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因为这次疫情，每个中国人可能从来都没有过以今天这样的方式来度过春节，直到现在。无论是谁，身在何处，以怎样的方式身处这次疫情中，相信都是一次终身难忘的经历。
这次的新冠病毒疫情，每一家企业每一个人也都没能未能幸免，也都在以不同的方式身在其中。通过网络我们可以了解到，有些企业在2月初就开始进行了裁员、解除和员工的劳动关系、宣布破产、现金流告急……也有一些企业发起了生产自救，有的企业从高管开始层层递减降低薪资，和企业一起共克时艰。
我们要相信，病毒带来的疫情相信很快就会过去。可还有那么多企业因为疫情而告急、破产，那么多人因为这次疫情而还不起房贷、车贷、信用贷、而被失业、而倍感焦虑。感觉是这一次疫情带来了全国上下大多数企业、大多数人的焦躁不安、不知所措。
事实真是是如此吗？？？
今天我们要探讨的是：是疫情限制了你，还是你的想法限制了自己？是疫情让你不知所措，还是你本来就不知所措？谁来拯救你的“疫情”，谁来拯救企业的“疫情”呢？
我们先来思考：无论是否面对疫情，决定企业生死的关键是什么？答案是：现金流。
那么现金流背后体现的是企业经营管理的财务逻辑、现金流逻辑、绩效逻辑；决定企业业绩高低的除了营销手段，最重要的就是用户，用户越多、用户品质越高，带来的客单价、业绩自然也就越高；决定用户量的多少，用户品质高低的关键因素确实服务品质、产品品质，因为消费者只会为他认为值得产品买单；决定服务品质、产品品质好坏的最核心因素是什么呢？那就是企业的战略定位，也就是一开始企业创始人要为社会、为用户创造价值的初心！
一、首先我们从财务的维度来思考：是什么样的一直被我们忽略的财务“疫情”造成了今天的局面？
财务指导一家企业的全面决策管理，科学指导企业的决策以及经营管理方向、节奏。我们都知道企业的三大财务报表是：利润表、资产负债表、现金流量表。
利润表，也叫作损益表。它体现的是企业的综合管理能力，我们称之为企业经营情况的“体温表”；
资产负债表，体现的是企业的整体情况。包括流动资产、固定资产、负债、股东权益，我们可以称之为企业的“抽血化验单”。
现金流量表指的是流入-流出=净额，我们称之为企业的“血压表/风险表”。
我们今天重点要分享的是“现金流”。我想通过这次疫情很多人也都已经意识到现金流的重要性。那么如果现金流断裂会导致怎样的后果呢？企业到底是怎样导致现金流断裂的呢？
我们称之为“现金流断裂7宗罪”。- 因为经营亏损导致的现金流断裂；
- 因为库存过大导致的现金流断裂；
- 因为应收账款过多演变成为“阴收账款”，坏账过多导致的现金流断裂；
- 因为企业固定资产过多过重导致的现金流断裂；
- 因为企业盲目投资，贪多、贪大、贪全导致的现金流断裂；
- 因为借用高利贷导致的现金流断裂；
- 因为财务混乱，公私不分、账目混乱导致的现金流断裂；
给我们带来的思考是：企业的核心管理层是否懂财务？每月是否有认认真真的召开一次财务分析会？企业是否有专业的财务经理或财务总监？
二、绩效的维度来看是什么思维模式导致“企业缺乏竞争力”？
1、极致成本思维；
一家企业的竞争力结构在不同时期也会有所不同。在康泰时期，依次排序为：收入、成本、现金流；在危机时期依次排序为：现金流、成本、收入；大多数企业的现金流入口只有一个——来自客户的收入，企业的现金流出口却是千万个，时时刻刻、方方面面都在流出，都是在花费。
企业经营状况的收入减成本等于利润，在正常状态下是10-8=2，那么在危机状态下呢？就如同这次疫情，那就变成了收入很少，甚至没有收入来源，没有现金流来源，那么这道算术题就变成了5-8=-3、0-4=-4、0-2=-2，你要思考的是能不能在保留企业核心优质资源的同时，将这道算术题变成0--1=-1？
2、收入增长思维；
当今市场环境已经从过去的存量市场，演变到现在的抢量市场，从拼价格战到今天拼品质战，谁为客户带来的价值越大，谁就将获得用户的青睐。企业的收入模式也从过去的客户量×客单价，演变成今天还要评估顾客的复购率（购买频次）。也就是收入=客户数量×消费金额×购买频次，我们用一张简单的图表来表达。
我们不难看出，不断提升产品品质，为客户带来更大的价值提升顾客的消费金额，提供更加专业和优质的服务来提升顾客的购买次数，是企业不断研究的课题。
高价值创造高价格；让顾客在企业的消费频次从一生一次升级到一生一世；只有建立这样的战略，形成企业的基因，才能在市场环境愈发恶劣的今天和未来，让企业立于不败之地，基业长青。
3、薪酬结构竞争力思维；
人的本性都是趋利避害的，也就是说人们之所以会采取行动，是因为开展行动对自己有很大的好处，或是说不这样做对自己有很大的坏处。那么到底是“利”带来的动力大还是“害”带来的动力大呢？答案是“害”。因为人们往往都是为了摆脱过往对自己的不利条件和环境，会更加努力拼搏。这也就是我们认知里面会有的：小富即安、不思进取等辞藻。
企业的薪酬机制设计也是同样的道理，是应该高底薪低提成让员工更有安全感？还是应该低底薪高提成让团队更有危机感呢？
那么问题来了：员工是安全了，企业的安全从何而来？低底薪高提成怎么能找到有能力的人，留住优秀的人呢？而事实是你若让员工都安全了，只会让他更加的贪婪和不思进取，其实就是在将企业推向死亡的边缘；真正有能力的人从来不需要所谓的高底薪来为自己提供安全，因为他相信自己完全可以创造自己想要的，除非他是个伪人才。
我们来看看这样一个模型对比，相信最终的结果大家心知肚明。
三、企业发展要么品质，要么去死！
我们前面分析过：现金流背后体现的是企业经营管理的财务逻辑、现金流逻辑、绩效逻辑；决定企业业绩高低的除了营销手段，最重要的就是用户，用户越多、用户品质越高，带来的客单价、业绩自然也就越高；决定用户量的多少，用户品质高低的关键因素确实服务品质、产品品质，因为消费者只会为他认为值得产品买单；决定服务品质、产品品质好坏的最核心因素是什么呢？那就是企业的战略定位，也就是一开始企业创始人要为社会、为用户创造价值的初心！
若今天，企业上下还没有开始重视品质，还没有开始全力开展品质工程，企业必亡。
无论是对产品还是服务，只有彻底的从上至下的持续贯彻执行，细化到每人每天每件事，都要量化精准、要求明确清晰，周而复始，每个人的脑海里、行为中，每一个当下都将品质放在最前面，深刻的理解：认真第一，聪明第二的处事原则，才能造就企业的品质基因，也只有这样才能为顾客、为自己、为企业创造更大更持久的价值。
以上我们仅从现金流、绩效、品质三个维度分析了企业存在的部分“疫情”。 类似这些“疫情”绝对不是因为这场病毒导致的，其实它们一直都存在，只是我们已经习惯了。很多年以前看过一本柏杨先生写的书，叫做丑陋的中国人，很直面的剖析了中国人骨子里面的“酸臭”，犹如一记响雷砸在头顶，但是细想仔细看，确实和国人很有些相似。但是我相信先生著书的目的不是为了贬低谁或抬高谁，而是为了真正正正勇敢的面对自己，不断的优化改善令自己更加优秀，更加出类拔萃。
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