吳師兄3
看了那麼多的回答，不是強調一般人做不了就是故作高深，說一堆理論，比較失望。如果你一定要說這個工作的內容是什麼:實際上這個工作跟你公司的規模和文化，老闆的期望和你職位正相關，其它都是浮雲。如果你要說這個專業有多少模塊:我建議你到書店買本書，要理論有理論，要報表有報表……甚至這個專業可以讀4年。
真的沒有什麼必然的關係，你有機會先進去這個職位做，邊做邊學，公司處於什麼階段，需要這個崗位什麼能力，你補這個能力，是合適的。
其他說一堆理論，有什麼用呢？說的再好，你有書本上齊全麼？知道不等於做到，更不等下有用。
小魚談管理
現在很多人有意向去做人力資源的工作，感覺人力資源工作比較簡單，也不累，同比銷售類的崗位壓力也會小很多。
作為一位資深人力資源，我想告訴大家，人力資源工作可不是誰都能做的。
人力資源的工作從理論上講可以分為六大模塊。
招聘、培訓、員工關係、薪酬福利、績效考核、人力資源規劃。
招聘比較好理解，就是招人唄，但這是淺層次的理解，招聘不是單單解決現在的用人問題，而是要根據企業戰略發展目標，做好人員儲備和配置，並做好勝任力的分析，為績效考核等其他人力資源模塊工作，奠定基礎。
培訓，不是簡單意義上的新員工培訓和技能培訓，培訓也不只是停留在組織層面，而是要關注培訓的效果，真正通過培訓提高員工技能，進而提高他們的產出和業績，對於公司來講才有意義。
員工關係，員工關係看似簡單，但對負責人員的素質要求是非常高的，溝通好了，大事化小，小事化了，溝通不好，矛盾升級，影響了團隊的穩定性和工作氣氛。
薪酬福利，不僅僅是算算工資上上保險，薪酬是激勵員工的有效方法和手段，怎麼設計可以更好地激發員工工作熱情是很有學問的。
績效考核，這裡應該更準確的說法是績效管理，很多人認為績效管理就是績效考核，其實績效考核只是績效管理的一種工具，績效管理就是要解決大家目標不一致的問題，只有目標一致，才可以讓公司走在正確的道路上。
人力資源規劃，注重的是組織機構搭建，人員結構分析和人力資源預算管理。業務部門永遠都會跟人力資源說人不夠用，可是否真的不夠用呢，還是用的不好呢？這需要人力資源從戰略管理層面來進行分析、梳理以保證組織不過於臃腫，實現減員增效。
人力資源六大模塊之間，不是獨立存在的，是相互緊密關聯的，是個循環體，哪一個模塊做不好，都會影響其他模塊的運行，因此在進行整體人力資源管理時，絕不可以避重求輕，或是哪兒有問題往哪兒衝，只有真正形成一個良性循環機制，才可能解決人的問題。
HR老槍
這個問題有些籠統，人力資源人員分很多不同的崗位，不同崗位其所從事的主要內容是不一樣的。而且即便是相同的崗位，不同企業、不同人員也會有所區別。
下圖是整個人力資源管理的模塊及相互之間的關係。
人力資源管理人員：主要負責人力資源體系建設與優化、目標與任務管理、團隊建設、溝通協調等。
人力資源體系建設：包括人力資源體系組織結構優化、相關流程制度制定及優化、職責優化等；
目標與計劃管理：明確部門工作目標，並將任務分解至不同的崗位，對下屬工作完成情況進行考核；
溝通與協調：人力資源管理人員需要與相關部門、人員進行溝通，推動人力資源各項工作正常完成。
各崗位人員：主要負責本崗位各項工作具體執行，協助開展相關流程、制度建設；
招聘：包括招聘信息發佈、簡歷篩選、候選人溝通、約面及面試安排、面試結果反饋、相關報表彙總整理。優化招聘相關流程、制度，完善相關招聘工具；
- 培訓：包括培訓計劃制定、培訓課程組織、培訓評估、培訓師隊伍建設、組織開發培訓課程、培訓相關資源對接、培訓物料準備等。
績效：包括輔導各部門制定績效計劃、跟蹤各部門績效工作開展情況、績效結果收集審核彙總、績效相關工具培訓、績效制度流程優化等。
薪酬福利：包括工資表製作、社保公積金增員減員、薪酬方案優化等。
我是“松哥聊管理”，致力於分享職場經驗心得、管理方法技巧，歡迎關注我！
松哥聊管理
人力資源管理的任務和內容概括為：選才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合適的，最合適的才是最好的。“讓合適的人去做合適的事，合適的事選合適的人來做”，人事管理的職責就是通過招聘、調選、培訓、考核、獎懲、薪酬福利等一系列管理活動，來激勵各類人員的積極性和創造性，從而求得人與事相適應，達到事與其人、人適其事、人盡其才、事竟其功的目的。
選才
知者識能，賢者識賢。選才的實質就是挖才，潛能是看不到的，要靠挖掘。秀安彩非常重要，人力資源管理者自身首先要明白組織的使命，清楚要達到什麼目的，明白要做的是什麼事，才知道應找什麼樣的人。
育才
育才是人力資源管理開發的一條主線，有了優秀的人才，才能生產出優質的產品。最有效的“育才”是建立學習型的組織，這是全球管理的新趨勢。
以下是現代企業管理在人力資源開發方面極力提倡的“五項修煉”：
1. 修煉是自我超越
2. 修煉是改善心智模式
3. 修煉是建立共同目標
4. 修煉是團隊學習
5. 修煉是系統思考
用才
人力資源的一個重要的特性是：合理使用時最有效的開發。只要找到“人”與“事”的最佳結合點，必然是越用越好。用人的實質是找出最有價值的事，大膽放手讓下屬去做。用才是用聽話的人，還是用有能力、幹事果斷、敢說真話的人，這是檢驗管理者是否稱職的試金石。
留才
留才的根本在於留“心”。留才，並不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持下屬到更適合的地方發展，走得開心留的有安全感，知道上司總是為下屬好，就更安心、忠心了。
綠芽與榴蓮
時光荏苒，轉瞬間已經在人力資源領域摸爬滾打了十四年。都說小公司學做事，大公司學做人，經歷了百十人的小單位、也經歷了不大不小的集團公司，繁忙的日子總是讓人充實，讓人無暇顧及那些煩心的事情，讓人忘卻煩惱、看到光明，讓人總是沉浸在微小收穫、小小勝利的喜悅裡，至於箇中艱辛在此一筆帶過。回首這十幾年的浸潤，在工作上的實踐是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少對理論知識的深入剖析和實踐經驗積累，不過好在經過若干年的實踐累積和案例分析之後，近來總算有了一些個人的見解。現就人力資源工作有關個人心得與大家分享，不足之處，敬請斧正。
一、人力資源部的核心價值
HR部門的價值在哪裡？這是最近我與圈內的HR同行們聚會時討論的比較熱的問題，一時間大家展開頭腦風暴，有的說在於招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的說在於績效，績效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說在於人才梯隊建設…，我笑而不語，A君問我：“老陸，你怎麼看？”其實我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣於這樣戲稱。
其實要說到人力資源部的核心價值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無爭議，大多數都認為是：人。但我個人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價值體現的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式侷限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來衡量和定義HR部門的核心價值，這是一種誤區。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門在公司沒有地位等云云。
首先我個人的觀點：“人”並非HR唯一關注點。其實，恰恰HR管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關注人！人力資源作為企業三大資源之首，其重要性無可辯駁，但是當HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環，其本身就已經偏離了現代企業對人力資源的管理目標，因為企業設置人力資源部的目的是為了關注組織的發展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒了，要人何用？因此，HR部門的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關聯。成本領先、差異化、專業化，是現代企業競爭的三大戰略，事實上，組織專業化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與願景，架構與職責，規範化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業文化，均為組織專業化。故以組織視角為基礎的，基於人、組織戰略和文化的人力資源管理，才是現代企業真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉變一種觀念，HR不是管理部門，而是服務和支持部門，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡而言之，就是一切從業務出發。站在業務的角度換位思考，主動去發現影響業務的關鍵問題，然後甄別出哪些事情HR部門能夠提供服務與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標，而非被動地等待業務部門的反饋。當一個人感覺口渴的時候，其實身體已經缺水了。同樣的道理，當業務部門有相關問題反饋至人力資源部，這種反饋本質上是消極的，問題在流轉過程中也容易因溝通渠道過濾而失真，那麼，問題本身就已經對企業管理運行機制產生了負面影響，進而導致全員勞動生產率一定程度上的降低。由此，HR工作失去了最佳切入契機。
再回到主題，通常我們怎麼樣去定位職位價值，便會得到相對應的結果價值，職位本身並無重要性與必要性之區分，關鍵是作為人力資源部的領航者，你能否帶領HR團隊讓結果產生的價值重要。這，才是HR部門的核心價值所在。
二、HR的工作基石-員工關係
人力資源一詞最早由管理學家彼得·德魯克於1954年提出，1958年，社會學家懷特·巴克在其《人力資源職能》一書中第一次提出了人力資源管理的概念，書中指出了人力資源職能與企業生產、營銷、財務等一樣對推動企業成功的至關重要性。但真正進入我國是在90年代後，人力資源部實際上也是舶來品。中西方文化的差異與經濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來，套用中國企業的人力資源實際，就走入了“拿來主義”的誤區。所以，很多時候需要我們HR摸著石頭過河，結合實際情況來採取具體對策。在經過若干次實操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領悟到了人資工作中各個模塊之間的內在關聯，即員工關係工作是其它各個模塊，諸如培訓、招聘、績效、企業文化等工作能夠有效開展的基石。從廣義上來說，員工關係管理的內容涉及了企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景到價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實施等等，所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。
員工關係體系建設問題，也是我個人近年來所重視的，初步有了一些理論認識和實踐積累。其工作設計的基礎理論源於需求層次理論：即員工從企業主那裡獲得了基本的生活資料（比如薪酬）之後，還需要體現本人生活、工作品質和尊嚴的精神層面回報，比如個人美譽度和身份的象徵等。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的層面後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
這裡就員工關係體系建設的幾個側重點分享一下個人探究和心得：
1、關於內部溝通渠道
企業中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統自上而下的垂直型網絡，優點是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實地反映員工的思想、態度和動機。非正式溝通之所以能夠發揮作用的基礎，是團體中良好的人際關係。
企業內部溝通渠道搭建方式通常有：①設立總經理信箱、設立專線電話、專門郵箱。②員工參與管理。在制定相關制度與政策時邀請員工代表參加，充分聽取基層聲音及合理化建議。③由HR部門牽頭組織多種形式和主題的員工互動及團隊活動。④設立總經理接待日。每月固定某一天的時間段，由總經理直接面對一線員工，聽他們反映問題，根據談話記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。⑤企業內部溝通平臺，如OA、RTX等。⑥建立員工約談機制。⑦公司QQ群或微信群。⑧員工座談與分享會、茶話會。⑨建立例會制度。⑩其它渠道。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，並對來自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據。
2、離職管理
馬雲有句話：員工離職無非兩個原因，心受委屈了，錢給少了。可能是視角不同，我個人對這句話卻是另外一種詮釋：如果你的心承受不了足夠的委屈，那麼你就無法獲取足夠的財富。首先我們分析一下員工主動離職的原因，見下表：
員工主動離職的原因分析
企業外部原因
競爭對手之間的人才挖牆腳
就業機會的多少，失業率的高低
企業內部原因（組織原因）
薪酬與福利缺乏競爭性，或公平性
缺乏（組織內部的）職業發展機會
組織成員的融合度不高
缺乏上級的支持
對公司管理或前景、企業文化缺乏信心
與直接上級的關係（缺乏融洽與信任；管理水平低）
招聘時過高配置
工作條件差、或工作的重複性過高、勞動強度過大
個人原因
工作與生活失去平衡
工作滿意度與安全感
其它原因（工作區域、創業、遷居、間歇式就業等）
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個核心環節。作為員工自身來說，無論是何種原因離職，都是無奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開了，員工就敢於講真話，敢於對企業內部管理的一些問題直言不諱，提出自己內心真實看法，HR要充分把握好這個溝通機會。實踐中，我們通過對離職員工的面談，瞭解其主要離職原因，並徵求離職員工的意見和建議，提取員工表述的關鍵點，經過合理性論證後及時對現有的制度進行合理完善，意見或建議有涉及多個部門的，需要與相關部門及時共享信息。
但是也有的離職員工是帶著某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出於防衛心理等其他的原因，在離職面談時不願意闡述自己的真實觀點和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導工作，帶著負面情緒離職的員工在進入社會後，出於某種可以預知的原因，多數會對個人的片面認知進行放大後傳播，這種負面宣傳對於企業的公眾形象是一種損害，對於其他員工對企業和企業文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀數據，但其實是可控的。這方面要求員工關係管理者具備較強的人力資源心理學知識，以及良好的人際關係處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開“心結”，帶著愉快的心情離開單位。
此外，需要做好後續服務工作，主動告知員工離職手續的注意事項，敦促其做好工作交接。並從關懷角度去關注和了解其今後發展，給出適當建議。必要時，從專業角度為其提供擇業建議與相關職位推介。同時，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝願，這是企業的一種智慧和胸懷。
比如，我曾經的一位招聘專員的下屬在離職時我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見動作。一次轉折一次洗禮！你服務公司的同時，也是你與公司共同成長與進步的過程，也是你豐富人生經歷的里程碑。用經歷寫簡歷，會比同業人士多了一種知識，也上了一個平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來。離開只是再見的開始，也是你羽翼豐滿的開始，公司上下都會關注你的重新啟航。辦完手續，整理一下自己的情緒，順利履新。祝願你HR生涯一路披靡，再傳捷報！”我不知道當時我的這番話對她是怎樣的一種觸動（也許沒有任何觸動），也無法知曉她當時內心所想，但直到多年後的今天，她還一直在HR領域努力著，每每聯繫都稱我為老師，這一點是我感到些許欣慰的。
3、勞資關係協調
勞資關係作為現代社會最重要的社會關係組成部分，近年來，大大小小的企業勞資糾紛案件層出不窮，隨著勞動者維權意識的增強，甚至出現了一些新型的勞資糾紛，例如由性別歧視引起的勞資矛盾，由企業發佈招聘信息引發的糾紛等。如何預防和處理勞資糾紛、緩和勞資矛盾已成為現代企業HR必須面對的現實問題。
實踐表明，處理和解決勞資糾紛沒有捷徑，但是可以通過事前預防和事後調解兩個途徑實現。我個人比較推崇的工作方針就是：預防為主、調解為輔。當前形勢下，對於和諧勞資關係協調機制構建，理論界和實操上較多地偏向於事後調解，而對事前預防關注顯然不夠。勞資關係其本質是一種利益的博弈，HR只有做到事前努力預防和避免爭議，才可使雙方及社會的利益達到最大化。一旦發生勞動爭議，損失就不可避免，這時只有亡羊補牢，通過事後調解機制解決，以最大限度降低爭議事件給勞資雙方所帶來的損失。
事前預防是構建和諧勞資關係的首道屏障。所以，我們應該加強事前關注度，將更多的精力放在事前預防方面，帶有充分的前瞻性思維去考慮和處理具體問題，由於篇幅有限，在此不做贅述，有興趣的話我們可以單獨抽空研討。
4、走動式管理策略
管理學“墨菲定律”告訴我們：面對工作中存在的可能風險，不管這種可能性多小，我們還是想得更周到、更全面一些，採取多種保險措施，防止偶然發生的人為失誤導致損失。
所以我建議HR每天應當累計不少於2個小時走出辦公室，深入一線工作檢查與走訪，以獲得更豐富、更直接的各部門用工問題、員工工作問題，及時瞭解員工工作困境。蒐集最直接的訊息，以彌補正式溝通渠道的不足。預防透過行政體系逐級上傳或下達而容易生成的過濾作用，以及缺乏完整訊息的缺點，避免因此失去解決問題的最佳時機。與一線部門掛鉤，從後臺事務型人事管理向前臺創造型人事管理轉變。
綜上，員工關係體系建設是一項系統工程，以上只是涉及的幾個側重點，實務中需要多方面有機結合，形成由點到面、由淺至深的網狀形態的員工關係體系，而這個體系一旦形成，必然會對公司的管理和發展產生舉足輕重的促進作用。
三、有感於招聘工作
未來的企業競爭歸根到底是人才、技術的競爭。提前做好人才引進、技術引進工作，將會使公司更具競爭力。這個觀念應該沒有誰跳出來反對。 “用工荒”碰上“就業難”，很多公司的招聘工作壓力依然很大，短期內很難得到有效改善，其根本的問題實際上並不在於招聘渠道、面試方法等技術性的動作上，一方面是這家公司的員工保留工作沒有做好，出現一批招入十幾二十人，半年後僅剩二、三人的現象比比皆是。
怎樣從非物質層面去激勵員工，建立、健全留人機制做好員工保留，概括來講有三個關鍵動作，①實施競爭與合理的薪酬福利支付。②創造職業發展機會，支持員工發展成長。③積極優化與完善管理機制。一方面建立並有效推行員工雙通道人才機制、動態人才庫管理、人才梯隊建設，在此基礎上建立常態化招聘體系。同時，HR必須與各用人部門深入溝通，分階段及時有效做好崗位分析、組織優化、人才盤點工作，促使企業人力資源最大化，從根源上降低用工內需。
以上幾點，個人認為在解決企業招聘壓力中起著至關重要的因素。以個人實踐來看，一名員工從入職到基本穩定（假定5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工）期間會有相對固定的幾個關鍵的動盪控制時間點。公司、人資、直線經理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍的穩定性。
我們再來看一下蒙牛創始人牛根生的用人原則：一，有德有才，破格使用；二，有德無才，培養使用；三，有才無德，限制使用；四，無才無德，堅絕不用。這句話再一次提醒了我們：人力資源部一定要嚴把用人關。
我不清楚其他企業的具體情況，但是回顧我自身以往工作，通常對於這幾類人無論簡歷做得有多漂亮我是直接淘汰的（尤其是關鍵崗位）：①不注重細節的。比如不注重個人衛生、文明禮貌的。②交流時目光遊離、閃爍不定的。③無端正站、坐姿，進門一屁股入座的。④說話邏輯性不強、且答非所問的。⑤服裝搭配不得體、不符合著裝TPO原則的。⑥背調中負面輿論太多的（無論真實與否）。⑦簡歷的華麗程度與面試中實際表現相去甚遠的。⑧對專業領域內常識性問題無正確認知，及重大事件、相關時事無應有敏感度和關注度的。
我並不認為一個所謂的“人才”連上述幾點最基本的職場素質要求都不具備會有多麼優秀，我對此是持十分的質疑態度。以上是我個人就招聘面試工作在實踐中所積累和遵循的規則之外的八大原則，我戲稱為“陸氏”原則。
總的來說，招聘工作是個技術活，需要以質取勝，其終極目標是四個最：選擇最有效的渠道在最短的時間內花最小的成本招聘到最合適的人才。
四、戰略性薪酬管理
在我無數次與中基層員工的談心中得到的概念就是：民以食為天，“食”在這裡就是錢，就是工作報酬。從政治經濟學角度來講，勞動力也是一種商品，既然是商品就會具有它的基本屬性，向價格高的市場方向流動即是商品的一個重要的屬性。即便是企業建立一種喊口號和打雞血式的文化也撼動不了這個屬性。員工需要靠工作收入支付各種生活成本、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重報酬的高低。
據我個人總結：基層員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以促發其產生跳槽的動力。企業主大多都在秉承著物美價廉的採購原則，這一點沒錯，但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分“貨”。即使偶然性的以低廉成本引進了少數高能力高素質的人才也是暫時性的，也會在不久之後就有與其勞動價值匹配的崗位來吸引他，而這種吸引基本上他是難以抗拒的。所以高工資的員工創造高績效，低工資的員工創造低績效，甚至是負績效。實踐證明：當企業的薪酬平均水平低於本地區同一（或近似）行業的平均薪酬，人才的流失和人才引進困難兩種囧境必然會同時出現。
在具體應對策略上我的思路是這樣：首先我們需要建立一種全新的薪酬管理觀念。HR在以往的工作中更習慣於將大部分的資源投入到對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的作用和實踐缺少重視和投入。我比較贊同圈內一位在上市公司任職人事總監的朋友，她通常對員工這樣解釋薪酬：你通過向公司提供勞動時間、勞動力、職業技能、工作經驗和有利於推動公司發展的社會資源，而獲得現金、榮譽、學習機會、發展平臺、休閒娛樂和社會地位等回報。
我個人理解，薪酬中的“薪”，即企業主直接支付給僱員的薪水、工資和相關福利。而“酬”，即員工往往容易忽略的學習機會、發展平臺等。我們看一下以下這個小案例：
比如一名三線城市中小型企業的行政經理，通過薪酬分位值計算，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪8萬元，傳統的薪資組合是每月基薪4000元+考核1500元+年終績效獎1.4萬元。
那麼，基於整體薪酬原則下的設計是將8萬元做以下拆分：每月基薪3800元+月績效1200+月通訊補助200元+月油貼500+年度學習經費5000（其中3000元由公司統一組織，2000元由個人自主支配）+年度高溫防暑費600元 +年度家庭健康資助金3000元+年度子女教育資助金3000元。綜上合計8萬元。
基於整體薪酬原則的預算內人力成本分解設計的意義：
①定位略優於社會水平，提升薪酬滿意度。
②年度學習經費自由支配部分要用相關發票來報銷。由此來推動自我提升的意願，通過學習興趣培養，為打造學習型組織提供基礎信息，加強員工的學習意識。
③高溫防暑費、家庭健康資助金和子女教育資助金可以有效的建立起公司與員工家人的情感紐帶，可以使員工在家人和朋友面前有榮譽感，提升自我優越感。那麼，基於這種情感紐帶，當員工與公司產生隔閡時、當員工穩定性出現鬆動時，其家人也會起到先期干預作用，實踐中往往達到意想不到的效果。
以上其實只是一個簡單的思路，具體分解比例與類目需要結合公司的現狀、戰略目標等進行分析後製定，需要考慮企業的平穩發展因素。
綜上，在有效做好外部薪酬調研，以及內部工作分析和崗位價值評估基礎上，實施領先性薪酬策略（結合企業實際，起碼也要做到跟隨型薪酬策略）是新建、發展中和有志成為行業龍頭的企業應該努力做到的，也是現代企業施行戰略性薪酬體系的客觀趨勢。
五、關於績效管理
本地圈內在一些中小企業從事HR的朋友們，常常會跟我探討績效管理上的問題並樂於分享他們在實際操作中的一些心得，通常涉及比較多的話題就是績效管理究竟應該怎樣來做。但是我發現其中很多HR混淆了績效管理和績效考核這兩種其實並不複雜的概念。
績效管理作為企業管理中非常重要的領域之一，受到了越來越多企業的關注。首先我們需要理清績效管理與績效考核兩者的區別：①績效管理是一個完整的系統，考核只是這個系統中一個環節，而不是績效管理的終點。②績效管理是一個過程，注重過程的管理，而考核只是一個階段性的總結。③績效管理具有前瞻性，是通向企業戰略目標的路。而考核則是回顧過去的一個階段的成果，這個結果無論怎麼去應用，它始終都是一面“鏡子”，反映出組織戰略目標實施過程中的“長”和“短”。
但現實中，很多企業僅僅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我們通常將績效考核結果應用於薪酬福利，應用於學習培訓，應用於崗位調整等等。但考核完成之後並不意味著績效管理的閉環結束，還需要檢視被考核者的達成情況，如果結果不理想，還需要做績效溝通、提供績效輔導，並將分析結果記錄，形成員工的績效檔案。
一個好的績效結果不能僅憑藉於一個看似超讚的績效方案，而是在於管理“基功”是否紮實。流程的流暢度、指標的準確性、數據來源的科學性與否等方面才是績效管理成敗的核心因素。縱觀時下各種五花八門的績效管理模式，個人認為只要將KPI、PDCA、SMART、標準化管理等幾個基礎工具結合企業實際，紮紮實實的用到位，就可以解決我們工作中的大多數問題。由於環境不同，人員素質差異，乃至於文化差異，其實我們沒必要盲目追趕那些看似“高大上”的績效管理方法。
六、從人才梯隊建設談培訓
曾經有位任職多年培訓經理的朋友告訴我他對培訓是這樣定義的：培訓是組織一場學習活動。一句話道出了培訓工作的現狀和無奈，也暴露出了問題所在。很多HR朋友都帶有傾向性的認為：培訓，屬於人力資源管理中的“雞肋”。不培訓，指定不行。培訓，效果非但不顯著，還搞得公司上下牢騷滿腹。
著名企業管理學教授沃倫·本尼斯說過：員工培訓是企業風險最小、受益最大的戰略性投資。培訓與開發，作為人力資源管理中的獨立模塊，我個人或許不太成熟的理解是：培訓= “培養”和“訓練”。訓練工作相對簡單，且見效是立竿見影的。培養就難了，首先是效果不易衡量，需要學習者在實際工作中慢慢的體會和感覺（也不是人人都能體會到，感覺得正確），其次是見效週期長，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時間，而且到最後又很難從財務報表上對哪些收益是學習結果所致進行直觀分析。所以，培訓沒有“短平快”，需要投入多少資源用於人才培養，在中小型民企中往往只能依靠決策層對這個問題的感性認識。
人才梯隊建設方面也同樣存在上述問題，就是說：不做梯隊培養，企業的工作連續性定會受到阻礙，但是做培養又會在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與總人力成本增加的現象（大多數二線及以下城市裡中小民營企業不能容忍）。此項工作價值的也同樣需要決策層認定。對此，結合個人經驗分享心得如下：
1、關鍵崗位做好人才儲備的兩種積極意義
一是當該崗位出現空缺時，可以儘快補充，該工作的延續性和一致性獲得最大程度的保證。不會因為招聘到崗及時性而導致該項工作的停滯，或因頻繁的換人出現例如反覆的環境熟悉、流程梳理、制度調整等，導致前期工作結果荒廢情況。
二是會產生鯰魚效應，可以讓在崗員工具有一定危機感，從而激發其工作的熱情、強化其責任感和對工作創新變革的動力。這個效應所帶來的效益我認為完全可以抵消甚至是遠遠超過了因在培者工作量不飽和所帶來的人工成本損失。
2、切實建立以老帶新機制
相關調查顯示，人力資源部與用人部門在企業員工培訓職能上的最佳分配比是30:70，也就是說員工能否在一定時間內勝任該崗位，很大程度上取決於部門級帶教。這裡需要提到的一點，500強企業推行的“導師制”是一種很值得借鑑的培訓方法，尤其適用於製造類企業（當然也存在一定弊端，利大於弊）。其特有的實時性和連貫性，有效彌補了教室培訓帶來的短效、教條弊病；其次，從員工關係角度上講，這種機制還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅作為老師、尊長，在發揮良好的“傳、幫、帶”作用同時，也便於瞭解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作自然就會比HR容易得多。
培訓是一項系統性工作，除了要得到企業高層的充分支持，還需要以市場需求為導向，結合崗位實際，以員工崗位勝任力為著力點， 滿足員工素質提升要求，因地制宜、各有側重地對不同崗位員工進行培訓。 這不僅是HR工作的重要內容， 也是實現企業戰略目標、員工個人提升的有效途徑。
七、 企業文化建設
伴隨著各路HR精英們致力於推動建設中國特色的人力資源事業發展，企業文化建設猶如含羞的少女，緩緩揭開面紗，半推半就地走進了人力資源管理的第七大模塊。
我是這樣理解：其實員工關係管理本身就是企業文化的一種體現形式，它可以是多元化的。內刊、企業文化牆、電子雜誌等均屬有形的企業文化表現形式。我們還可以通過團隊活動踐行企業文化，適時組織豐富多彩的員工集體活動，加強員工的團隊凝聚力和對公司的認可度。此外，樹立員工典範、實施員工關懷與員工激勵也是一種表現形式。
經過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個結論：企業文化需要長期的積累和沉澱，其功效呈現緩釋並且效用具有遞增的趨勢。我個人對這個工作的認識是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷活動一樣的效果是不切合實際的。實務中，從醞釀，積累，耐心的提煉和引導，到員工漸進式的認可和接受。這個週期從項目立項開始通常需要用3-5年才能完成，而且還需要至少有一個專業的崗位承擔推手和驅動，最好再同時成立一個虛擬的委員會，系統的有規劃的進行此項工作。
企業文化無論是以何種方式來體現，無論我們怎樣去開展此項工作，其全過程是以本企業的核心理念來貫穿和引導，而人力資源部要致力於以建立積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象為己任，通過對企業文化的行為、思想層面的雙重踐行，將企業的核心價值觀傳遞給員工，輔以典型行為標杆提煉，使之成為一種潛移默化的文化，就是企業文化建設的真正目標。
八、 制度建設與勞資糾紛
自08年新勞動法頒佈以來，勞動監察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長趨勢。通過和本地勞動仲裁部門的領導們的交流中知道，從每年上千個案子中可以看出企業方在制度建設工作方面的不足，有勞動合同管理上的，也有內控流程上的，但是更多的根源是的是企業管理上的粗放，制度建設不健全，造成與員工發生糾紛的時候處於佔理不佔法，或因流程不規範而吃啞巴虧的境地。
在新勞動法施行以後，普遍都認為勞動法是偏向於員工一方的，是用企業的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一群HR不“隨波逐流”，他們 因為一個共同的目標，從不同的領域，比如企業人資、勞動仲裁員、勞動監察、民事訴訟律師等聚集到了一起，通過結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現狀的綜合分析，深刻的去解析勞動法的立法原則，我曾經在深圳參加的一場關於“新法下人力資源實務操作”培訓中，一位資深人事總監說：所有法律都服務於統治階級，經濟社會中掌握資本的人們就是統治階級，因此法律制定者怎麼會明顯的去損害這個階級的利益呢？
所以不否認會有偏向勞動者的輿論，但也許僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導向，其實在勞動法的條文中已經暗藏了大量的有利於企業權利的信息，只是很多HR沒有認真的去研讀而已。
綜上所訴，一個優秀的HR,必然會通過隱藏在條文中的信息解析，結合大量的勞動糾紛案例的分析，探索出一套通過完善公司制度和巧妙的運用管理技巧來防範勞動訴訟的產生，以及一旦不可避免地出現對簿公堂時，使企業立於不敗之地的對策，並隨著國家政策法規的調整而不斷完善、更新它，這是每一位立足於該專業領域長遠發展HR的持續性必修課題。
九、人力資源工作的創新
鄧小平在1992年南巡時曾說過：發展是硬道理。人力資源管理亦同，沒有創新就沒有發展。我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正現代意義上的人力資源開發與管理才處於起步階段。但是人力資源的開發與管理在發達國家已經有六七十年，我們無論在理論上還是在實踐上都差距太遠，然而我們又必須正視這樣一種嚴峻挑戰。
關於人力資源的工作創新我想，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。一方面我們可以從管理理念及思維的創新，也就是HR個人及部門整體的素質和知識的提升，能站在更高的境界、層次思考問題和站在公司戰略角度從根本上解決問題。另一方面從方式方法上創新，比如將員工滿意度考核（僱員ES）升級為員工敬業度考核（蓋洛普Q12）、借力於外部專業機構介入企業人才測評系統等等，其實人力資源管理的每個模塊都有值得創新的地方，只要我們潛心去發現適合企業的最佳方式。
此外，需要特別強調的一點，我們要以營銷思維去開展人力資源工作，這個觀點是我在09年後一直在不同的場合都積極倡導的HR工作原則。人力資源部門要一改往日“坐衙門”的工作習慣，將自己視作一個營銷部門，牢固樹立“客戶至上”的服務理念，即凡事從客戶角度考慮問題。合理利用商品營銷的理論和技巧，將我們人力資源的產品（比如空缺崗位、服務）推銷出去，做到不僅有人喜歡買（提高招聘達成率、零障礙溝通），而且更有人願意做回頭客（提高勞動合同續簽率、主動反饋問題參與管理）。員工、老闆、企業各部門乃至於所有社會人才，都是人力資源部的客戶。所以，每一位HR都應建立並加強自身的客戶意識，這是人力資源工作者能否在組織內上下溝通、左右協調，有效開展各項工作的基礎條件。
十、管理者的價值與責任之我見
彼得·德魯克等多位著名管理大師的管理理論都有談到，在知識經濟社會，每個知識性員工都是管理者，這裡我們暫且不去高談闊論寬泛的管理學理論，單從管理者的價值與責任談一下我的個人觀點：“價值”與“責任”兩者間有著必然的因果關係，即管理者對自身在組織中產生的價值的準確認知是“因”，自覺承擔起應有的責任是“果”，沒有因自然就沒有果。反之，管理者能夠有效承擔起目標管理、流程內控、績效管理、團隊建設等責任，那麼管理者的價值在組織中就隨之體現。
由於大家都忙於工作，除非節假日，圈內同行們日常更多的是通過電話、微信來溝通，閒暇之餘打電話給他們，十個有九個都會抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不認為一個管理者每天忙得團團轉，就等同於其工作效率就很高，這個概念就好比經常加班加點的員工未必是優秀員工一樣，這裡排除的確事務纏身的情形，但是我想我們有必要搞清楚：你真的很忙嗎？你在忙什麼？哪些是你該忙的哪些是應該授權下屬的？你所忙的對實現組織目標是否有價值？並不片面地說，作為管理者如果你能做到事必躬親，那麼恭喜你肯定是個稱職的員工，但絕對不是一個合格的領導，並且由於你的管理風格和工作方式導致了團隊的依賴性，基本上你的團隊工作效率不會太高。所以，你的管理思路需要及時調整。這個問題，是時間管理問題和工作方式問題。
二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業經營和管理中要抓住關鍵的少數;要找出那些能給企業帶來80%利潤、總量卻僅佔20%的關鍵客戶，加強服務，達到事半功倍的效果;同樣，企業管理者要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上，即我經常在與不同企業HRM交流時所提出的：管理者一定要聚焦關鍵問題。
不知為何，寫到這裡我特別想以這樣一句話來結束這個版塊的話題：讓我們做一個專注、高效、簡單的職業經理人。
十一、 結束語
慶幸於自己一路堅持走來，不曾放棄。本文除了部分例舉，其它僅從理論方面進行闡述，旨在拋磚引玉，共同提高。同時，謹以此拙作，與每位即將踏入HR領域或正在該領域拼搏的同仁們共勉之。管理的基本原理是相通的，不論身處哪類企業、何種崗位，我們要切記務實，以細緻入微的態度從最基礎的工作抓起，確保各項工作有效落地。同時，還要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，HR這條路註定需要我們持續性地總結、完善和創新，以創造性思維和精益思想去開展工作，如此方能積硅步以行千里。
最後，預祝每位HR都成為一名非常受歡迎的HR ,不久的將來能成為公司的戰略發展夥伴
謝勇龍
目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。
一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：
人力資源的戰略規劃、決策系統；
人力資源的成本核算與管理系統；
人力資源的招聘、選拔與錄用系統；
人力資源的教育培訓系統；
人力資源的工作績效考評系統；
人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；
人力資源的保障系統；
人力資源的職業發展設計系統；
人力資源管理的政策、法規系統；
人力資源管理的診斷系統。
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為了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對於從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：
（1）關於人的心理、行為及其本性的一些認識；
（2）心理、行為測評及其分析技術，即測什麼、怎麼測、效果如何等；
（3）職務分析技術，即瞭解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎麼操作、為什麼做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。
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具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：
制訂人力資源計劃\n根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。
人力資源成本會計工作 \n人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。
崗位分析和工作設計\n對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、範圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
人力資源的招聘與選拔\n根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
僱傭管理與勞資關係
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法律小非俠
人力資源的工作，也有人稱為人事工作。從名稱上來看人力資源比人事所要包含的信息更多，更加高大上，人力資源是人與力的合理安排，幷包含了資源整合，而人事從字面上來看就人與事物的處理！人力資源包含了六大板塊:人員的招聘與配置，績效考核，薪酬核算，勞動關係管理，人員培訓與課程開發，人力資源規劃，其中人力資源規劃要求其必須要熟練這六大板塊。其實對很多人來說可能接觸到這六大板塊的基本上很少，因為專業度不是很高，初期階段，大部分人接觸的可能都只是人力資源的一些皮毛，要想朝著深層次，需要更多的專業度。選擇做人力資源工作的人很多，但是很精的人很少！
懶生小能手
HR在公司是最沒有用的崗位，什麼專業技術都沒有，是人都會幹。可替代性極大。基本上就是個打雜的工作。有一次，人事部門都請假了，讓我去幫忙兼著幹。他們幾個一天干的活，我們部門一分工，10分鐘全解決，太簡單的工作了，他們一走，公司工作效率大增。領箇中性筆也不用批好幾天了，招個人也不用來回扯淡了。唯一不好處就是老闆辦公室沒人給他專門打掃衛生了，還有就是沒有一群人去拍他馬屁了。
陳喚軍
網絡上學習太碎片化，還是要系統的學習。
把這幾本書看好，基本上夠了，這是我前幾天剛推薦一個朋友看的
縱橫外匯
是關於“人”的工作，是關於把人當做資源來開發的工作，是關於把人的德智體全面開發並有機組合形成推動組織目標實現的力量的工作。如果問具體做點什麼？選、育、用、留、激也，無它！
如果工作的焦點放在組織的內部，稱之為狹義人力資源；
如果工作的焦點放在組織的外部，稱之為廣義的人力資源。
如果工作的焦點放在人力資源部，其實是在做人事；
如果工作的焦點放在經營目標實現，可能你在做人力資本。
其大其小，任君擇揀～
