2020年春節原本是舉國歡慶的假日突然變成了一次“黑天鵝”與“灰犀牛”雙重疊加的重大事件。一次突發的疫情迎來了黑天鵝，人們忽然發現諸多行業尚不具備任何“反脆弱”的能力；大家都覺察到的經濟下行“灰犀牛”，居然奔來得如此暴虐異常，寫出《十里春風不如你》的醫學院畢業生馮唐甚至給出了GDP受損超過一萬億美元的演算邏輯。
圖1：馮唐測算中國GDP損失邏輯推演
在前所未有的重大危機面前，作為在上大MBA中心教授營銷課的老師，想從以下幾個方面談談，我對此次疫情的幾點感受。
疫情一定能得到控制
首先，不必過度驚慌。大家時常關注疫情走勢的話，我們會發現盼望已久的拐點已經到來。隨著氣溫回暖，特別是國家把抗擊疫情作為首要任務來抓，病菌存活環境發生了質的變化。從如何預防、治療，到我們開始推算疫情出現轉機的時間，令人振奮的消息不斷傳來。我找到綠墨水團隊的一篇基於疫情傳播動力學模型預測研究報告，其團隊2020年1月31日發佈的報告稱：依據分析結果顯示，採用2020年1月16-27日疫情數據的全國疫情模型解釋程度達到99.7%；模型推斷疫情有可能在3月20日左右基本結束。
圖2：綠墨水團隊COVID-19上海疫情傳播動力學模型預測
儘管在整個抗擊疫情過程中，暴露了諸多問題，通過網絡輿情大家都能豹窺一斑。宏觀層面，疫情終將結束，給我們更多的是：問題反思、制度完善與改革的啟示；微觀層面我們切不可陷入“英雄謬誤”的陷阱，我們需要的是踏踏實實做好本職工作，不尸位素餐！
塔納布說過：“很多人，幫助我們避免了災難，卻沒有留下任何線索。他們也是英雄，但我們不知道他們的名字，他們也得不到任何獎勵。”所以，我們不要僅僅關注新聞報道中的“大人物”英雄們，更要關注跟我們一樣平凡的，衝鋒陷陣在疫情一線，把本職工作做好，向我們“吹哨”的普通人！
追隨亙古不變的商業第一性原理
在漫長的閉門生活假期裡，大家可能會有或多或少的空閒時間來思考一些有深度，涉及事物本源的問題，比如：世界是如何構成的？又如：為什麼在地球食物鏈最頂端的人類在病毒面前不堪一擊？
我讀了很多本之前不願意拿起的經典書籍，會時常思考：企業是什麼？亙古不變的商業第一性原理是什麼？
企業的本質究竟是什麼？德魯克認為：企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。
疫情突發，伴隨而來的是諸多社會問題：不能逛街、不能聚餐、不能集中上班等等。每一個社會問題的背後，就是一個又一個的商業機會。
德魯克還指出：企業的目的只有一個——創造顧客。創造顧客必須先考慮如何滿足顧客的需求、如何認知顧客考慮的價值所在，更重要的是究竟如何創造客顧客的需求。所以說顧客是企業生存的基礎，企業只有贏得了顧客，才能真正擁有市場。是顧客決定了企業是什麼（類似於招商銀行的口號：因您而變）！因為只有當顧客願意付錢購買商品或者服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品！
我們可以提煉出第一條商業第一性原理：只有創造顧客才能成就企業！
成功的企業從開辦的第一天就帶著強烈的解決顧客需求的動機！必須發自內心的，認真考慮三個問題：
1、誰是顧客？
2、顧客購買的是什麼？
3、顧客心目中，價值是什麼？
從發現顧客需求開始，企業應該從顧客的角度去感知、去界定企業要提供什麼樣的產品與服務給顧客。企業還需不斷打造、完善、更新自己的產品或服務，有針對性地解決顧客所面臨的問題，從一個單點切入，開闢一片市場。
從顧客需求出發是一切企業生存的基本前提！
第二條商業第一性原理：市場是由人而非各種經濟力量創造的。
德魯克認為：市場不是由上帝、大自然或經濟力量所創造，而是由企業家所創造。企業是由人所創造和管理的，而不是由“經濟力量”所創造和管理的。經濟力量只是對管理人員所做的事情設定了限制。經濟力量創造了機會，讓管理者能有所作為。但是，經濟力量本身卻不能決定企業是什麼或做什麼。
張維迎也認為：人類的所有進步都來自合作，而市場和自由實際上是同一個東西，市場就是陌生人之間的合作。
作為有效的管理者，不應該簡單地順應這些“市場力量”的引導，要能夠依據尚未滿足的顧客需求來引導並創造這種力量。
高效能的企業是充分調動員工積極性、提升員工的責任感與主人翁精神的企業！在疫情中表現優秀的企業恰恰是與員工想辦法共同度過難關的企業。在這些企業中，員工心甘情願地投入某項工作，企業激發員工內在的自我動機，取代由傳統績效管理所施加的恐懼。福山認為：信任，是經濟更是社會與文化的主題。這些看似微小，卻在極大程度上推進市場完善，經濟發展中單個員工個體是構成市場的核心力量。
一個走近客戶、貼近市場、高效、扁平化的企業組織結構逐漸在疫情中凸顯強大的自我適應與自我發展能力。一個以協作，高度專業化的分工為基礎的跨系統社會協作網絡將會是一切市場基礎設施。
第三條商業第一性原理：真正成功的企業都堅持長期主義。
在疫情中，我們看到了大發國難財的企業，也看到更多的是主動積極援助，不求回報的企業！那麼問題來了，企業是否應該堅持長期主義，更多從提升社會價值最大化入手，來從事更多的公益活動？
德魯克認為：企業的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於形式上的準則，而是在於人和人之間的關係，包括公司成員之間的關係，也包括公司外部公民之間的關係。德魯克將“公司的概念”歸結為“各個領域之間的和諧”關係。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務。只有公司自身有助於社會的穩定和共同目標的實現，公司才有存在的意義。
堅持長期主義對於原本從事慈善事業的企業來說更是關鍵！在此次抗擊疫情中韓紅基金會事件，很可能會深深影響中國慈善管理機構的改革與發展，推動整個國家慈善事業的健康發展。
圖3：韓紅基金會在COVID-19疫情的網絡傳播搜索
企業基於長期主義，從事公益事業，承擔社會義務，不僅能夠全方位提升現有顧客的自豪感，而且能夠影響潛在顧客對於品牌的認知。合作伙伴會對這樣的企業產生一種難以在商業交易中形成的信任與好感。
堅持長期主義的企業會全體提升自身產品品牌的感知力與美譽度，品牌感知力是新消費時代的企業的核心競爭力之一。在汶川地震中“封殺王老吉”的顧客自發行為，對王老吉問鼎飲料市場有巨大的推動作用。
圖4：2008年汶川地震后王老吉捐款引起網友巨大反響
千禧一代消費者出生在物質相對寬裕，信息高速傳播的信息化時代，對於國產品牌的認知度達到了新高度，關注產品質量的同時，也非常願意為自己認同的產品價值觀付出溢價。堅持長期主義就是堅持向新一代消費者傳播企業的價值理念，讓消費者明白企業所從事的事業是怎樣的？尊重的價值是怎樣的？敬畏的精神是怎樣的？只有這樣才能使企業取得長期的成功！
持續創新發現市場機會
德魯克曾提出七種創新來源，其中第一項就是出乎意料的事件或結果。
此次疫情出乎意料，對中國所有企業意味著一個始料未及的或全新的市場情況：一個全球化產業鏈、供應鏈樞紐，超大規模經濟體的宏大市場。這段時間跟企業家的朋友的溝通中，長期在一線的企業家朋友對諸多經濟學家、管理大師、政策制定者，地方政府等提出的解決辦法並不是非常感興趣。
任正非曾經說過：讓聽見炮火的人來指揮戰鬥。我深以為然。如不能在疫情帶來的巨大市場損失面前，敢於打破傳統，勇於蝶變創新，把握住巨大的市場變革機會，中國進入二十一世紀第二個十年，將是困難重重。
部分對話內容如下圖所示：
企業的核心功能就是創新！也就是在新的市場環境下，不斷關注顧客的需求變化，及時提供更好更多的商品及服務。企業並不一定需要變得更大，但是企業必須不斷創新，進步、使自己變得更好。
1971年在美國的推動下，佈雷頓森林協議垮臺，美元正式與黃金脫鉤。對諸多經濟體來說是一場“千年未有之大變局”：本國貨幣失去了對貴金屬的錨定，其衝擊力度堪比此次疫情。有趣的是，哈耶克即在1976年寫出了《貨幣的非國家化》，其中一個主張就是：把自發秩序也用到貨幣發行上，也就是說每個人都可以自由發行貨幣，大家在市場上自由pk。這不就是今天炒得火熱的各種數字貨幣嗎？
德魯克指出：哪些創新將改變顧客需求、創造新需求、淘汰舊需求、創造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？企業就需要在新的市場環境下，研究工程技術或化學領域的創新，不斷改善“做”的能力。創新是企業的重要任務之一，也是企業生存與繁榮的主因。
陳宏民在論述新技術逐步顛覆傳統市場時，提出四個發展階段：
邊緣進入：是重要手段，保證其迅速在陌生領域站穩腳跟；
貼近用戶：是事業基礎，掌握用戶需求，培育用戶關注，搭建平臺才有保證；
平臺思路：是關鍵模式，通過借力打力快速顛覆傳統商業模式；
喧賓奪主：是目標，憑藉用戶規模與平臺模式，企業才能從邊緣挺進核心，逐鹿中原。
上述四個階段其實就是給企業進行創新指明瞭一個清晰的發展途徑，出乎意料的成功一開始往往被看作不合時宜或是問題。企業要不斷關注市場的變化，顧客需求的變化，及時判斷自己所處的發展階段，便於梳理下個階段的戰略方向；亦或是自己是否搭上了這趟高速前進的列車？若沒有趕上，我該怎樣辦？
此次疫情中，傳統企業例如：飛鶴乳業、巴奴火鍋等都在渠道變革方面做出了大膽的嘗試。原本以線下推廣活動見長（一年50萬場）的飛鶴乳業迅速搭建網絡推廣平臺，加大網絡推廣活動力度，銷售遠超預期；巴奴火鍋利用網絡平臺，提供外賣直送，在維護老顧客，拓展新顧客方面都起到了良好效果。
當前遇到的市場風險意味著能通過革新將其變為機遇。疫情下的防控環境捧紅了一個又一個網絡直播課堂。而為網絡課堂提供技術支持的公司，更是賺得盆滿缽滿。例如為各大直播平臺提供技術支持的小鵝通，正在迅速崛起。
企業的市場機會也許會伴隨著危機而來，看你是否有面對的勇氣與創新精神，恰如稻盛和夫提出：人生・事業的結果=思維方式×熱情×能力。 尊重跨週期的商業第一性原理，拓展自己與企業的思維方式，持續創新，百分百的投入，面對任何危機，你將有所準備，也許能轉危為機。
閱讀更多 創心學社 的文章
