課程路線
本次主題-HR人力資源
人力資源（HR）管理涉及規劃，獲取和管理人員的所有活動。人力資源管理是一項軟技能，主要依賴於項目經理的情商而不是智商。
相關理論
赫茲伯格的雙因素理論
- 保健因素與激勵因素
- 激勵因素–與工作本身有關。例如，提高工作滿意度，責任感/責任感
- 保健因素–與工作環境有關。例如管理員政策，工作條件，薪水，狀態和安全性
- 保健因素是必要的，但不足以滿足哪些已經擁有超過保健需求保障的員工。也就是如果沒達到保健需求，士氣和生產力將下降。當達到並超過時，士氣和生產率將保持不變。
需求層次理論
- 動力來自於未被滿足的需求
- 必須先滿足較低級別的需求
- 需求具有動態性複雜性，不同層次的需求將共同影響行為
- 較高層次的需要比較低層次的需求有更多的滿足方式
- 馬斯洛的需求層次結構的五個層次：
-生理的比如空氣，水，食物，睡眠
-安全比如防範危險
-社交比如歸屬感，接受度，友誼
-獲得尊重比如認可，地位和讚賞
-自我實現比如渴望發揮自己的全部潛能，不斷自我發展完善
麥格雷戈的X理論和Y理論
- 理論X –工人是懶惰的，需要監督（取決於外部動機）
- 理論Y –工人願意在沒有持續監督的情況下完成工作（依靠自我激勵）
期望理論
如果滿足以下兩個條件，人們將具有很高的生產力：
- 相信他們的努力可能會造就成功的結果
- 相信他們會因自己的成功而獲得回報
資源管理規劃
資源管理規劃過程是確定項目角色，職責，所需技能和報告結構的過程。它建立了一個用於僱用和管理項目人員的框架。該過程的主要輸出是人力資源管理計劃。
有三種不同的方法來表示組織結構圖和職位描述：
- 分層的（例如組織細分結構或資源細分結構）
- 矩陣（例如責任分配矩陣）
- 文本–適用於記錄詳細的職位描述
責任分配矩陣（RAM）–一個網格，顯示誰在哪個工作包或活動上做什麼。
矩陣的最上面一行將列出團隊成員的姓名，另一右邊一列將列出工作包或活動。行與列的交點將告訴團隊成員在特定工作包/活動上做什麼。
RAM是RACI。RACI =批准人（全面則），負責人（負責執行），諮詢和通知。
RACI責任分配矩陣
互動 –與他人的正式和非正式互動；有助於理解項目政治。
資源日曆 –標識每個資源何時可用以及持續多長時間。
人力資源管理計劃 –項目管理計劃的組成部分，提供有關如何在項目中僱用，管理和釋放人力資源的指南。
人力資源管理計劃應包括：
- 角色和職責：角色–誰在做什麼；授權-做出決定，僱用/分配資源，簽署批准書和接受可交付成果的權利；職責–團隊成員應完成的工作；能力–完成任務所需的技能和知識。
- 項目組織結構圖可以三種方式表示：層次結構，矩陣或文本；是項目報告結構的圖形化表示
- 人員配備管理計劃描述如何獲取團隊成員，他們將負責什麼任務以及他們在項目上停留多長時間。包括：資源日曆，員工釋放計劃，培訓需求，獎勵和認可，合規性和安全性。
估算活動資源
估算活動資源是估算團隊資源以及執行項目工作所需的材料，設備和供應品的類型和數量的過程。
獲取資源
獲取資源是尋找項目技能方面的空白並尋找必要的人員來填補這些空白以完成項目可交付成果的過程。它為如何僱用新的團隊成員提供了指導，併為團隊分配了職責。
在招募新的團隊成員時，需注意以下幾點：
- 無法獲得必要的資源可能會導致項目延期
- 如果沒有具備所需技能的人，則需要尋找替代資源
- 項目經理應該與其他項目經理或職能經理協商，以獲取項目所需的資源
為了從組織內部協調資源，項目經理應：
- 瞭解項目的需求及其在組織中的優先級
- 能夠向資源經理表達他將如何從協助項目或項目經理中受益
- 瞭解有可能資源經理也有自己的工作要做，並且個人可能不會從支持項目中受益
- 如果非必要不要去申請暫用最有資源，也就是說要求應與實際需求匹配
- 通過使用項目管理工具以證明為什麼項目需要規定的資源數量和質量，例如網絡圖和項目進度表。
- 建立關係，以便項目經理在必要時利用資源經理的專業知識。
預分派 –在項目開始之前就已分配給項目的人員（例如，這些人可能在提案階段就被識別出來了）
項目人員分配 –分配給項目的人員
虛擬團隊 – 不面對面的團隊。儘管維護虛擬團隊的成本較低，但存在許多缺點，例如溝通不暢和感到孤立。
暈輪效應 – 又稱成見效應、光圈效應等，指人們在交往認知中，對方的某個特別突出的特點、品質就會掩蓋人們對對方的其他品質和特點的正確瞭解。往往容易形成人的成見或偏見，產生不良的後果。
團隊發展
團隊發展是提高團隊成員技能和整個團隊環境的過程。它可以改善團隊合作，提高能力，激勵員工並減少人員流動。
人際交往能力 –人際交往能力是一種軟技能，可以讓你更有效地與他人互動。這些技能包括情商，衝突解決和談判。
團隊建設活動 –團隊建設活動將團隊凝聚在一起並提高項目績效（包括場外活動）。
基本規則 –基本規則為團隊提供了在項目期間所必須遵循的準則和期望
集中辦公- 將團隊成員放在一個地點辦公
作戰室 –室所聚集所有團隊成員的房間，是項目協調的中心位置
獎勵和認可 - 在項目過程中用來促進組織想要的相關行為產生的行動
團隊績效評估 – 這些評估旨在評估和增強團隊的效率。比如包括對團隊成員技能水平題說程度的分析；團隊在執行，互動和處理衝突方面的表現如何；和人員流失率。
- 項目經理需要指導，管理和改善團隊成員的互動。
- 項目經理應提高團隊成員之間的信任和凝聚力
- 項目經理應將團隊建設活動融入到所有項目活動中
- 團隊建設需要在整個項目生命週期內的持續的努力和關注
- WBS創建是團隊建設工具
- 團隊建設應在項目生命週期的早期就開始
塔克曼的團隊發展階梯模型 – 描述了團隊形成和發展的階段：
- 組建期–人員被組成成一個團隊，是項目團隊的最初階段，此階段適合指令式領導；
- 激震盪-存在各種觀念，產生激勵競爭，碰撞在，工作時存在分歧。此階段適合教練式領導。 強調團隊成員的差異，相互包容。
- 規範期–團隊成員開始建立良好的工作關係，有統一的規則，價值觀，方法，工具等。團隊領導允許團隊有更大的自治性。 此階段適合參與式領導。
- 執行期–團隊變得高效並可以有效地合作。項目經理專注於發展個人團隊成員。項目團隊運作如一個整體。 項目領導讓團隊自己執行必要的決策。 此階段適合委任式領導。
- 休整期–項目即將結束；團隊即將解散，團隊成員動機水平下降，關於團隊未來的不確定性開始回升。
管理團隊
管理團隊是跟蹤團隊成員的績效，提供反饋並解決問題的過程。
問題日誌 –記錄由誰負責在目標日期之前解決什麼特定問題
項目績效評估 –包括明確角色和職責，對團隊成員的建設性反饋，發現未知或未解決的問題，確定未來時間段的目標
項目經理的權力
- 法定權–這種權力取決於職位
- 獎勵權-予獎勵的權力
- 懲罰權（強制性）–自懲罰團隊成員的權力
- 專家權–這種力量來自於項目經理在技術或項目管理上的專業能力
- 參照權–指個人具有的吸引他人並建立起他人對自己的忠誠度的權力或能力。這種權力是基於權力擁有者超凡的個人魅力和人際關係技能的。
資源控制
資源控制是確保根據資源可行情況分配資源，監視資源計劃與實際資源使用情況，並採取必要糾正措施的過程。
管理和領導風格
- 指令型–下單指令，告訴別人要怎麼做；
- 促進型–引導別人說出不同的想法，綜合考慮
- 教練型–幫助他人實現目標
- 支持型-在整個過程中提供幫助
- 獨裁型–這是一種自上而下的方法，管理人員有權執行他想要做的任何事情。
- 協商型–這是一仲自下而上的方法利用影響力來取得結果。項目經理聽取他人的意見並充當團隊的僕人
- 先民主後集中-項目經理引導團隊成員充分表達意見，最後由自己做決策
- 一致型–通過團隊協商一直解決問題，並根據協商結果做出決策
- 委派–項目經理確定目標，然後授予項目團隊足夠的權限來完成工作。
- 官僚主義–完全專注於遵循程序。適用於那些細節是至關重要的或必須嚴格遵守特定的與安全性相關或其他法規相關的工作
- 魅力型-具有超凡魅力的經理人會激發並鼓勵他們的團隊執行項目工作。項目的成功可能取決於有魅力的領導者的存在，而團隊動力依賴領導者。
- 民主或參與式–鼓勵團隊參與決策過程，從而改善了團隊合作。
- 自由放任 –經理並不直接參與團隊的工作，而是進行高層次的管理和諮詢。這種適合成熟度比較高的團隊。
- 分析型–這種風格取決於經理自身的技術知識和能力。分析型經理通常會為項目制定技術決策，並與團隊進行溝通。有點像面試，項目經理通過問問題來獲取信息。
- 駕駛員型–駕駛員型經理會不斷給出指示。他們的競爭意識將促使團隊成功。
- 影響力型–這種風格強調團隊合作，團隊建設和團隊決策。這種類型的項目經理通過與團隊緊密合作來影響項目的實施。
衝突管理
- 面對/解決問題– 通過直面問題並解決問題來解決衝突獲得共贏。
- 妥協–尋找可以使雙方都滿意的解決方案。這是兩輸的結果，沒有任何一方能完全得到想要的結果。
- 撤退/迴避–是一種 躲避或推遲對面對問題的決定。
- 平滑/適應-強調一致性的共識部分而不是意見分歧。（求同存異）
- 合作 –各方試圖納入多種觀點以達成共識
- 強迫 –以犧牲其他方面的利益為代價成就一方。
能力，員工參與度，績效的關係
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