核心導讀
自疫情以來，為了保住現金流、保住員工、保住門店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時速”。
抓緊一切時間上外賣、上新零售、做客群維護，而在此時此刻顯得過於安靜的“外婆家”，反倒像一個逆行者。
外婆家旗下擁有品牌十數個，門店200餘家，員工8000餘人，在得知疫情蔓延後，掌門人吳國平主動安排退訂年夜飯，關閉除“老鴨集”之外的所有門店。
直到2月15日，“外婆家”停更了近一個月的微信公眾號才發出消息，宣佈外賣上線。
這種“慢半拍”的做法背後，藏著吳國平怎樣的思考，他真的不著急嗎？
餐飲老闆內參創始人秦朝和湖畔大學先後與之對話，試圖理順這套不尋常的餐飲經營邏輯。
*以下內容摘編自餐飲老闆內參創始人秦朝和湖畔大學與吳國平的對話和專訪內容。
總第 2293 期
餐飲老闆內參 內參君 | 文
疫情沒緩解，一切都是徒勞
“外婆家”復工和推外賣的節奏的確慢了半拍。我認為，保證員工的安全，才能保證顧客的安全。這是企業的社會責任，不給疫情添亂。
2003年“非典”那時，我們規模還比較小，杭州四家店，百來號員工。當時情況也沒有這麼嚴重，杭州只是有確診的小區隔離了，但是大家也害怕不敢出來。出現這個問題不是一天兩天能夠恢復的，我們當時就花了幾個月時間，慢慢地恢復。
經歷過一次“非典”，心態會比較穩，懂得穩健恢復，分批覆工。如果疫情沒有緩解，所有一切都是徒勞的。
2月13日我們開了一家杭州杭報店作為試點。恢復開店分兩步走，第一步做外賣，第二步做堂吃。
全部門店計劃分4批開，平均50家店一批，主要看城市疫情狀況、城市的布點、市民能夠自由流動的程度等。第一批想在2月25-28日開。同時要緊盯疫情的狀況，如果不行，時間再往後推。
即使疫情之前，我們的外賣業務開通的也比較晚，2018年6月份開始。
主要原因是，我認為我們的生產模式、經營模式，不是專業的外賣模式。外賣最好就是工廠全部都生產好了，像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。
我們這裡是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務、產品上，都不太匹配。我們開外賣比較晚，是堂食業務一個很小的補充，堂食忙的時候顧不上外賣。
複雜的事讓給小店去做
好吃、簡單、快捷、實惠、專業化，應該是未來的趨勢。
最好的一個標杆就是小米雷軍，他做成了，他主張的就是聚焦。 現在讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚，就到“爐魚”去，我想吃酸菜魚，可能就到“太二”去。
老鴨集非常聚焦，只有一個主菜，廚師數量比普通的中餐館少很多，鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標準化，廚房設備更簡潔。
對於做規模的來說，中餐太複雜了，複雜的事讓給小店去做。
從 03 年非典到現在，十幾年，商務型餐廳仍是地區性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州來。它是複雜的，數量越來越龜縮。那些能夠標準化的則越來越擴大，這是一個大趨勢。
老鴨集選址在大型商場，門店規模較小，兼顧堂食和到家業務，從堂食數據看，帶小孩的小家庭佔到六、七成。總體來說，這個模式更輕，可複製性更強。
外婆家是怎樣的一個狀況呢？它是一個最基礎的消費，是最穩健的，也是最重的、最難發展的，是我們最基礎的一個飯碗。
未來，外婆家做“後衛”，爐魚做“中鋒”，老鴨集做“前鋒”，三個拉開來打這場戰！外婆家是做穩、做品質，爐魚是做品牌、做規模，然後老鴨集做特點、做養生。
近期的目標是想三者之間平衡，三條線比較均衡的發展，這樣整個企業是比較穩健的。從基本消費到個性消費，從堂食到各種適應新消費趨勢的到家業務，都覆蓋了。
現在我的心態也蠻好的，你光是做規模，什麼搶佔市場，我覺得都沒用的，首先要把它品質做好。
這裡面，我們首先做到“三個信”，一個“我信”，第二個“員工信”，第三個“供應商信”，把三個人的信任度提高，然後從內而外的宣傳，這是我覺得比較重要的事情。
慢慢做的時代到了
這些年，我們逐漸把絕大部分原先臨街的門店都關掉或轉到商場了，臨街店目前大約只佔1%。人們的消費模式變了，街邊店制約了發展。
之後，大部分門店都會比街邊店規模小，產品更聚焦，但要確保有較高的消費頻次。操作流程標準化，模式更輕更容易複製，最好兼顧堂食和外賣業務。
社區店還有市場，只是管理難度大，任何人都可以管你。社區店未來肯定有機會，問題是怎麼去做。
我覺得可以跟萬科、綠城、碧桂園這類的合作，他有上千個小區，一個合作就上千個小區，這條路是可以做的，光是單純做一個一個的街邊社區店，管理是累的。這個方向我跟萬科溝通過，可以做，而且比較簡單，關鍵是沒人做。
另一種做法是加盟。我一直有想法，但非常難，特別國內。信譽值沒有到水平的，做加盟會把這個品牌做爛。
我們正處於在一個90年代初日本的餐飲狀況，後面的變化很少了。以前是大張旗鼓地做新品牌，我覺得現在是要輕輕地做新品牌。你自己沒數，沒站穩還要去發展，這是損失最大的。
我覺得“慢慢做”的時代到了，就是這個時代。
八件事
前幾天，我寫了上半年我想做的八件事情。
首要的當然是減少庫存、降低消耗，度過這次疫情，逐漸恢復生產。未來開新店節奏要更穩健，選址一百選一、五十選一、十選一，效果肯定是不一樣的。
這次疫情，對我們的組織形式也提出了一些問題：很多事都可以通過遠程辦公來解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎麼樣通過這件事情讓組織變革，怎麼樣去優化體系。
通過危機產生真正的機會，這種機會就是調整的機會。怎麼去培養一個體系，一個好的平臺，吸納更優秀的人才，這些都是我們現在組織要考慮的問題。
我們的願景是“活 6 個 18 歲”。第一個 18 歲是學校學習，第二個 18 歲是社會學習，我覺得成熟至少要 30 歲，然後再迎接第三個 18 歲的到來。
這次疫情給我了一個新的啟示：企業不是比誰大、誰小的問題，關鍵是要活得健康。去年馬雲就提出來了，做一個好企業，做一個健康的企業。
這樣去思考的時候，碰到一些挫折，碰到一些困難，心理會更有承受力。心態會更好一點、更穩健一點。
輪值主編｜小鴨子 視覺｜王晶雪
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