馬雲老師，在阿里巴巴20週年這個教師節，他正式卸任阿里巴巴集團董事局主席。除了馬老師的卸任，新六脈神劍的發佈也引起了大家的熱議。這也不是阿里巴巴第一次調整價值觀，也不會是最後一次，在阿里巴巴的發展歷程中有過多次的價值觀調整，這裡給大家一一道來，結合阿里巴巴這幾次價值觀的調整，分享價值觀的提煉和升級方法。
1、最新六脈神劍：2019年9月10日全新發布
每一家企業在發展過程中都會經歷很多次的文化變革，就和人以及其他生命體一樣，是一個不斷蛻變和成長的過程。價值觀是一個企業文化最核心的理念表達，也代表這這家企業最高掌舵人的個人思想，和大家細數一下阿里巴巴的文化演變。
回顧阿里巴巴的業務發展，和其他優秀的中國民營企業沒有什麼特別大的不同，不斷的圍繞核心業務進行延展、升級、迭代。和阿里這些成功的業務相比，沒有成功的業務嘗試應該佔到99%以上，但這並不影響一家企業做到3700億的年營收，5000億美金市值，和其他企業不同的是阿里巴巴從一開始就特別重視企業文化和組織建設。仔細分析你會發現，對於所有的企業來講，所有的業務問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。
和其他企業不同的是阿里巴巴從一開始就特別重視企業文化和組織建設。因為所有的業務問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。
2、獨孤九劍：2001年阿里巴巴第一次提煉價值觀
2001年1月13日，星期六，在關明生作為阿里巴巴第一任COO加入公司的第五天，向馬雲問了一個問題：阿里巴巴有很好的文化，有價值觀、使命感。我們有沒有把他寫下來呢？”馬雲想了很久說，“從來沒有。”
於是在當天，阿里巴巴最早的幾個O：CEO馬雲、COO關明生、CTO吳炯加上金建杭、彭蕾（後來的CHO）花了1天的時間，大家集思廣益把從創業的所有感受，經驗、教訓一一做了羅列，寫了整整一面牆。然後在關明生的引導下從100多條篩選出了20多條，最後精簡到9條，創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。大家覺得不能再減了，喜歡武俠的馬老師稱之為獨孤九劍。
當天晚上關明生又把這九條價值觀進行系統化的梳理，把“獨孤九劍”分成創新、系統和簡易三條軸線。
一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。激情是阿里巴巴的核心，開放是阿里巴巴的特色。
二是系統軸：群策群力、質量、專注、服務與尊重。而貫穿創新和系統兩條軸線的是簡易軸：創新要簡易，系統也要簡易。
與此同時，提煉的還有阿里巴巴的使命（眾人皆知的那句讓天下沒有難做的生意）、三大願景，與價值觀一起構成了阿里巴巴的文化核心。
3、價值觀提煉方法
如何提煉價值觀呢？說起來也沒有那麼難，分享幾點給想要做文化梳理和變革的企業參考。
1、提煉什麼：
第一：過去因為堅持什麼讓我們取得了成功/沒有倒下。
第二：我們這群人有哪些共同的特質和偏好是什麼。
第三：基於我們的使命和願景，我們需要加強和提升的是什麼。
把這三個維度的內容進行提煉和總結，就可以形成企業的價值觀，提煉幾個關鍵詞不難，難的是提煉的過程，實事求是的態度和科學的方法很重要。比如我曾經幫助一家企業提煉價值觀，有一個高管強烈要求把正直放入價值觀，否則就離職。
2、誰來參與
企業的創始人/決策人
核心高管團隊
員工代表（可選）
價值觀的提煉創始人必須要在現場，全程參與，而不是事後給他彙報審批，企業文化是一把手工程，如果創始人不參與，基本上企業文化項目是搞不起來的。核心的高管也要參與進來，這是一個對話和對焦的過程，通過企業文化的提煉過程，大家形成共識。
在阿里巴巴提煉了獨孤九劍之後，接下來的一週HR馬不停蹄的開始給大家宣講，讓大家學習、理解價值觀的內容，為了讓價值觀深入人心，真正影響到每個員工每天的工作場景，關明生參考了GE的經驗並很快把價值觀納入了績效考核。
每個季度價值觀和業績一起考核，業績50%的權重，價值觀50%的權重，年終獎、晉升、加薪等都與價值觀的表現相關聯，經過1年多的實踐、優化、強化，阿里巴巴的獨孤九劍就成了每個阿里人日常工作的一部分，並幫助阿里巴巴經歷了無數次的考驗，包括大家熟知的2003年非典。
4、六脈神劍：2004年阿里巴巴價值觀升級
2004年是阿里巴巴5週年，5年來，在讓天下沒有難做的生意的感召下，阿里巴巴從原來的18個人成長為一家千人規模的企業。有來自國企的高管背景，有來自外企見過大世面的海龜，還有和阿里巴巴一起成長起來的土壕，不同背景的人就會有不同的觀點。
什麼是企業文化，就是一群人的理所當然，每個人都有自己的想當然，混到了一起很難達成共識，而馬老師也不再是當年的那個青澀年輕教師， 2000年10月，被美國亞洲商業學會評選為年度“商業領袖”，併成為中國第一個登上《福布斯》封面的企業家。2001年被世界經濟論壇選為“全球青年領袖”；2004年被中央電視臺選為“年度十大經濟人物”之一，馬老師對企業管理的理解已經不再是5年前的水平，而且有了更遠大的理想。阿里巴巴的業務也不僅僅是阿里巴巴B2B，還有了一個即將在年底戰勝Ebay，未來不可限量的淘寶網。所以文化的升級必須提上日程。
2004年8月，距離阿里巴巴5五週年慶典還有一個月的時間，加入阿里巴巴還不到1個月時間的鄧康明，帶領HR團隊快速拿出了結果，這次的梳理和第一次有所不同，分為兩步進行，把原來的獨孤九劍，改為了六脈神劍並一直沿用至今。
第一步，先組織了多次總計超過100位員工參與的討論，討論的內容和維度類似。
第二步，基於員工的討論提煉成果，組織高管參與討論，並進行投票。
5、九陽真經：2008年阿里巴巴領導力
就這樣阿里巴巴這群快樂的青年，準確來講是痛並快樂著過去了4年，2006年12月阿里巴巴成立了集團公司，各個子公司的業務都是蓬勃發展，阿里巴巴、淘寶、支付寶、中國雅虎、阿里軟件等公司因為業務的不同，也逐漸有自己的子文化，如何做到文化上的求同存異是阿里巴巴管理上的新挑戰，馬老師覺得只要幹部不出問題，企業就不會出大問題，馬老師從一開始就重視幹部的管理與培養，包括2010年提出了管理三板斧。
2008年，馬老師為了強化對集團幹部的培養與管理，成立了組織部，阿里巴巴集團資深總監及以上的管理者由集團統一的選拔、任命、考核、調動、獎懲；與此同時，對六脈神劍進行了梳理和拔高，增加了另外3條：眼光、胸懷、超越伯樂，組成了阿里巴巴領導力的九陽真經。
同時組建了組織部的運營管理團隊-湖畔學院，包含了類似中央黨校和中組部的功能。九陽真經提煉和梳理之後，在組織部大會上進行了解讀和宣貫，和業績一樣作為每年總監及以上管理者的績效考核，考核的方式與員工有所不同，用360反饋方式進行打分。
6、2013年 價值觀考核方式調整
2013年阿里巴巴沒有對價值觀的內容做調整，但對價值觀的考評形式做了調整，把原來的1-5分評估，調整為ABC三檔評估，設置價值觀的倡導和底線。
在操作上有幾個假設：第一，默認加入阿里的員工一般都是符合價值觀的，也就是正常就是價值觀考核為B，如果上級主管或HR舉出違反底線的案例，則價值觀為C，如果舉出正面的案例並得到證實則可以為A，價值觀和業績的結果共同決定員工的獎金、晉升、加薪、淘汰。
今天，阿里巴巴再次升級了價值觀，價值觀每次升級都是對管理者和員工原有思維方式和行為模式的挑戰，慶幸的是阿里巴巴這次新的六脈神劍並沒有提出特別新的東西，都是原來阿里巴巴文化中重要的組成部分。從內容看是對20年成功經驗的再次梳理和聚焦，所以新六脈神劍在理解上不會有太大的挑戰，挑戰的是在這麼大規模和體量的組織，聰明的逍遙子如何接替好風清揚，讓阿里巴巴經濟體持續健康發展。
價值觀是一家公司的企業文化核心，一定會伴隨著企業的業務發展和組織成長而不斷的迭代，價值觀的提煉和解讀只是文化打造的一部分，對價值觀的認知會影響到價值觀的價值發揮，如果把價值觀作為服務業務的手段，那麼價值觀將被業務所指導。如果業務是為了實現價值觀，價值觀將引領業務。
最後給希望提煉或升級公司價值觀的企業幾點建議。
1、價值觀是一家企業長期實踐沉澱下來的核心理念和行為準則，與企業所處的行業、發展階段、人群特質有關，照搬無用。
2、價值觀的提煉不僅僅要看幾個關鍵詞，更重要的是隱藏著關鍵詞背後的底層觀念，尤其是無意識的底層假設。
3、價值觀的提煉只是開始，從文化打造的角度看，作用不超過30%，而配套的文化機制以及領導者的長期堅持要重要的多，否則還不如沒有價值觀。
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