TGO 鯤鵬會發起全新的雲上私享會，聚焦垂直話題，以 Zoom 視頻的方式，通過 3 小時的討論，與來自不同城市的科技領導者結交朋友、分享經驗、收穫真知。2020 年 2 月 19 日，雲上私享會之《空降 CTO 如何平穩落地》順利舉行，本文為討論內容摘要，完整版內容僅對參與者開放。

本期雲上私享會聚焦 CTO 空降前後面臨的種種挑戰，來自不同城市和行業的 6 位參與者採用 TGO 特色的“經驗分享用語”，講述了各自的空降經歷，探討了如何處理技術重構、組織文化、新老員工等問題，希望為所有的技術管理者提供“前車之鑑”。

1. 你的空降經歷是怎樣的？

TGO 鯤鵬會北京會員、方正寬帶 CTO 陳實如

我是在 2015 年末由方正信產集團到方正寬帶的，方寬是集團下屬企業。到方寬後，中間有幾個月的緩衝時間，這期間我主要了解問題到底是什麼：我來幹嘛？老闆有啥期望？是團隊的問題、規範的問題還是平臺問題？知道問題所在，我就明確了做什麼。現在四年了，問題解決了百分之八九十，效果都挺好的。

TGO 鯤鵬會成都會員、成都網安技術副總監黃曉強

我是作為項目負責人，2014 年從華為到現在公司的。從流程制度非常完善的公司到不完善的公司有非常大的落差，帶著大公司的做事方式推進事情的過程也會痛苦。保密行業有特殊性，是偏傳統的，不由產品技術驅動，技術離市場和離客戶比較遠，技術的好壞並不會對銷售產生大影響。

TGO 鯤鵬會北京會員、果見管理創始人劉建國

我在研究生畢業後，進入百度工作了 9 年。2014 年從百度出來創業，之後又空降了兩家公司。第一次空降是由投資人介紹，整個過程波瀾不驚。第二次是我自己看機會，公司有三百多人，技術產品團隊大概有六七十人。最近兩年在全職做關於技術管理者成長和發展的事情，做了 60 多場線下管理工作坊，並完成了一個專欄——極客時間《技術管理實戰 36 講》，出版了一本書《知行——技術人的管理之路》。

TGO 鯤鵬會上海會員、星鑫負責人馬連浩

我也有幾次空降經歷。現在這家是復星集團下的金融服務產業子公司，ToB 和 ToC 業務都有，原來技術研發有 200 多人，業務轉型後現在只有 40 左右。第一個策略是摸門路，在技術團隊找到對各種事情都瞭解的人。第二個是摸清問題。我花了一個月收集問題並整理出問題清單。第三個事情是盤點團隊。哪些人是核心，哪些是骨幹，哪些人是想留下的，哪些人想走的？經過半年時間，現在工作基本步入了正軌。

TGO 鯤鵬會上海會員、italki 技術總監吳堅

我空降過兩次，想挑戰一下接手團隊，不是前兩次那樣一直從零開始搭建團隊。在第一家我希望把比較“先進”的經驗帶入到比較老的企業裡，引起一些不適應，待了差不多 6 個月。現在這次空降近一年了，要解決的是很多積累已久的習慣。要讓小船不翻，而且還要跑得快，這是空降後我面臨的最大挑戰。

TGO 鯤鵬會廣州會員、簡單匯 CTO 鍾鴻敏

我最早在阿里，離開後我每次都是空降，海爾—TCL—Chained Finance（富士康 + 點融投資），而且每家公司都是產業背景，而且都跟金融科技相關。

第一家是海爾，當時我想推行阿里互聯網技術棧，結果發現“寸步難行”，每個企業都有其歷史背景因素，業務和技術是一種不斷平衡的過程，在這個過程中我才開始跳出技術去看問題。現在在簡單匯，面臨的技術管理問題很多，但在往好的方向改善。

2. 空降後，你做的第一件事是什麼？

陳實如

第一件事情是花幾個月梳理要解決的問題，跟老闆溝通清楚要幹什麼、是不是可行、符不符合當前的業務……你來了能給企業帶來的價值體現是什麼？寬帶網是我們的核心業務，我能在這個業務上帶來什麼。調研期間，我發現一線同事對認證系統併發提出要求，對平臺優化問題解決速度和可靠性提出要求，這些問題需要解決。研發需求管理流程跟我的理念相悖，研發不能僅僅是解決問題，更多是改進流程創造價值。這個問題也必須解決。

黃曉強

我現在會去做的第一件事情是，理清這個崗位能給公司帶來什麼價值。和領導的期望達成一致是非常關鍵的。你可能是由 CEO 直接招來的，也可能公司有多個合夥人，或者你是向 CFO 彙報……明確他們的需求是什麼——特別是在有多位領導的情況下。

劉建國

空降的技術管理者第一要務是澄清自己的角色，也就是上級的核心期待。Title 不是核心期待，每一位 CEO 都需要一個 CTO，但是每一位 CEO 對 CTO 的期待是完全不一樣的。我當時問 CEO，花這麼大的成本招人，如果三個月之後你認為我幹得不錯，是因為我做好了哪幾件事情？ 他給了我三個期待，一是把我們的管理者梯隊培養起來；二是項目迭代效率能夠大幅度提升；三是把數據分析平臺建起來。這三個期待非常清楚。我在六七個月的時間讓三個方面得到很大改善，所以他們是很滿意的。

馬連浩

我覺得是找到關鍵決策人進行溝通。第一是跟你的上級溝通你的目標和職責，關鍵是要有亮點，這樣才能得高分。 第二是溝通清楚在每個關鍵時間點上，你的產出是什麼。比如你要做的數據中臺得一年之後才上線，很可能你幹了三個月，給上級確認的階段性結果還沒出來，還沒等到數據中臺發佈，就先“掛掉”了——因為你無有效產出。 這個有效產出要能夠讓領導滿意，讓業務部門滿意，促進業績提升，同時讓團隊更有戰鬥力。

吳堅

我覺得最重要的是學習。校準彙報對象對你的期待，防止上層不清楚對你的期待。然後需要很明確的學習計劃，比如 90 天計劃，包含公司業務、技術、文化。公司反覆比對才選擇你，前三個月基本算是“蜜月期”，你可以帶來新的東西；3 個月後，“蜜月期”的感覺消失了，你的個人特質都會呈現出來，就要根據學習計劃改變。

鍾鴻敏

我的第一件事是摸清楚情況。我空降的次數比較多，我帶的團隊也各式各樣，有系統從 0 到 1 的，有團隊從 0 到 1 的，甚至有系統跟團隊都是從 0 到 1 的。我這一次空降恰恰相反，系統已經有了，而且業務量已經很大了，團隊也很大了。我先了解現有制度流程，包括領導的期望，當前存在的問題並制定工作計劃，然後發現除了系統問題，團隊也存在問題，技術部是弱勢部門，我要讓團隊能夠正視自己、建立信心。

3. 文化不同、組織流程差異、條條框框阻礙研發效率……你如何處理？

黃曉強

大家談到入鄉隨俗，剛進來必然要有這樣的過程。

當時，我覺得華為的系統很好，想去直接推行。實際上他們有自己的風格，你沒有完全理解的時候就那樣做是不合適的。因為一些背景導致他成為現在的樣子，只是你不瞭解。這就需要花時間跟老員工瞭解，梳理清楚再去談怎麼優化，然後才是改進過程。改進時可以先小規模推行，得到效果後慢慢推廣，然後去培訓宣講引導大家往這上面靠。

劉建國

我們工程師接手別人的代碼不能上來先搞一個重構——你都不知道歷史上發生過什麼事情。再分享兩個點：

一是關注自己的影響力，看可控範圍內哪些東西可以改善。當時一位合夥人時不時就說上線的版本不是他想要的。我後來發現是產品負責人和合夥人的溝通不順暢，我就拉著他們一起完善流程。這就是共贏；

二是從 case 來到 case 去。流程機制能減則減，能少則少，不需要為了機制而建立機制。更多的是發生問題後，基於這些問題，驅動流程完善和機制建設。

吳堅

我覺得還是要去調整。早期，在沒有你的情況下，組織已經保持平衡在往前走，你來了以後的目標是什麼，跑得更快、跑得更穩還是其他的？自己要了解清楚，然後分而治之，按照規劃的優先級來做調整，一步一個腳印。

大家一直在提效率，從外部看，效率是非常宏觀了；要拆解為微觀的，一個一個問題去解決。

有時候事故的根源並不是像表層那麼簡單，要挖掘內部關係，找到需要著重解決的問題。企業文化是無法改變的，這並不表示你不可以在部門裡做細微的調整，從而得到斡旋餘地。

鍾鴻敏

新加入的管理者沒有歷史背景，不知道背後原因，往往會以自己見到的否定原有的。我當時給自己定了一個原則：

剛來的時候，領導對你是有資源傾斜的。在推行自己的規範時，儘量不去觸碰到原來大的流程利益關係，不要一來就想著推翻原來的流程制度，一邊溝通爭取支持，一邊小步快速優化，拿結果來證明自己的策略正確。

在效率優化上，我推動上線系統監控，把所有的系統情況清清楚楚擺在面前，這讓領導直觀地看到你推行的東西確確實實是有效的。之後循循序漸進推行其他策略就會容易很多。

4. 如何快速管理你的團隊？如何對待能力一般但態度很好的老員工？

陳實如

在傳統 IT 行業，業務部門“說了算”。我做的第一件事就是給大家樹立信心：我們也是在創造價值的。我和每個人溝通，喝茶、“瞎”聊，然後召開部門會，討論我們的產品怎麼給公司貢獻價值。每一個人都認為自己乾的活有意義，那好，我們怎麼讓它更好？收集問題，一一改進，得到好評，給部門拿點獎勵回來，大家熱度一下子就高了，對你認可度也就高了。

我不希望老員工走，如果能夠探討比如他們做一些改進、我做一些退讓，都是可以接受的。有的時候太固執，又效率低下，你說半天他也不動，那沒辦法只好離開。

黃曉強

如何讓團隊接受你，關鍵是你能給團隊帶來什麼改變。比如以前加班，現在少了；以前業務驅動， 現在有時間學習新技術了；產出更多、收入更高了……有好的改變，團隊才能夠真心認同你。

如果老員工拿的回報和價值輸出完全不成比例，那就讓他去帶新人，逐步接手他的工作。這好像是行業“潛規則”。

劉建國

如何處理能力一般態度很好的老員工，而且這些老員工往往佔著很重要的位置？這個情況本身並不會成為問題。如何定義才是問題，即他對你的管理工作到底帶來了什麼樣的影響？比如：

1、你想優化組織架構，不知道怎麼安排他？那麼這是一個整體業務和團隊規劃的問題；

2、他屬於我們常說的老白兔，不知道怎麼管理和激發？那麼這是一個激勵問題，起點是弄清楚彼此期待。

3、你覺得他發展潛力不大，不知道怎麼發展、安置甚至是淘汰？那麼這是一個老員工安置問題，需要公司層面有個整體機制，因為這是公司整體對老員工的態度，而不是你個人的事情。那麼這個時候就需要和上級、創始人、hr 一起探討。

4、老員工成為你推行某些事情的阻礙，會影響重要項目執行？那麼這是一個有效執行的問題，先評估他的影響有多關鍵？

5、這個老員工如果相處不好，會影響團隊成員和你的相處？那麼這是一個團隊穩定性和團隊凝聚力的問題。

……

總之，把問題定義清楚，才能找到相應的解決方案。我空降的理念是幫助 CEO 發展，我並不想壓縮任何人空間。我過來是為企業創造價值、為團隊帶來成長的。本著這樣的初心，界定清楚問題，分而治之。

馬連浩

老員工新員工不會成為問題，新老員工的標籤很容易產生對立狀態，不提倡打這種標籤。我們更關心的是，基於業務需求設定了架構，現有成員是不是在這個架構裡一個蘿蔔一個坑。承認老員工的貢獻，看看是不是能夠一起推進新的目標達成。

還有一點，團隊的凝聚力和穩定性也會影響空降高管在領導和業務部門的認可度。保持客觀的心態，客觀地的評價，這個人符不符合你的團隊目標，就像談對象一樣，不合適及早分手反而是對雙方都好。

吳堅

每個管理者自己都有自己的管理風格。我想說的是根據自己的管理風格，制定自己對老員工的處理方法。你是揹負職責的，該處理的要處理，不能說“你好我好大家好”而不去做。說不定老闆招你過來就是要處理這個事情呢。

空降總是會帶來變化，你要跟他很透明地講清楚改變的目的和價值，他們願意參與，那更好；如果不願意，可以通過這種方式讓他明白，這裡面沒有他的位置；他不認同這個事情，讓他走他也是願意的。

鍾鴻敏

有的老員工意識不到自己的問題，是因為他們一直以來都是在公司既有的環境下按部就班工作。他們不是不想改變，而是不知道怎麼改變。對於這種，我們就要培養和點撥，他才知道原來以前這樣做是不夠好的，要怎麼去改變。有的老員工倚老賣老，我會跟他很清楚講我對他的期望。如果溝通解決不了問題，我就會培養 AB 角，必要的時候替換。

5. 業務快速發展、系統問題不斷，空降技術管理者如何快速瞭解和重構？

陳實如

這個應該是個大眾化的問題。很顯然是老闆有問題才需要你 CTO 空降過來的，沒問題就不要你去了。第一瞭解問題，第二從問題出發，抓住一兩個點做出亮點工程。

亮點問題可以是給業務帶來多少提升、省了多少錢、引進什麼新的特點。否則老在解決問題，誰也不清楚你的價值。要跟領導溝通，獲得上級的支持；同時跟團隊講清楚，當前我們面臨問題的一二三四五，哪個是最要緊。大家達成共識之後，需要人財物資源都通過團隊去協調。

重要的是，在改變之前跟團隊和主管領導達成默契，讓他們知道你要幹什麼、事情的核心價值是什麼。等到問題解決了，團隊價值會得到認可，你自己的價值也體現出來了。

劉建國

大家有沒有發現，咱們討論的這幾個問題很有意思？怎麼改變文化、怎麼改變團隊、怎麼改變技術……進入一個新組織，都想做出一些改變。重構要投入時間、人力、資金成本，最重要的是機會成本——你在就幹不了別的事情了，那肯定要問產出。

比如是不是符合戰略方向？如果必須重構，那一定要控制節奏。不要憋大招，而是要持續有階段性產出。作為“光桿司令”，我更建議把這種事情交給有影響力的高工，讓他們帶著老員工做，讓他們看到你給組織帶來的價值，從而走上信任建立、加深信任的正循環。

馬連浩

我覺得這存在一個問題陷阱。

第一，問題不斷就說明肯定系統有問題或者流程有問題

第二，要不要重構也是一個偽命題。不要討論重不重構，先分解科技部門承擔的技術戰略目標，看看是不是非要重構才能完成技術所承擔業務指標、系統如穩定性等技術指標？

第三，重構要做技術戰略實施路線圖，分拆成階段性里程碑。在人員上，原來負責的人一定要參與進來，千萬不要另找他人填坑。

鍾鴻敏

重構是技術問題，也是博弈的問題。

重構不能立竿見影，你怎麼讓所有人特別是沒有技術背景的老闆明白它能帶來的效果？你不能給他列一堆技術概念，即使聽起來很牛逼，老闆關心的是不能影響業務，重構一定不能觸碰業務的底線——整個部門的 KPI 因為重構而受影響，肯定是不行的。

所以必須梳理問題的輕重緩急，藉助工具先了解系統，比如性能差是差在哪個環節？這些東西可以優化，算不上是重構，但是解決了客戶實實在在的問題，先解決重要緊急的事，再啟動重要但相對不那麼緊急的事，比如系統重構。

6. 空降高管如何平衡各種關係，比如向上管理和跨部門協同？

陳實如

到了這個位置，可能避免不了這些問題。

第一，你的直屬領導是誰，你必須多溝通。你要幹什麼、想怎麼幹、問題是什麼……都講清楚。

第二跟其他 CXO 和業務部門的關係，經常聊聊天是應該的。讓他們知道我們技術在做哪些改進，明白我們想解決什麼問題，告訴他哪個問題我搞定了並且客戶反映都挺好的。方正推行績效考核 360 度，能力考核是由您的上級，平級和下級打分的，如果你溝通做不好，大家可能不瞭解您，分數就可能偏低。 反過來，這也是要用考核打分的形式，促進大家多交流。

劉建國

我一直在比較簡單的地方混。要不要平衡政治關係，我覺得有知、願、能三個層面：

首先是認知。只要有不同的立場，就有不同的利益。每個管理者都是一個節點，越往上就有越多人存在利益糾葛，這是高管的宿命，躲也躲不掉。上下級是典型的利益共同體，你做好了對他有好處，他做好了對你有好處，你既然選了老闆，你就要信任他、支持他、幫助他把事情搞好。

然後是意願。換句話說，我知道這些東西，我就是不喜歡，可不可以？我覺得也不是不可以。作為技術負責人，沒有哪個公司把咱們招過去，是為了讓咱們去做政治鬥爭的？他們的核心訴求是利用我們的技術能力、管理能力解決公司的問題。

最後是能力。如果你在乎這個職位，就不能跌破處理關係的能力下限，我覺得基本的能力和技巧還是要有的。

馬連浩

我覺得任何公司都有辦公政治，只要有人的地方就有政治。對這類事情，我是敬而遠之的。不陷入人與人的博弈和政治漩渦裡，不站隊。我的策略很簡單，做對的事，做對公司有益的事就是頭等正事。

鍾鴻敏

公司招你來真不是讓你搞鬥爭，職位再高高不過公司利益，部門的利益永遠排在公司利益後面，不要老想對抗，也不要老想迎合別人，我覺得政治博弈是一種人性博弈，信任是很重要的。作為一個空降的技術管理者，別人對你期待和懷疑是並存的，信任的建立，需要時間來證明，專業的能力加靠譜的態度是信任的根本，以公司利益為基準踏踏實實做好事情，即便公司最後不幸失敗而消失，你的人品和口碑依然存在。

本場話題發起人 & 主持人鍾鴻敏：TGO 鯤鵬會廣州會員，簡單匯 CTO。簡單匯是基於區塊鏈 + 供應鏈的金融科技公司，其創新產品“金單”交易量超過 3500 億。鍾鴻敏曾供職於螞蟻金服、海爾金控等知名企業集團，從 0 到 1 參與了國際第三方支付系統的建設，2014 年了主導了千億級別支付系統的架構，2017 年主導了區塊鏈 + 供應鏈金融從 0 到 1 的建設。

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