吳總從事技術軟件開發工作，2013年從單位離職，自己創辦了一家信息技術有限公司。吳總編程技術過硬，加上前期積累了一定的客戶資源，公司自成立以來，業績一直不錯。2017年他給自己定了目標:公司業績指標達到1000萬元。但是以公司目前的實力，似乎有些吃力。經朋友介紹，他向我諮詢股權激勵方案，但是又有些擔心:股權激勵制度導入後，自己是不是就賺得少了?
作為老闆，常常希望自己能百分百控股，擁有絕對的決策權。但是，縱觀國內外優秀企業家比爾.蓋茨、巴菲特、柳傳志、任正非、王石、馬雲······沒有一個人在自己所在企業佔股比例超過5%，而且他們每個人都深諳股權激勵之道。有很多老闆在企業持股超過20%甚至超過50%，但每到發工資的時候，他們還在到處籌錢解決員工本月的工資問題。即便如此，每次股權激勵課程結束後，還會有一些處於事業起步期的老闆來問我:“給員工分了股份， 我這個當老闆的是不是就賺得少了?”
漢語言文化博大精深，有一個詞用來形容這種情況再貼切不過，叫作“吃獨食”。須知，“吃獨食” 肯定無法吃出偉大的事業。從字面意思來看，股權激勵好像是員工分走了老闆的利潤，其實不然。股權激勵並不是一種福利，而是一種激勵制度， 用一個事先設定好的預期目標來激勵員工創造更多的價值。用這些價值所創造的利潤去激勵創造價值的員工，對於老闆而言，收穫的不僅是比預期多得多的利潤，更是一個個有歸屬感、有責任感的優秀員工······。
這就像做蛋糕一樣，公司原本每天能做10個蛋糕，老闆有100%的所有權，也就是老闆一個人就能分到10個蛋糕。然後老闆制訂了股權激勵制度，達到考核條件的優秀員工能分到20%的蛋糕。於是公司員工每天非常賣力地工作，一天竟然做出了20個蛋糕，優秀員工拿到了20%，也就是4個蛋糕，老闆每天還能分到16個蛋糕。
經過股權激勵後，老闆從原先分到的10個蛋糕變成現在的16個蛋糕，還多出了6個蛋糕，這就是股權激勵的魅力。通過分配股權的方式，發揮了員工的最大潛能，把未來的收益作為分配條件，本質上是種共贏的機制。
有一句話叫“火車跑得快，全憑車頭帶”。但今天完全憑車頭帶的火車到底跑得快不快呢? 相比動車就不快了，因為動車每節車廂都有發動機。同樣的道理，全憑老闆帶動發展的企業，跑不過老闆和員工上下一心的企業。要知道，格局決定結局。
當企業發展到一定階段時，光靠一個人的能力，或者一個家族的財力已經很難再有新的突破。此時，如果在企業內部建立科學合理的股權激勵制度，讓更多優秀的人才加人企業，對於企業來說無疑是裝了臺加速器，企業的業績也會突飛猛進。
不僅是發展中的企業， 對於創業初期的企業，股權激勵也是有效的整合資源手段，技術人才、管理人才、銷售人才，大家各持股份，有錢出錢，有力出力，齊心協力，把一個沒有價值沒有錢的“零存在”，演化為有實力、有盈利的企業。在這從0到1的過程中，股權激勵功不可沒。
股權激勵不等於福利，福利是建立在企業已有收益基礎上的獎勵，這種獎勵短暫而不持久，容易讓員工麻木。而股權激勵更多的意義在於“分出去，賺回來”。通過達到一個預期目標而激勵員為公司創造更大的價值，然後從中分出一部分利潤給員工。因此，真正的股權激勵是先有貢獻，後有獎勵。
成熟的股權激勵方案，目標應該是團隊和員工的成長，-一個擁有獨立人格和主人翁意識的團隊才是企業不可或缺的。當股權激勵做得好時，員工會為了企業未來的發展提出意見甚至與老闆爭辯，這時的員工才真正地把自己當作了企業的一分子。
由此可見，企業做股權激勵並沒有損害老闆的利益，而是鼓勵員工為未來創造價值。這就像“空手套白裝”，套到了白狼，人人有份。當然，這裡所謂的“空手”並非真正的空手， 而是企業和員工的實力體現。如果企業員工沒有本事，那麼股權激勵就無用武之地，更談不上賺多碰少的問題了。
在聽取我們的意見後，吳總在公司導入股權激勵制度，將20%的股權用於激勵核心管理層。2017年年底，公司完成了1500萬元的銷售業績，遠超過1000萬元的指標，而吳總原本預計扣除經營成本後能拿到500萬元，結果拿到了600萬元，比導入股權激勵制度前分到的還要多，這讓吳總笑得合不攏嘴。
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