《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》讀書筆記
如今的亞馬遜，已經成長為一家集網絡購物、雲計算、數字娛樂等多項業務為一身的科技巨頭，一度成為全球市值最高的公司，然而最初的亞馬遜並不為人所看好，甚至被認為是存在巨大的泡沫。
總體來看，亞馬遜的發展歷程可以概括為從一家網上書店轉變成為”萬貨商店”最後成為一家科技巨頭，經歷了試錯、向競爭對手學習和無數的內部爭論，亞馬遜一方面在不斷影響傳統行業，另一方面也在不斷找尋前沿的趨勢走向，當然也吸引了中國這個大市場中的眾多學徒。
尤其印象深刻的亞馬遜獨特的企業文化，當貝佐斯的屬下不太容易，但其偉大的遠景吸引了眾多有著“雄心壯志”的人才加入，在公司發展壯大之後，牽一髮而動全身，如何保持創業企業的創新和高速成長？要想領先一步未必是等到對手出現，而是首先打敗自己。
亞馬遜的誕生：加入一個高速成長的行業
1994年，當互聯網的機遇來臨時，只有少數人密切關注，貝佐斯所在的公司（蕭氏公司，這是一家定量對沖基金公司，員工們都親切地稱其為DESCO）決定充分利用互聯網的優勢，創建一家“網羅天下所有商品的商店”（the everything store）就在其考慮之列。
貝佐斯研究互聯網的發展，互聯網的高成長性最終讓貝佐斯決定辭職創業，亞馬遜初創時期，貝佐斯經常在講話時提到，是網絡的“2 300%”（實際這是個錯誤的數據）的年增長率才使他不滿足於現狀。
貝佐斯認為，囊括所有物品的“萬貨商店”計劃不太務實，他認定最佳選擇是圖書，圖書有極大幾大特點：標準化、sku龐大，而且早期的投入成本低，當時有兩家大書店，即英格拉姆（Ingram）和Baker&Taylor，因此一位剛入行的零售商沒必要親自與成千上萬的出版商接洽。最初，亞馬遜的運作模式就是從兩大銷售商那裡訂購圖書，並按照批發價訂購，價格是書上標價的一半。
亞馬遜快速成長：成為“萬貨商店”
兩大因素對亞馬遜的早期成長至關重要，一個是專注在某個領域做強，再逐步擴張；另一方面是重視現金流，並不在意早期的賬面虧損。這兩大因素也貫穿了公司發展的長線發展。
亞馬遜首先不斷鞏固自己在圖書領域的優勢，比如個性化的為顧客推薦書目，這也是當時的實體店力所不能及的，同時完善倉儲、物流等基礎設施以及其他提高用戶體驗的各項新功能，他們發現，向亞馬遜的基礎設施投入1美元，回報是投入其他傳統零售的好幾倍，也因此能在長期帶來財務上的改觀。
亞馬遜在尋求風險投資的過程中時確立了“擴張優先”（Get Big Fast）的戰略，公司壯大之後，渠道的力量將會凸顯，就能參與更多領域的角逐，而且網絡的競爭正在變得激烈，亞馬遜必須拓展新的而業務和品類。
亞馬遜也在之後將自己的這套運行法則總結為飛輪效應（flywheel）和自我強化（self-reinforcing）：以更低的價格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜佣金的第三方銷售商更多地吸引到網站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，用於基礎設施大搭建，如物流中心和運行網站的服務器。更高的效率會使價格進一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環過程。
從電子商務到科技公司
憑藉一套獨有的運行法則，亞馬遜從一家網上書店變成一家綜合性的萬貨商店，下一步將是什麼？
又一個互聯網的高峰來襲，谷歌的崛起，讓大家把更多的關注放在互聯網技術公司，傳統的電子商務似乎已經過時了，當然，這和亞馬遜自身的想法背道而馳，早在20世紀90年代，亞馬遜就宣稱自家的電子商務技術處於領先地位，是一家技術公司，儘管在之後的多年，亞馬遜的大部分利潤還是來自於電子商務。
面對來自谷歌等科技公司的競爭，亞馬遜的技術團隊嘗試了比如網絡搜索，但因高管團隊的調整並未保持持續的突破式創新，直到AWS的出現。在內部矛盾和外部競爭中誕生的AWS，特別是其原始服務如S3和EC2，使整個技術產業擺脫了長期以來的後互聯網衰退症狀。亞馬遜也完全從這一時期的大型硬件商如太陽微系統公司和惠普中異軍突起，從而掀起了商業計算領域的第二波浪潮。
AWS能立刻吸引創業公司的部分原因是它的商業模式。客戶只支付給他們使用費，且可以隨時增加或減少他們的消費。一開始進入市場為保持低價，甚至是虧損的。貝佐斯認為高利潤會讓競爭對手將投資更多地轉到研發上，並引發進一步的競爭，而低利潤則能吸引顧客，且防禦性更強。
數字戰略方面，2004年，蘋果在數字音樂上的優勢催生了亞馬遜新的靈魂——搜索服務。當年書籍、音樂和電影的銷售佔了亞馬遜年收入的74%。如果說這些媒體的格式都將不可避免地過渡到數字形式，那麼蘋果的業績說明，亞馬遜必須快速行動起來保護自己。“我們都嚇壞了，iPod對亞馬遜的音樂業務產生了那麼大的影響，”約翰·杜爾說道，“我們擔心蘋果或其他人會再搶走另一個核心業務：書籍。”
貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續作為書商來茁壯成長，那麼它就必須擁有自己的電子書業務，就像蘋果控制音樂業務一樣。“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多，”迭戈·皮亞琴蒂尼幾年後在斯坦福大學商學院發表講話時這麼說道，“我們不想成為柯達。”
亞馬遜的企業文化
亞馬遜的創新深入企業文化，但在多次管理層危機和戰略調整中也飽受挑戰，索性最後都找到了正確的方向。
貝佐斯對於員工的觀點是，僱傭最優秀和最聰明的員工，並需要員工展示創新能力，一旦員工表現出想在工作和家庭中取得平衡，貝佐斯就會將他拒之門外。（內心os：這波操作是不是很迷？一句話，貝佐斯希望員工超時工作、勤奮工作、動腦工作。）據這本書中的描述，貝佐斯期待的始終是擁有新觀念和更多經驗的人，很多老員工被迫出局。源源不斷資金的進入也帶來更多資深人士的加盟，不斷挖競爭對手牆角，不斷吸引新鮮血液。
如何制度化創新能力，貝佐斯在採訪中表示，有一些內部流傳的真實故事，這些故事的主題是關於堅持和耐心、長期視角和以客戶為中心的。第二，挑選那些時時刻刻為客戶著想，能從客戶角度進行創新的員工。如果你欣賞以競爭為中心的企業文化，那麼你會認為亞馬遜很無聊。他們認為亞馬遜的文化很有趣，有一種探索者的心態，而不是征服者的心態。
列舉書中所描述的場景：
1、 亞馬遜的文化是出了名的有對抗性和挑釁性的，它始於貝佐斯，他認為只有當雙方的想法和觀點相互碰撞，有時甚至是猛烈的碰撞時，真理才會湧現。
2、 貝佐斯說公司吸引了喜歡開拓創新的人，但公司的前僱員們經常抱怨說亞馬遜頗具大公司的官僚作風，但卻是創業公司的步調，公司缺乏交流、重複工作多，所以許多事都進行得很吃力。
3、 亞馬遜的薪酬設計成為儘量減少公司成本的方法，並儘量放大員工所要經歷的艱辛和災難以及留在公司的機會。50人或50人以上部門的管理者要對下屬進行“分級排序”，且必須開除業績最差的員工。因為總是在接受測試，結果，許多亞馬遜的員工一直都生活在恐懼之中。
4、 貝佐斯漸漸地鍛鍊員工、投資者和將信將疑的公眾，讓他們接受自己的思維方式。任何過程都可以改進。知識淵博的人看不到的缺陷可能在新人眼中顯而易見。最簡單的方法最好。重複這些故事不是單調的死記硬背——而是精心計算過的策略。
附：
亞馬遜14條領導準則 https://www.amazon.jobs/zh/principles
亞馬遜的核心價值觀：顧客至上（customer obsession）、勤儉節約（frugality）、崇尚行動（bias for action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。後來又加上一條：創新（innovation）
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