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說實在的，看到這種問題其實我比較頭疼，畢竟這是很理論的、看不見的、甚至是無法達成統一的。

但我還是說出我的觀點。

【企業的核心競爭力是人】

管理

誰在做管理？

當然是人，有些人會說，是制度、流程在管理，這些難道不是人制定的？

技術

技術是誰在做？

當然是人，創新也好，改良也罷，都是人在做，而人走了技術也帶走了。

留下來的是成果不是技術。

資源

資源怎麼來？

客戶不會自己找上門吧？

不論線上線下，總要有人去拓客、去銷售、去溝通、去維護。

渠道資源、人脈資源、客源都要人去做。

決策

決策就更不用說了，房斷杜謀人盡皆知。

決策就是決定策略，這隻能由人來完成。

綜述

所以，企業的核心競爭力就是人。

人盡其才，物盡其用才是每位企業家必備的知識。

【轉化你的思維】另類思考、另類解讀。

轉化你的思維

我是一個連續創業者。剛畢業時在外企工作好幾年，後來自己創業。第一次創業失敗後，就一直呆在創業公司工作，經歷過成功的項目，也經歷過失敗的項目，看著若干個項目從無到有、從小到大。

對於這個問題，我來談談我的看法。

一個企業的核心競爭力，我認為最重要的是找到好的市場的能力。

無論企業規模大小，實際上企業的核心本質仍然是提供市場所需要的產品或者服務，只有當你所提供的產品/服務是真的被市場所需要乃至追逐的時候，你才能夠從這個過程中獲得企業應得的甚至是超額的利潤。

實際上，我們討論一個企業的商業模式的時候，就是在討論這幾個方面：

1.發現了什麼尚未滿足的需求（痛點）

2.提供了什麼樣的產品/服務

3.如何推廣、營銷、運營

4.成本結構

5.有哪些競爭對手

6.如何盈利

在這幾條中，第一條“發現了什麼尚未滿足的需求（痛點）”，實際上指的就是“市場”。市場是“1”，後面的幾條是這個“1”後面的“0”。

如果你進入的是一個好的市場，你不需要很好的產品、不需要高超的推廣運營技巧、只有很少的不堪一擊的競爭對手、你不需要絞盡腦汁也會發現營業額直線上升，人們會主動找到你請你給他們提供服務或產品。

如果你所設想的市場根本不存在，那麼，你的產品服務做的再精緻、推廣運營技巧再高超、成本再低、你的合作伙伴再聰明，也註定失敗。

你會看到一些投資人的言論，強調團隊才是最重要的。但是你仔細讀下去就會發現，他認為的團隊最重要，也是因為寄希望於一個好的團隊可以快速調整並發現一個好的市場。

當然，絕大部分情況是位於這兩個極端的例子之間的，市場好+良好的產品/服務+高超的推廣運營技巧+其它，會讓你打敗市場上的競爭者獲得勝利。

但我所說的這個基本規律仍然適用：一個有著旺盛需求的、尚未被滿足的市場是“1”，其餘是那個“1”後面的“0”。

所以，能夠發現一個好的市場，才是核心競爭力。

MONA談職場

什麼是企業核心競爭力？

企業自身而言的企業競爭力，在其客戶或者投資者眼裡，就是企業的核心價值。

企業的核心競爭力（核心價值）不是公司有某個人或者公司有幾個專利或者有超級牛的產品，而是企業組織本身具備了客戶所需要的能力。

這些能力不能獨立去看、不能靜態去看，要年度時間軸去看進步的速度，要同行業橫向比較去看差異。

堅持進化的自我、順應抑或引領客戶需求的自我，讓客戶放心、幸福、甚至尖叫，所謂匠心，大抵如此。

西子虎

人才，人才，人才，重要的事情說三遍！

第1：當人沒有的時候，企業還會存在嗎？答案顯然是肯定的，企業需要人才來支撐。沒有人才的企業就好像無源之水，遲早會斷流。我想這是回答了大題目展開的第一個小問題。

第2：第二個小問題是生命力的問題。想必大家聽過好多案例，某某人在某某企業瀕臨倒閉的關頭挺身而出，救企業於水深火熱之中，挽救了企業，也帶動了就業。這就是人才的作用，這樣的人才，可以稱之為“大才”。他為什麼會有如此成就呢？這就要說到思想，思路，思維方式，是僵化還是飛躍了！只有飛躍的思路和行為，上升到公司層面就是與時俱進的決策和方向，才會有生命力。真正的人才就是生命力。

第3：第三個小問題很好描述。某某公司人才濟濟，眾多的高管，眾多的研發設計人員，眾多的工程技術人員，眾多的各級經理主管，眾多的工人……這麼多個“眾多”，但是結果是怎樣呢？公司入不敷出，財政赤字。這個公司就真的有問題了，問題還是出在人才。當然，我不能把這麼“眾多”的人才一棍子打死，而是要“打死”關鍵性人才，就是高管了。高管是如何制訂公司大方向的，如何保證公司健康運營的？把公司帶到這個地步，真該死？！其實這樣的公司是沒有核心競爭力的，表面風光，甘苦自知。

就說到這了，希望能幫助到你！😌

曉風3212

企業的核心競爭力是企業生存下來，不斷取得競爭優勢的法寶。

第一，什麼是核心競爭力

核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的企業資源與能力，它是在企業長期累積學習如何利用各種不同資源與能力的過程中形成的，也是一個企業區別於其他企業的顯著特徵。

檢驗核心競爭力的一個重要方式就是看看這種資源與能力是否能夠為企業提供高於其所佔比例的貢獻，或者是能夠使企業以更低的成本或更高的效率向顧客傳遞價值。並非所有的企業資源和能力都能夠成為企業的核心競爭力。

一般我們從價值性（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)和組織性（organization））四個方面來識別核心競爭力。

進行識別時需回答四個方面的問題:

價值性:企業的資源和能力能否使企業有能力把握外界環境機會或消除威脅？

稀缺性:只有較少的企業具備了這種資源和能力？

難以模仿性:現在不具備這種資源和能力的企業在獲取它時與已經擁有它的企業相比是否處於成本劣勢或者根本無從模仿？

組織性:企業的組織框架是否與所擁有資源和能力的現狀與基礎相匹配？

同時具有價值性、稀缺性、難以模仿性、組織性四個特徵的資源或能力才是企業的核心競爭力。

第二，企業核心競爭力識別

步驟如下：

1、將企業各項資源和能力分別在表中列出。

2、根據各項資源和能力的情況，與行業內標杆企業或者所要對標的企業相比較，確認是否具有優勢。在有優勢的方面劃“√”，在沒有優勢的方面劃“×”。

3、在實際識別中，對於很多企業而言，一般有3個“√”即認為該項具有核心競爭力。詳見下圖所示某公司的核心競爭力識別圖。

第三，企業核心競爭力的特點

1、企業核心競爭力是相對的，是比較的結果

企業的核心競爭力是相對於行業內標杆企業或者對標企業而言的，具有一定優勢的資源和能力，但並不是絕對而言的。沒有比較，就沒有核心競爭力。基本上也不存在絕對的核心競爭力，因為你的參照物不同，你有優勢的方面可能就會不同。另一方面，任何一個企業要處於沒有任何參照物的絕對競爭優勢也是沒有必要的，畢竟不在同一個行業的企業，幾乎構成不了競爭，這種絕對的競爭力也沒有任何意義。

2、企業核心競爭力是動態的，不是一成不變的

企業核心競爭力隨著企業的發展而動態變化。可能今天是你核心競爭力的點，到了明天可能就不是了，而有些今天比較弱勢的方面，經過發展和壯大，在某天亦有可能成為企業的核心競爭力。

所以，鑑於此，我們要抱著發展的眼光，在已經取得優勢的方面，穩定現有局面；在處於劣勢的方面，積極培訓和發展自己的核心競爭力，才能使自己立於不敗之地。

第四，總結

企業核心競爭力是能給企業帶來競爭優勢的資源和能力。它具有價值性、稀缺性、難以模仿性、組織性四個特徵。我們可以通過與其他企業的對比將企業的核心競爭力識別出來。但是請注意，核心競爭力是相對的，是動態的。所以我們要抱著發展的眼光，積極培育和發展自己的核心競爭力。

湘哥聊管理

企業的核心競爭力，是決定企業的生存、發展的力量。企業到底靠什麼去競爭取勝，持續穩定立於不敗之地呢？主要是由以下五大核心力量推動。

一、有堅強的領導團隊

任何一家企業，沒有統一思想，統一行動的領導團隊，設有管理能力，還談得上什麼競爭，還說得上什麼核心。就等於是合不隴的風沙，自身難保。對外贏不贏，就看團隊硬不硬，是否經得起風吹雨打。

二、有過硬的技術人才

人才是戰鬥力，技術是驅動力，人才技術硬件是完成任務，是奔向目標的驅動力。職員素質，主力技術，攻堅後盾都處高、強、穩的地位，就能生產出優質產品，佔據市場。千競萬爭，設有優質產品，就等於自然“投降”！

三、有情準的各種信息

信息時代，信息社會，信息更新速度瞬可變。早一天有可靠信息，就早一天有新思路，也早一天有策劃，更是早一天有啟動。科技創新，專利獲取，註冊投產，搶佔市場，就會早日獲利。商戰中有時落後別人一天甚至一小時，可能敗退幾年。

綜上所述，企業的核心競爭力就是高效能管理團體，高素質職員隊伍，高速度信息運用。（說得清楚）

職場參謀

德魯克說:“企業和企業的競爭歸根結底是商業模式的競爭”。

那麼一個企業的核心競爭力就是商業模式嗎？

非也……

德魯克說的並沒有錯，但我們要深刻的認識到一個企業經營者最重要的能力是要有時空觀和時間軸概念。

隨著農業時代——工業時代——信息化時代到即將步入的新商業時代，商業進程的不斷演化升級，企業面臨的競爭也日新月異，我把企業核心競爭力分為以下幾個階段:

第一個階段:企業的核心競爭力是產品；

第二個階段:企業的核心競爭力是品牌；

第三個階段:企業的核心競爭力是商業模式；

那麼現在第四個階段企業的核心競爭力是什麼呢？

答案就是:“自成商業體系”。

沒有商業體系在現在的市場競爭中很難生存，更別談持續發展，商業體系就如同修房子的地基，你能修多大多高的建築取決於地基部分。

創業不外乎兩種形式:要麼自建體系創業；要麼藉助體系創業。

你沒有自己的商業體系很難有所作為。

馬雲的阿里巴巴其商業體系肯定跟你的體系不一樣；

馬化騰的騰訊其商業體系肯定跟你也不一樣。

沒有自成體系，你就只能隨波逐流更談不上核心競爭力。今天淘寶掙錢就開淘寶店，明天微商好做就去做微商，後天抖音帶貨賺錢就去搞抖音……

有了商業體系，市場上所有的技術營銷、所有的熱門風口都可以變成你的磚磚瓦瓦，用來裝飾你的體系，用來豐富你的體系……

這些年，我們身邊不乏這樣的人，學遍名師大咖的課、報遍專家教授的班，甚至還拜遍高手奇人的師……

感覺什麼都懂，什麼都會，一落地就暈暈乎乎，一用就忘，為什麼？

因為你不會自成體系，沒有模式不搞營銷，沒有體系不開公司！

企業一把手要深刻的領悟，自成商業體系的重要性，這一關過了，你的企業也就真正具備了核心競爭力！

我是吳文鴻，企業家背後的思考者，實業家背後的瞭望者！

吳文鴻商道大思維

一個企業要想持續性發展就必須弄清楚企業的核心競爭力是什麼，有著開放工位以及獨立辦公間的聯合辦公空間裡的那些初創的企業來說，不管是哪個行業，像是做it的，還有做共享健康保障計劃的，包含40萬人身意外，100％醫療保障和住院補貼以及體檢等等，任何企業都必須要明白的就是，企業的核心競爭力就是整合企業組織內、外部資源的能力。這裡強調什麼，核心競爭力它不是一種資源，而是一種能力，因為資源它是可以消耗掉的，它是可以交換，可以移走的，而企業有了這種能力，它就不一定能夠通過一定的方式被奪走，就做不到這一點。所以我在這裡強調的是核心競爭力是一種能力。它是一種什麼能力呢？它是整合企業組織內部、外部資源的能力，是整合企業組織內部和外部資源的能力，強調的是整合資源的這樣一種能力。整合企業內部資源的能力就是通過整合企業方方面面的這些人力資源，通過人力資源整合再整合市場資源、資本資源，信息資源和社會資源，通過這種整合就形成了三種力。哪三種力？決策力，保證你這個企業努力的方向不錯，你的戰略、你的措施、你的目標選擇都恰倒好處，這是決策力。決策力在哪？決策力是體現在企業經營決策人員身上的，但它不僅僅是一個人的能力，而是一個團隊的能力，一個組織的能力，這種能力不能僅僅體現在一個人身上。如果僅僅體現在一個人身上，那就是沒有整合。執行力呢就是說有了一個好的決策，戰略選擇對了，措施方法選擇也對了，目標確定也很恰當，但要有人把這些決策的內容落實下去，那麼能夠把這些決策的內容落實下去的這樣的一種能力，就是執行力。執行力如果缺乏，再好的決策那都是空話。所以，決策力如果沒有執行力給予支持的話，這個決策力那也不稱其為決策力了。而支持力是講我要把這個事做成，我所積累的資源狀況能夠提供支持，保證這個事能夠做成。我們如果打一個比喻的話，這就好比一個瞎子揹著一個癱子，在一個茫茫無際的一個大叢林裡面，怎麼樣想盡辦法走出叢林。瞎子有執行力，他有兩條腿有力量，癱子眼睛是好的，那麼他有決策力。而支持力就是指在這個叢林裡面，有溝、有坎、有水，那麼就要藉助一定的東西，來跨過這個坎，那麼這就是一種特定的支持力，這是以資源的存在為前提的。你沒有這種資源，那你就是過不了這個坎，跨不過這條溝，那麼儘管你有決策力，眼睛是明亮的，我知道往哪個方向去努力，我一雙腿也很有力量，但是僅僅有這兩條腿完成不了跨坎、過溝的這樣一個任務，那麼支持力在這裡顯得也就很重要了。所以核心競爭力實際上是企業決策力、支持力、執行力三者與社會時代合圍構成的立體空間，也就是說，決策力、執行力、支持力這三者，它們有一種相互制衡的關係。有了這樣三種力，它就會形成對外部環境的資源形成一種強大的拉動吸引的力，這樣就可以把外部的資源整合進來。

一支上上籤X

企業的核心競爭力，對於不同企業，以及不同企業的不同發展階段，是不同的。

通常來說，企業的核心競爭力，是指對企業的競爭優勢形成最有力的核心要素。

1、企業的核心競爭力，一般表現為規模優勢、技術優勢、經營模式優勢、市場佔有優勢或品牌優勢。製造業企業，最常見的核心競爭力是品牌優勢和規模優勢；互聯網企業，最常見的是經營模式優勢。經營模式也被稱作商業模式、盈利模式等等。

2、對於企業來說，不同發展階段的核心競爭力也是不同的。可能在開始發展階段，核心優勢只是商業模式或者技術優勢；到了一定的發展階段，會轉為規模優勢、品牌優勢、價格優勢或者產業鏈優勢。

核心競爭力體現在：

資源——自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。

技能——變現為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。支撐能力是指培育、建立、積累、配置和保護的能力。

管理——規範化管理也是基礎競爭力的管理。

人力資源——人力資源的競爭直接關係到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才

蜀道布衣

我們大多數人會將企業的核心競爭力分門別類，像什麼決策競爭力、組織競爭力、員工競爭力等等，但是這些都是具體的定義，沒有一個整體的結合。

所謂的企業核心競爭力，是一個公司對自己不同業務的協調能力，以及將各種資源和技術整合在一起的能力。也就是說，企業只有將整合公司的技術和生產資源整合到核心業務中，讓自己可以在不斷變化的商業大局中不被影響，這才是一個公司的真正實力。

我們可以將公司看做一個貨輪。船殼和和船體組成的骨架就是我們公司的產品形象，上層建築就是業務單元，最終運輸的貨物就是我們的服務對象。其中為貨輪提供續航能力的動力就是公司的核心競爭力，它決定我們可以走多遠。

只有不斷地整合公司的競爭力，才可以讓公司創造出獨自屬於自己的系統。這樣就可以增強公司不同業務和技術能力之間的協調力。

知道了什麼是核心競爭力，那我們該怎麼確定核心競爭力和打造核心競爭力？

首先，我們應該確定公司的戰略版圖，一個宏觀的戰略版圖，可以決定公司的目標市場，比如，我們之前是做信息資訊服務的業務，那麼公司的戰略版圖就可以為“信息與消費者的即使共通，解決消息渠道的閉塞。”

當確定了戰略版圖後，我們要問自己面對這個業務有沒有核心技術能力，如果沒有我們將會損失多少市場份額！？其次增強這一能力能為用戶提供多少價值？

一旦確定了這些問題我們就可以打造自己的核心力了，到底怎麼做呢？企業一般要從以下三個方面入手。

首先投入必備的技術，其次要在各個爭搶的板塊中投資資源。最後建立生態體系，完成一個完整的商業閉環。

企業最終形成的業務版圖與競爭力是相互鏈接的，所以為核心產品制定的戰略架構是必不可缺的。公司只有在市場上形成多個力量的組織時才能適應競爭

關鍵字: 人會 競爭力 財經