財務“疫情”造成了今天的局面？
財務指導一家企業的全面決策管理，科學指導企業的決策以及經營管理方向、節奏。我們都知道企業的三大財務報表是：利潤表、資產負債表、現金流量表。
利潤表，也叫作損益表。它體現的是企業的綜合管理能力，我們稱之為企業經營情況的“體溫表”；
資產負債表，體現的是企業的整體情況。包括流動資產、固定資產、負債、股東權益，我們可以稱之為企業的“抽血化驗單”。
現金流量表指的是流入-流出=淨額，我們稱之為企業的“血壓表/風險表”。
我們今天重點要分享的是“現金流”。我想通過這次疫情很多人也都已經意識到現金流的重要性。那麼如果現金流斷裂會導致怎樣的後果呢？企業到底是怎樣導致現金流斷裂的呢？
我們稱之為“現金流斷裂7宗罪”。- 因為經營虧損導致的現金流斷裂；
- 因為庫存過大導致的現金流斷裂；
- 因為應收賬款過多演變成為“陰收賬款”，壞賬過多導致的現金流斷裂；
- 因為企業固定資產過多過重導致的現金流斷裂；
- 因為企業盲目投資，貪多、貪大、貪全導致的現金流斷裂；
- 因為借用高利貸導致的現金流斷裂；
- 因為財務混亂，公私不分、賬目混亂導致的現金流斷裂；
給我們帶來的思考是：企業的核心管理層是否懂財務？每月是否有認認真真的召開一次財務分析會？企業是否有專業的財務經理或財務總監？
二、績效的維度來看是什麼思維模式導致“企業缺乏競爭力”？
1、極致成本思維；
一家企業的競爭力結構在不同時期也會有所不同。在康泰時期，依次排序為：收入、成本、現金流；在危機時期依次排序為：現金流、成本、收入；大多數企業的現金流入口只有一個——來自客戶的收入，企業的現金流出口卻是千萬個，時時刻刻、方方面面都在流出，都是在花費。
企業經營狀況的收入減成本等於利潤，在正常狀態下是10-8=2，那麼在危機狀態下呢？就如同這次疫情，那就變成了收入很少，甚至沒有收入來源，沒有現金流來源，那麼這道算術題就變成了5-8=-3、0-4=-4、0-2=-2，你要思考的是能不能在保留企業核心優質資源的同時，將這道算術題變成0--1=-1？
2、收入增長思維；
當今市場環境已經從過去的存量市場，演變到現在的搶量市場，從拼價格戰到今天拼品質戰，誰為客戶帶來的價值越大，誰就將獲得用戶的青睞。企業的收入模式也從過去的客戶量×客單價，演變成今天還要評估顧客的復購率（購買頻次）。也就是收入=客戶數量×消費金額×購買頻次，我們用一張簡單的圖表來表達。
我們不難看出，不斷提升產品品質，為客戶帶來更大的價值提升顧客的消費金額，提供更加專業和優質的服務來提升顧客的購買次數，是企業不斷研究的課題。
高價值創造高價格；讓顧客在企業的消費頻次從一生一次升級到一生一世；只有建立這樣的戰略，形成企業的基因，才能在市場環境愈發惡劣的今天和未來，讓企業立於不敗之地，基業長青。
3、薪酬結構競爭力思維；
人的本性都是趨利避害的，也就是說人們之所以會採取行動，是因為開展行動對自己有很大的好處，或是說不這樣做對自己有很大的壞處。那麼到底是“利”帶來的動力大還是“害”帶來的動力大呢？答案是“害”。因為人們往往都是為了擺脫過往對自己的不利條件和環境，會更加努力拼搏。這也就是我們認知裡面會有的：小富即安、不思進取等辭藻。
企業的薪酬機制設計也是同樣的道理，是應該高底薪低提成讓員工更有安全感？還是應該低底薪高提成讓團隊更有危機感呢？
那麼問題來了：員工是安全了，企業的安全從何而來？低底薪高提成怎麼能找到有能力的人，留住優秀的人呢？而事實是你若讓員工都安全了，只會讓他更加的貪婪和不思進取，其實就是在將企業推向死亡的邊緣；真正有能力的人從來不需要所謂的高底薪來為自己提供安全，因為他相信自己完全可以創造自己想要的，除非他是個偽人才。
我們來看看這樣一個模型對比，相信最終的結果大家心知肚明。
三、企業發展要麼品質，要麼去死！
我們前面分析過：現金流背後體現的是企業經營管理的財務邏輯、現金流邏輯、績效邏輯；決定企業業績高低的除了營銷手段，最重要的就是用戶，用戶越多、用戶品質越高，帶來的客單價、業績自然也就越高；決定用戶量的多少，用戶品質高低的關鍵因素確實服務品質、產品品質，因為消費者只會為他認為值得產品買單；決定服務品質、產品品質好壞的最核心因素是什麼呢？那就是企業的戰略定位，也就是一開始企業創始人要為社會、為用戶創造價值的初心！
若今天，企業上下還沒有開始重視品質，還沒有開始全力開展品質工程，企業必亡。
無論是對產品還是服務，只有徹底的從上至下的持續貫徹執行，細化到每人每天每件事，都要量化精準、要求明確清晰，週而復始，每個人的腦海裡、行為中，每一個當下都將品質放在最前面，深刻的理解：認真第一，聰明第二的處事原則，才能造就企業的品質基因，也只有這樣才能為顧客、為自己、為企業創造更大更持久的價值。
以上我們僅從現金流、績效、品質三個維度分析了企業存在的部分“疫情”。 類似這些“疫情”絕對不是因為這場病毒導致的，其實它們一直都存在，只是我們已經習慣了。很多年以前看過一本柏楊先生寫的書，叫做醜陋的中國人，很直面的剖析了中國人骨子裡面的“酸臭”，猶如一記響雷砸在頭頂，但是細想仔細看，確實和國人很有些相似。但是我相信先生著書的目的不是為了貶低誰或抬高誰，而是為了真正正正勇敢的面對自己，不斷的優化改善令自己更加優秀，更加出類拔萃。
歡迎大家留言，一起探討學習！！！
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