《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》读书笔记
如今的亚马逊，已经成长为一家集网络购物、云计算、数字娱乐等多项业务为一身的科技巨头，一度成为全球市值最高的公司，然而最初的亚马逊并不为人所看好，甚至被认为是存在巨大的泡沫。
总体来看，亚马逊的发展历程可以概括为从一家网上书店转变成为”万货商店”最后成为一家科技巨头，经历了试错、向竞争对手学习和无数的内部争论，亚马逊一方面在不断影响传统行业，另一方面也在不断找寻前沿的趋势走向，当然也吸引了中国这个大市场中的众多学徒。
尤其印象深刻的亚马逊独特的企业文化，当贝佐斯的属下不太容易，但其伟大的远景吸引了众多有着“雄心壮志”的人才加入，在公司发展壮大之后，牵一发而动全身，如何保持创业企业的创新和高速成长？要想领先一步未必是等到对手出现，而是首先打败自己。
亚马逊的诞生：加入一个高速成长的行业
1994年，当互联网的机遇来临时，只有少数人密切关注，贝佐斯所在的公司（萧氏公司，这是一家定量对冲基金公司，员工们都亲切地称其为DESCO）决定充分利用互联网的优势，创建一家“网罗天下所有商品的商店”（the everything store）就在其考虑之列。
贝佐斯研究互联网的发展，互联网的高成长性最终让贝佐斯决定辞职创业，亚马逊初创时期，贝佐斯经常在讲话时提到，是网络的“2 300%”（实际这是个错误的数据）的年增长率才使他不满足于现状。
贝佐斯认为，囊括所有物品的“万货商店”计划不太务实，他认定最佳选择是图书，图书有极大几大特点：标准化、sku庞大，而且早期的投入成本低，当时有两家大书店，即英格拉姆（Ingram）和Baker&Taylor，因此一位刚入行的零售商没必要亲自与成千上万的出版商接洽。最初，亚马逊的运作模式就是从两大销售商那里订购图书，并按照批发价订购，价格是书上标价的一半。
亚马逊快速成长：成为“万货商店”
两大因素对亚马逊的早期成长至关重要，一个是专注在某个领域做强，再逐步扩张；另一方面是重视现金流，并不在意早期的账面亏损。这两大因素也贯穿了公司发展的长线发展。
亚马逊首先不断巩固自己在图书领域的优势，比如个性化的为顾客推荐书目，这也是当时的实体店力所不能及的，同时完善仓储、物流等基础设施以及其他提高用户体验的各项新功能，他们发现，向亚马逊的基础设施投入1美元，回报是投入其他传统零售的好几倍，也因此能在长期带来财务上的改观。
亚马逊在寻求风险投资的过程中时确立了“扩张优先”（Get Big Fast）的战略，公司壮大之后，渠道的力量将会凸显，就能参与更多领域的角逐，而且网络的竞争正在变得激烈，亚马逊必须拓展新的而业务和品类。
亚马逊也在之后将自己的这套运行法则总结为飞轮效应（flywheel）和自我强化（self-reinforcing）：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，用于基础设施大搭建，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
从电子商务到科技公司
凭借一套独有的运行法则，亚马逊从一家网上书店变成一家综合性的万货商店，下一步将是什么？
又一个互联网的高峰来袭，谷歌的崛起，让大家把更多的关注放在互联网技术公司，传统的电子商务似乎已经过时了，当然，这和亚马逊自身的想法背道而驰，早在20世纪90年代，亚马逊就宣称自家的电子商务技术处于领先地位，是一家技术公司，尽管在之后的多年，亚马逊的大部分利润还是来自于电子商务。
面对来自谷歌等科技公司的竞争，亚马逊的技术团队尝试了比如网络搜索，但因高管团队的调整并未保持持续的突破式创新，直到AWS的出现。在内部矛盾和外部竞争中诞生的AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。
AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。客户只支付给他们使用费，且可以随时增加或减少他们的消费。一开始进入市场为保持低价，甚至是亏损的。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。
数字战略方面，2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊新的灵魂——搜索服务。当年书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%。如果说这些媒体的格式都将不可避免地过渡到数字形式，那么苹果的业绩说明，亚马逊必须快速行动起来保护自己。“我们都吓坏了，iPod对亚马逊的音乐业务产生了那么大的影响，”约翰·杜尔说道，“我们担心苹果或其他人会再抢走另一个核心业务：书籍。”
贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商来茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。“吃掉自己远比被别人吃掉好得多，”迭戈·皮亚琴蒂尼几年后在斯坦福大学商学院发表讲话时这么说道，“我们不想成为柯达。”
亚马逊的企业文化
亚马逊的创新深入企业文化，但在多次管理层危机和战略调整中也饱受挑战，索性最后都找到了正确的方向。
贝佐斯对于员工的观点是，雇佣最优秀和最聪明的员工，并需要员工展示创新能力，一旦员工表现出想在工作和家庭中取得平衡，贝佐斯就会将他拒之门外。（内心os：这波操作是不是很迷？一句话，贝佐斯希望员工超时工作、勤奋工作、动脑工作。）据这本书中的描述，贝佐斯期待的始终是拥有新观念和更多经验的人，很多老员工被迫出局。源源不断资金的进入也带来更多资深人士的加盟，不断挖竞争对手墙角，不断吸引新鲜血液。
如何制度化创新能力，贝佐斯在采访中表示，有一些内部流传的真实故事，这些故事的主题是关于坚持和耐心、长期视角和以客户为中心的。第二，挑选那些时时刻刻为客户着想，能从客户角度进行创新的员工。如果你欣赏以竞争为中心的企业文化，那么你会认为亚马逊很无聊。他们认为亚马逊的文化很有趣，有一种探索者的心态，而不是征服者的心态。
列举书中所描述的场景：
1、 亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的，它始于贝佐斯，他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞，有时甚至是猛烈的碰撞时，真理才会涌现。
2、 贝佐斯说公司吸引了喜欢开拓创新的人，但公司的前雇员们经常抱怨说亚马逊颇具大公司的官僚作风，但却是创业公司的步调，公司缺乏交流、重复工作多，所以许多事都进行得很吃力。
3、 亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法，并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾难以及留在公司的机会。50人或50人以上部门的管理者要对下属进行“分级排序”，且必须开除业绩最差的员工。因为总是在接受测试，结果，许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中。
4、 贝佐斯渐渐地锻炼员工、投资者和将信将疑的公众，让他们接受自己的思维方式。任何过程都可以改进。知识渊博的人看不到的缺陷可能在新人眼中显而易见。最简单的方法最好。重复这些故事不是单调的死记硬背——而是精心计算过的策略。
附：
亚马逊14条领导准则 https://www.amazon.jobs/zh/principles
亚马逊的核心价值观：顾客至上（customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias for action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）
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