就要完蛋

老闆用你就是希望你來壓榨員工的，不是讓你來給老闆提要求的，不信你走著瞧，你替員工出頭你死路一條

大師兄的那些事兒

【秋羨觀點】：在許多團隊中，中層管理者一般手裡僅有一項權力，那就是“話語權”，然而擔任過這個角色的職人都懂得，這種“話語權”十分雞肋。在沒有其他實權配合的情況下，不僅員工不會完全信任或聽從，就連自己都會對自己所說的話產生質疑。

我曾經也帶過一個不到十人的小團隊，情況基本上相同，但好在員工們很好商量，不至於讓我那僅有的“話語權”失去功效。而我為了保存這僅有的一點權力，採用的管理方式就是返璞歸真以人為本，不再去考慮用什麼手段帶好團隊，只考慮怎麼更好的幫助員工做好工作。

用比較簡單的方式進行舉例說明：

例如團隊是個大圈子，員工們是個小圈子，而管理和領導屬於另外一個圈子，那麼我採用的管理方式，就是把我自己拉回到員工的圈子裡，擼起袖子和員工們一起加油幹。忽略掉我管理者的身份，把自己當做一名優秀骨幹，身體力行親自指導、幫助員工們完成日常工作，然後和員工們一起聊天一起玩耍等下班，重新打回到員工內部建立起良好關係。

之所以會採取這樣的管理方式，是因為我手裡僅僅只有“話語權”，而為了讓員工們都能聽我的話，那麼和員工們打好關係就是最關鍵的，畢竟沒有其他實權，咱們也可以和員工講人情嘛。

再回到題主的問題上，我給出個人的建議是：

01 權力並不是管好團隊的關鍵，重要的是你要懂得變通，利用身邊現有資源創造出最好的管理環境。

02 中層管理者的本職工作，在於維持團隊的基本運作，既然你手上沒有其他實權，那麼你要想的事情就很簡單，只要想著如何完成工作即可。

03 不要以為員工不聽話是因為自己沒有權力，即便是你有了權力，你也管不好那些鐵了心和你作對的刺頭。還不如睜一隻眼閉一隻眼，大家保持相安無事的狀態去完成工作，如果員工得寸進尺，你到了忍無可忍的地步，再找方法去解決他也不遲。

04 管理團隊的手段有很多，你可以與員工進行合作式管理、協商式管理、指導式管理、人情化管理，先贏取大部分人的信任與服從，再去解決最難管理的刺頭。當你獲得了多數人的支持，那麼少數人的牴觸也會有所收斂。

總結：手中沒有實權，但想管理好手下的十幾名員工，最好是要曉之以情動之以理，讓員工們欠你人情，使得管理者的“話語權”能夠發揮出最大的作用，才能使得團隊管理變得輕鬆一些。

以上回答供參考！

羨秋

一田覺得：題主自己作為中層管理者，現在在糾結這樣的問題：

• 員工的薪資待遇自己說了不算；
  

• 員工的去留問題自己沒權利決定；
  

• 團隊存在問題但又不好管；

這可能是很多中層管理者會遇到的問題，但中層管理者有必要糾結這些問題嗎？

我覺得，作為中層管理者，的確擁有一些權力，但還真不能太把權力太當回事，在這個階段帶團隊，太依賴權力來做事，只會讓自己處於上下兩難的尷尬境地。

所以中層管理者可以從以下幾個方面來重新思考工作思路：

權力有限，合理運用（明確定位）

為什麼絕大多數公司在薪資和員工去留等問題的決策上，不給中層管理者授權？

首先來說，中層管理者在整個公司結構總處於承上啟下的位置，對於公司高層來說，更多的是偏向執行層面，給予的授權也更傾向於工作本身的組織，監督，維護等層面。所以公司在薪資調整，人員去留問題上不給與授權，本身就明確了中層管理者不能依賴這些進行管理工作。

另外，薪資的調整和人員配備涉及整個公司的管理調控體系，從某種意義上來說，這是老闆或是決策層很重要的調控資源，所以嚴格來說，員工的升職加薪或是去留問題，需要經過各級的評估最終進行決策。

需要注意的是：公司裡的中層管理不只一個，如果把這樣的資源授權給中層管理者，讓他們自行掌握，會直接導致這兩個體系的混亂。

試想一下：今天這個部門領導覺得手下的員工不錯，給加了工資，明天另一個部門領導覺得有個下屬工作不配合，決定辭退。這樣下去，公司的薪資成本，人員配備等方面是不是會出現更多問題？

所以大多數公司不會輕易做這方面的授權，最多是給予中層管理者較小的調控範圍。即便是不做授權也是正常的。

合理利用職責權限，間接協助管理

權力是管理工作的協助手段，而不是依賴手段。雖然中層不能直接決定薪資或是員工去留，但中層管理者卻擁有對員工的評估權限。

說白了，如果在管理過程中有必要的話，你可以讓下屬明確一個問題，雖然不能直接決定他的工資，但你的評估可以影響他的工資。

當然，評估需要公正，而不是出於個人主觀意願。

工作上是帶著幹，不是管著幹（確定思路）

我個人覺得，中層管理在工作中，儘量避免依賴權力來管理，我從兩個方面來說說看：

1.對於員工角度來說，他們往往不希望被太多的人管著。約束他們的東西已經夠多了：公司有制度，成績有考核，眼前有任務，再加上公司從上之下好幾層領導，隨便拉出來一個，都是下命令的。

基層員工缺領導嗎？不缺！在任何一個像點樣子的公司，員工都不缺手握權力出來指揮的人。

所以，中層管理者與其總想著，利用權力管著他們幹，不如試試身先士卒，帶著他們幹。

2.再來看看公司角度，公司需要的是能幹活的人，而不需要權力太多的人，儘管公司會設立各級管理崗位，但那也是為解決問題服務的。

想想看，中層管理者本身就處於執行層面，只想增加權限去管人，不能帶著大家解決問題，這樣的崗位，公司需要嗎？

所以，就公司角度來看，中層管理者在工作上依然是“管”不如“帶”。

從這兩個角度來看，中層管理者的重點不在於管，而在於帶著大家解決問題，既然如此，要那麼多權力幹嘛

對上能解決問題，對下要爭取利益（搞對意識）

中層管理必然會面對兩個方面的問題——上級和下級。

中層管理者，在上級面前是命令的執行者，受上司的委託管理某一部門，與其他部門互相配合，完成上級佈置的任務；對上級來說，這是中層管理者的根本價值。

所以，中層管理者只有具備這樣的價值，才能為公司解決問題，從而獲得認可，獲得更多資源。

對於下級來說，中層管理者是一個好的組織者和帶動者 ，但同時也是上級和下級的溝通橋樑，維護公司和上級是職責本分，但為團隊成員爭取利益和資源也是中層管理者需要具備的意識。

說到意識，我來做一個假設，如果現在把決定員工薪資的權限授權給中層管理者，你是想利用這個權限來控制團隊，還是會用這個權限為團隊爭取合理利益？

不同的選擇，會體現不同的管理意識：

• 用這個權限去控制團隊，算不上錯，但結果是，自己舒服了，但團隊不舒服，團隊不舒服就會製造更多問題，在你處理這些問題的時候，團隊繼續不配合。

• 用這個權限為團隊爭取合理利益，自己會舒服，但團隊也舒服，問題還是不可避免，但在處理這些問題的時候，團隊會全力協助你一起解決問題。
  

所以你看，作為中層管理者，考慮的不是你手裡有多少權限，而是要考慮從什麼角度解決問題。

最後說，中層管理者手中的權限本身就很尷尬，也根本不能作為管理團隊的依仗。

“明確定位；確定思路；搞對意識。” 希望我的3點分享，能夠解決你的問題。

一田職覺

你還真別說沒權利加薪，你還真沒有辦法帶好團隊，大家工作圖什麼？圖樂趣，圖輕鬆，難道大家不都是為了賺錢嗎？難道是為了自己的夢想，自己的使命，為你工作，為你打拼嗎？沒有加薪的權利在你管理起來是非常的被動，非常非常。

但是也不是沒有辦法，管理好團隊，你可以從以下幾個方面入手。

第一，不管你有沒有權利加薪，最終老闆看的是部門業績，那麼你所做的就是提高每個人的工作業績，讓整體部門的業績得到領先，這樣老闆看在眼裡加薪的幾率會很多。

第二，多培養下屬，培養他們能力，也只有能力達到了才能完成部門目標和業績，這是前提，因此，每個職場中的人都渴望提高自己的能力，不管是在這裡幹還是跳槽，能力是前提，所以你應該多培養他們，這樣也有人願意跟著你一起。

第三，培養寬鬆的工作環境，除了錢那麼工作環境就是第2位的了，如果你沒有加薪的權利，卻還對員工緊逼，呵斥，責罵，那麼員工肯定不會好好的幹，因此你要營造出一種相對寬鬆民主的文化，這樣大家也會願意在你的手下工作。

精益工作法

題主提到的這個問題，其實是大多數中層管理者都必須遇到的問題。題主提到這個問題，說明你關注這個問題，並且有過一些思考，給你點個贊。山西1哥作為一名有二十多年中層管理者經歷的過來人，在這個方面有些感悟，拿出來，供題主和網友參考。

結合題主的問題，我今天想談的感悟，主要有兩個方面，一是中層管理者為什麼沒有人事權和薪酬權，二是在這種情況下，如何帶好隊伍。

第一，中層管理者為什麼沒有人事權和薪酬權，而只有建議權？

大多數正規建制的單位，中層管理者都沒有人事權和薪酬權，只有建議權。為什麼會是這個樣子？難道高層管理者不知道有效激發這兩項權力的作用嗎？作為直接和普通員工面對面接觸的中層管理者，直接使用這兩項權力不是更接地氣更加有效嗎？

說老實話，早些年我也有過這種疑惑，尤其是對某個不服從管理的員工，感到束手無策的時候。但現在我不這樣想了，因為我明白了一個道理，權力這種東西其實不是一個好東西，特別是我們沒有真正準備好，如何使用權力的時候。

我們可以想象一下，如果你有裁員權，某個員工因為某個錯誤讓你裁了，你覺得他會利索地走人嗎？他完全可能找你鬧，找上層領導鬧，你想“殺雞儆猴”，其他員工怎麼看？隊伍會穩嗎？領導怎麼看？恐怕會直接懷疑你的能力有問題。

同樣，薪酬權也是這樣。大家都希望多勞多得，都想打破“大鍋飯”，可如何實現？尤其是象單位的部門，大多數員工的工作都是定性的多，定量的少，這個時候，你拿到薪酬權怎麼獎怎麼罰？憑什麼獎他？憑什麼罰我？恐怕同樣會搞得部門雞飛狗跳。

理論的事情，我不太懂，但現實中大家都這麼幹，可見是有道理的。管理就是一把“雙刃劍”，得到一面必將失去另一面，要不怎麼講模式呢？哪種模式更好一些罷了。

第二，中層管理者如何帶好隊伍？

我的體會是：

一是對事不對人，一碗水要端平。當領導的，不管是大領導還是小領導，一切出以公心是很重要的。一條原則是對事不對人，工作就事論事，儘量避免厚此薄彼。我曾經的一位領導，說過這樣一句話，讓我印象深刻，“你已經是領導了，你的手下就全是你的人”。手下的差別就是能力的大小，而不是親疏好壞。

二是獎勤罰懶，恩威並施。雖然沒有人事權、薪酬權，但獎勤罰懶仍然需要，不能在工作中搞一團和氣。幹得多幹得好的人，如果不能得到肯定，他們就會慢慢學舍偷懶。幹得少幹得不好的人，如果沒有見得批評，他們就看不見自己的差距，甚至認為你軟弱無能。對於那些調皮搗蛋不服管教的人，則應給予懲罰。以我的經驗，對這類人最重的懲罰不是建議辭退或降薪，而是不給他安排任何工作，晾他到受不了為此。

三是“舍”功“攬”過，樹立權威。在工作中，難免會出現這樣或那樣的問題，工作辦砸了怎麼辦？我覺得一個較為成熟的中層管理者，在部門內部，應該功過分明，是啥就是啥。而在部門外部，特別是上級面前，應“舍”功“攬”過，切忌貪功推責，功勞都是員工的努力，過錯都是自己領導不力，這是樹立個人威信的重要方法。員工為什麼服你？因為你仗義。領導為什麼信你，因為你有擔當。

四是注重自身能力建設，以“能”服人。我在工作實踐中，看到過部分能力不足的人做中層管理者，他們做得很辛苦也很慘，好多時候都是在活受罪。為什麼？因為你的能力不如好員工。能力不行，指揮就是瞎指揮。能力不行，決策就是瞎決策，什麼事情員工問到你，都得不到一個靠譜的答案，員工服你才怪。所以，一名管理者一定要更加從嚴要求自己，加強自身的專業和管理能力建設，努力做到身份、職位、能力相匹配。

總之，我們從走上領導崗位開始，就意味著自己身上的擔子更重了。在這個過程中，一定要保持自己的能力和工作職責相適應，邊學習，邊歷練，邊成長。當領導不容易，遠遠不是喝喝茶看看報發發指令那麼簡單。

山西1哥

這種情況在企業中層管理人員中很常見，既要對團隊的業績負責，又沒有實際權力，對員工的號召力、凝聚力和約束力都明顯不足。這是中層管理者的無奈。針對如何帶好隊伍，我建議從三個方面入手比較妥當。

01.搞好和上級的關係，可以加強話語權。

這樣做有兩個好處：

一箇中層管理人員，職場命運中除了必需的能力之外，還有一大部分掌握在上級領導手中。中層管理者作為兵頭將尾，處理不好上下級關係，容易使自己處在上擠下壓的狀況之中，會舉步維艱；如果處理好上下級關係，獲取上級領導的支持，既能暢通自己的晉升渠道，又能為團隊爭取最大的利益，那麼接下來的工作才能順風順水。

02.科學管理，公平公正，提升領導力。

管理者最重要的是領導力，這體現在對團隊的管理方法和管理手段上。必須要學習先進的科學管理方法，形成行之有效的管理機制，知識基礎；要保證業績考核以及獎懲制度的公平公正，這是原則。

提升領導力需要從學習和實踐中入手，有時間參加一些正規的培訓班，把學到的理論知識放到實踐中打磨和求證，結合自己的實際工作經驗，讓領導力得到大力提升。

03.做員工的主心骨，增強凝聚力。

作為一名中層的管理者，面對著最基層的員工，管理者一個團隊，最重要的是團隊的凝聚力。要增強團隊的凝聚力，必須在關心關愛員工、為員工說話、把員工當成自己的朋友一樣對待，做到勁往一處使，心往一處想，才能讓團隊抱成團，提升團隊的戰鬥力。

在職工遇到困難的時候，伸出援助之手，雪中送炭會讓一個員工感激你一輩子；組織好團建活動，讓員工對團體有一種家的依戀、家的感覺；多向上級爭取活動經費，作為獎勵基金，在團隊成員有突出貢獻的時候，不要吝嗇，激勵是最好的興奮劑；不要在團隊出現問題的時候推卸責任，不要把員工的成績歸功於自己，做員工信任的主心骨。

04.結語。

率職之言

公司對員工的薪酬管理有個嚴謹的流程，這可以理解，如果一箇中層可以隨意決定下面員工的工資，那麼公司的人力成本管理壓力就會很大。所以，大部分中層管理者都是沒有權力讓下面員工直接加薪的，但可以提出申請或建議，由相關部門決定。

其次，十幾個人可以說得上是大團隊了，要管理起來相當不易，但題主如果是盼著靠“加薪”來管理員工，這種出發點本就不對。不然，就不會有那麼多大公司因為內部管理的問題而倒閉或虧本了。

最後，要管理團隊，自然需要一定的權威，但所謂的權威絕不是靠以給員工“加薪”利誘的，而是權力和威望形象的塑造。所以，在這個情況下要管理好是團隊，可以嘗試從以下三步入手：

一、向上獲得領導更多認可，慢慢爭取更多的權力

中層的權力大部分來自於高層領導的賦予，雖然說公司有相關的權力制度，但很多時候其實都是高層做決定。就以題主說到“我們沒有權力讓員工加薪，只能建議”這一點來說，如果我們能獲得領導的高度認可，那麼我們的建議就具備很高的成功率。

比如高層領導在公開場合說一句，“部門經理雖然沒有對員工薪酬的直接決定權，但他的意見，很大程度上我會尊重”，那麼員工就會更尊重這種“話語權”。所以，中層管理者的權力，可以通過“高層賦予更多的話語權”來強化。

反之，如果高層削弱中層管理者的“話語權”，那麼我們就更難對團隊進行管理了。因此，作為中層管理者，我們首先需要向上獲得領導更多的認可，從而逐步爭取到更多的權力，讓我們具備管理團隊的權力基礎。

而要獲得領導的認可，我們就讓領導覺得，將團隊交給我們，能夠達到他對團隊的業績期望，以及符合他的利益。對此，我們必須和領導多進行溝通匯報，多徵求領導的看法和建議，產出更多的業績，結合領導的期望做好工作。

二、利用現有手頭權力，綁定員工的“管理權”“利益”，讓員工有所敬畏

對團隊進行管理，我們要先明確自己的權力，並讓員工意識到這一點，他們才會對“管理”有所敬畏，有所服從。所以，結合公司的權責制度，將我們的管理權力一一列出來，比如：

1. 在加薪上的話語權，雖然我們決定不了最終結果，但員工的加薪首先必須我們同意，這也是一種權力
2. 決定員工去留的權力，當員工表現不符合我們的期望，我們有辭退員工的權力
3. 決定員工績效考核獎金或年終獎的權力，對每個員工的績效獎金和年終獎金，我們有一定的話事權
4. 對員工的問責權，當員工表現出不恰當的工作行為，我們能對員工進行問責，給予一定的懲罰

……

整理好“權力清單”後，我們可以在會議上直接明瞭地說出自己對團隊的期望，以及我們當前擁有的管理權力，對員工工作的管理原則，讓員工心裡有顆對我們有所敬畏的種子。

當然，這絕不能是威脅，而是表達一個“公正、公開”的管理態度，按照公司的管理制度和標準進行管理。在這個基礎上，我們也會表達對員工的支持，如對錶現好，業績更好的員工給予更多發展扶持、獎金激勵，爭取加薪等等。對錶現不好的員工，自然也會有一定的問責。

最後，就是樹立我們的威望，從能讓員工心服口服。可以通過以下三步進行：

1. 展示自身能力。員工遇到困難時，我們能夠給予指導，而不是表露出“我也沒辦法，你看著辦”的態度。即使我們不能當時解答困惑，也可以告訴員工，現在有點忙，晚點回復你，然後請教他人，再做分析，找到答案後馬上回復員工。
2. 管理公正公開。員工對管理不服氣的一大原因就是總覺得“領導偏心”“針對我們”等，所以，我們對所有員工的管理都要儘量有所依據，比如公司的相關制度，行業倫理原則，相關理論依據等等，有個立得住腳的理由。在此基礎上，所有的管理行為都在團隊內公開，避免引起誤會。
3. 決策要果斷，有擔當。一個會推卻責任的領導，必然會受到員工的鄙視。我們在面對團隊決策，尤其是兩難的決定時，不能表現得過於猶豫，必須讓員工看到我們自信、果斷的一面，即使可能會犯錯，那就做好風險預防。而更重要的是，當確實出錯的時候，必須站出來承擔責任，讓員工徹底服氣。

因此，沒權力讓員工加薪從來不是問題，對上獲得高層領導認可，對下樹立權威形象，才是中層管理者要去努力做到的。

以上供參考

學習委猿

其實很多公司的中層管理者都是一個非常尷尬的存在，手裡沒有實際的權力，對上要服從上級領導的安排，對下又要管理好團隊員工，稍有不慎就會兩面都得罪。不過中層管理者也很重要，在公司起承上啟下、承前啟後的作用，屬於中堅力量。

那麼題主到底要如何做才能帶好團隊呢？個人認為需要從以下幾個方面著手：

一、從自身做起

要想管理好一個團隊，首先就必須要管理好自己。

因此，題主要以身作則，嚴格要求自己，把自己良好的工作習慣和作風帶到工作中，從而在無形之中影響團隊員工。不僅如此，在工作出差錯時，題主還要勇於承擔責任，而不是各種推脫。

其次，題主要提升自身能力，包括專業能力、溝通表達能力、規劃與協調能力等等。比如題主可以多看管理類的書籍，報管理類的課程，虛心向其他優秀的領導或者老同事學習。

此外，題主還要善於反思，總結經驗教訓，避免下次犯同樣的錯誤，以及能夠及時地調整方向。

二、贏得領導的喜歡

題主雖然沒權力讓手下人加薪，但如果題主能和上級領導搞好關係，贏得領導的喜歡，自己的話語權就會增加，提的建議上級領導會認真考慮；自己在帶團隊的過程中遇到問題能及時得到幫助和支持，題主也能為團隊員工爭取到更多的資源和福利。

當然，贏得上級領導的喜歡體現在方方面面，比如在私交上，要和領導處好關係，投其所好；在工作中，服從領導的安排，凡事多彙報等等。

三、多為員工著想

既然題主身為中層管理者，那麼就意味著不僅要帶出成績，而且還要得到員工的擁護。

1.關心員工

定期和員工溝通，瞭解員工的想法，比如在工作和生活中是否遇到了困難，自己是否能幫上忙？和員工培養感情。

2.幫助員工成長

把自己所知道的東西教給員工，教會員工做事，給予員工成長的空間，讓員工能真正地學到東西。此外，還可以根據員工的性格特點安排工作，保證人盡其才。

3.公平公正

題主要一碗水端平，公正地對待每一個員工，而不是看和哪個員工關係好就對他好，看哪個員工不順眼就晾著他。

總之，要想成為一個好的管理者，不是一朝一夕的事情，它需要不斷進步、不斷試錯和總結，需要和員工共同努力成長。

以上。

焱公子

作為中層管理人員，特別是管理團隊的，既要向上負責，執行公司決策部署，又要管理人員，保證團隊穩定性、積極性，看起來表面風管，內在真不是那麼好當的。我有一朋友就遇到這事，他所在公司為降低成本，調整了薪酬體系，導致手下團隊工資水平下滑不少，團隊員工怨聲載道，怎麼辦？我向他建議：

1、對比市場水平，向上反映實情

企業追求利潤無可厚非，為削減成本，降低工資水平，甚至裁員也是常見手段，但凡是總得把握個度，要是和市場總體水平相差太多，那大家都跑光了。據朋友反饋，公司調薪原因為，在全省範圍內，整體薪酬水平相較競爭對手而言過高。但由於不同地市差別，按照先有體系，我朋友所在地市團隊工資水平明顯低於市場水平，因此我建議他將該地市團隊的薪酬進行測算，並且提供該地市同行業競爭對手的薪資水平作為參考，相信領導也不是傻子，比競爭對手薪酬相差過大，會導致團隊人員快速流失，影響員工穩定性和積極性。果然，提交分析報告後，公司將該地市的薪酬做了提升，多少解決了我朋友的燃眉之急。

2、分析現有工資體系，找到薪酬增長點

現在大部分的崗位，工資體系設定的時候，一般都會有激勵部分的獎金，比如銷售有提成，加班有加班費等等。雖然你沒權利加薪，但是你可以根據工資體系的組成來盡力為員工謀利益。有提成的部分，努力幫員工選擇高提成的商品，教會他們如何賣的更多，可以的話，幫他們申請更低的價格銷售。有加班費的話，可以給勤勞肯幹的員工多安排事情，多賺點加班費。員工確實做得好，在你能力範圍內，績效給高些也是可以的。此外，不同崗位的薪酬也是不同的，可以努力培養員工，給他合適的晉升通道，既培養了他的能力，還能給他加薪。

3、收入提不上去的時候，用鍛鍊能力留人

出來工作，除了賺錢，還有就是鍛鍊能力。不少人的第一份工作，薪水都不高，此時最重要的就是儘快提升自己工作能力，增加籌碼，讓自己的不可替代性變強。如果遭遇薪酬瓶頸、甚至降薪，那麼有一點要評估的就是，現有的工作能否繼續鍛鍊你的能力，讓你能夠學習到更多東西，讓你進一步成長，如果答案是肯定的，那麼現在薪酬少一點沒關係，等你能力起來，自然有高薪在等你。否則若我們只是一味的追求高薪，不注重鍛鍊自身硬實力，那麼高薪也只是暫時的，隨著時間的推移，你的價值總會迴歸價值曲線，所以鍛鍊自己才是王道。

4、安撫好團隊，必要時果斷換血

以上辦法收效甚微的話，那我們也只能坦然接受，大家都希望給牛吃草，讓它產奶，但是現實中沒有那麼多完美的員工，大部分人還是拿一份錢，出一份力，所以現在只能盡力穩住團隊，不要馬上出現大批量的離職，因為招人還需要時間。既然現有薪酬留不住人，那就只能去找那些能接受現有薪酬的人。以前的員工可能是多面手，能打能抗，十項全能，後招的員工可能就只有1個優點了，因為這種薪酬只招的到這樣的人，此時你就需要多瞭解他們，充分發揮他們的優勢來努力完成好工作。

總結：雖然你只有建議權，但還是要充分進行上下溝通，在領導面前多為員工爭取爭取利益，在員工面前多講解公司決策背後的原因，儘量穩住團隊，該換血時要及時換血，務必保證工作正常進行。

廈九九

那麼，在既無權、又無有錢的情況下，怎樣才能帶領好自己的團隊，完成上級領導交給的工作呢？

第一需要事事處處嚴格要求自己，在工作中，伏下身子真抓實幹，以身作則，率先垂範。

第二要不斷提高自己的情商，靠自己的親和力，利用感情投資，在你力所能及的情況下，組織你身邊的小夥伴們，切實解決特困職工，生活工作中的具體困難和問題，把你的團隊緊緊地團結在你的周圍，共同來完成上級組織、領導交辦的工作任務。

第三利用手中最大的權限，向上級領導爭取更多的優惠政策，多給你的團隊創造更多的財富。

作為一班之長，實際上就是“兵頭將尾，”如果能較好地發揮橋樑和紐帶作用，你就會為職工、單位帶來巨大的經濟和社會效益。

關鍵字: 員工 跳槽那些事兒 職場