商業洞察 丨作者 / 劉潤 整理 / 萬青
做出正確的決定需要2個條件：
一個是“信息環境”，一個是“決策模型”。
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信息環境
很多時候在網上回答問題，都是聊一個“思路”。
有的同學會覺得不解渴。
說：您可不可以直接告訴我，選A，還是選B。
我說，不可以，我只能告訴你怎麼選。
為什麼？
這要從什麼是“決策”開始講起。
什麼是決策？決策，就是做選擇。
選擇就需要兩樣東西：信息環境，和決策模型。
你現在做的產品怎樣？面臨哪些競爭？員工水平如何？有哪些獨特資源？
關鍵客戶忠誠嗎？行業格局怎樣？上游供應鏈是集中還是分散？
你的股東結構怎樣？有沒有一些債務？客戶滿意度如何？忠誠度呢？
你的行業有沒有面對技術衝擊？行業平均利潤率怎樣？等等等等。
這些，叫做：信息環境。
有的同學的問題，沒有提供信息環境：“潤總，我很想在2020年賺1000萬，怎麼辦？”
像這樣的問題，就很難回答。
因為沒有信息環境。
有的同學，提供了一些信息環境，但是是比較簡單的信息環境。
比如：“潤總，我的產品沒什麼競爭力，行業同質化嚴重，團隊戰鬥力也不行，成本越來越高，客戶老是要我們降價，怎麼辦？”
這個提問，就比剛才好一些。因為他至少提供了一些信息環境。
但是，這位同學提供的信息環境，都是自己的劣勢，都是讓他特別痛的問題，而沒有自己的優勢。
這是信息環境。
— 2 —
決策模型
什麼叫決策模型呢？
在諮詢的時候，我們會坐下來，說：來，我們把內部的優勢和劣勢，外部的機遇和挑戰都列一下。
你聽出來了，這就是SWOT模型。
SWOT模型，就是一種決策模型。
波士頓矩陣，波特的五力模型，都是決策模型。
決策模型的本質，是從信息環境中，生產出選項，然後過濾掉絕大部分明顯不合理的選項，把省下來的選項按照自己的價值觀、對短期利益、長期利益的側重，對員工、客戶、股東的平衡，做的排序。
然後，讓最終承擔結果的人，在排過序的少數選項中，做出決策。
決策模型，很多是有普適性的。
而加上各不相同的信息環境，決策就非常因人而異了。
回到最開始的問題。
當你沒有信息環境時，一個好的回答，通常就是一個“決策模型”，而不是一個決策。
你拿回家，自己套在信息環境裡，自己：
1）生產選項；
2）過濾選項；
3）排序選項；
4）做出決策。
而諮詢，就是走入你的公司，陪你走完這四步。
最後的話
關於“信息環境"和"決策模型"，梁寧老師的《增長思維30講》課程中，闡述的非常詳細。
最近，我剛剛和梁寧女神通了1個多小時電話。
經濟按下暫停鍵，但終會重啟。
那時候，你在不在一條“增長的跑道上”？深受啟發。
以下是這次電話對談的精華。
看完之後，也許你會對信息環境和決策模型，有更近一步的感悟。
1）所有的改變，都在經驗之外。人對經驗之外未知的東西，往往感到恐懼。
2）一切的思考，都是可以有思考框架的。
3）公司組織要有“組織彈性”，什麼事都需要“大腦”指揮，組織就離死亡不遠了。
4) 老闆說話，老闆指揮，老闆來做所有決定，不是創新型組織。
5）打造全員面向用戶的組織，關心用戶訴求，讓“組織”可以“自組織”。
6）要有意識優化自己的"信息環境",使用“決策模型”處理問題。使用二分決策軸，比如高頻打低頻，困難容易+短期長期。
7）一切要圍繞“用戶驅動”，在“正確的跑道”上一路狂奔。
8）家長關心：孩子學習好不好，聽不聽話。
孩子關心：同學對他的看法，受不受歡迎，有沒有好朋友。
孩子關心和家長關心的根本不一樣。
9)讓孩子能看到自身“閃光點”，比孩子學習好不好，乖不乖巧更重要。
10）被人發現，被人看到，被人認可，獲得朋友，感受愛，這是一個孩子真正能夠獲得安全感和快樂的原因。
11）衝突的本質是什麼？衝突的本質就是利益不一致。
只盯著自己問題找解決方法，往往南轅北轍。
當你能看到對方的利益訴求是什麼的時候，深入挖掘思考，跳出衝突旋渦，才能想到解決的辦法。
12）做出正確的決定需要2個條件：一個是“信息環境”，一個是“決策模型”。
13）增長，來自“用戶擴圈”，之所以沒擴圈的原因，可能在於條件不完備或者不瞭解。
應該在有時間的情況下，用盡各種方法創造“接觸”和“訪談”你以前不瞭解用戶的機會。
14）正確決策的前置條件：是否搭建了相對客觀的信息環境。
15) 百姓無粟米充飢，何不食肉糜？信息環境越殘缺，離客觀真實越遠。
16）如果使用你產品的都是精英用戶，你接觸的都是高端人群，而你一心想做的是“全民級產品”，根據殘缺的信息環境，做出的一系列決策，就是很危險的決定。
17）有經驗的創業者，不會只關心自己，不會眼裡只有“我”的存在，他會一切圍繞用戶驅動，直面用戶訴求，然後實現“組織的自組織”。一個更有經驗者的創業者，他會談“產業鏈裂縫”，才能取得“大成”。
18）如果一個創業者不停的說我，我想怎麼樣，我計劃怎麼樣，我打算怎麼樣，我認為怎麼樣，我要怎麼著，眼裡只有“我”的視角，其實非常危險。
因為“想象世界”和“真實用戶世界”往往相差千萬裡。
19）作為老闆，可能因為各種原因，掌握的信息環境要多一些，也擁有很多的決策模型。
趁這段被關在家裡的時間，應該把信息環境同步給大家，有可能的話，拉上一些合作伙伴和客戶。
比如：覆盤公司過去一年做的事情，未來公司的走向，我們這些年為什麼存在？我們的核心價值是什麼？我們現在和未來的價值？客戶的鏈條，客戶接觸我們開始，每一步做了什麼？有什麼期待？
這就像看一個不透明的玻璃房子，人在裡面看不到外面，外面也看不到裡面，雙方信息決策就容易偏差。
當信息環境對稱之後，一切圍繞用戶驅動，哪個環節遇到了問題，自己找出斷點，然後員工發現屬於自己的問題來自主認領。
20）決策就是選擇過程，就是發散和收斂，如果信息決策環境有問題，發散就存在偏差。
面對人生重大選擇，能夠列出選擇選項，本身就是一種能力。
很多時候選項是不完備的，所以選項的完備就是一系列的過濾過程，經過一系列的選項過濾之後，篩選真正關鍵選項（不要試圖所有選項都打勾），再將形成的可選方案，進行優先級排序。
21）很多時候，老闆擁有強大完善的信息環境，可以發現問題。
員工卻沒有。
老闆突然直接佈置任務的潛臺詞：是我覺得你做的不好。
信息環境的不對稱，導致員工此時會有牴觸心理，表面執行，內心卻不樂意。
但如果讓搭建好信息環境，讓這個問題被員工自己發現，而且發現後去解決，就可以真正幫助到別人，解決後用戶也會發自內心的感激。
同樣一件事情，信息環境和決策模型是否完備，導致的解決方式，就變成了員工發自內心的“自我驅動”和老闆指派“完任務式”的“他者驅動”。
22）很多時候，老闆有一顆堅強的心，往往不夠，還需要強悍體能，不能一跑起來，身體就碎了。
應該搭建好信息決策環境，全員面向客戶，讓“組織自組織”，大腦快速決策該往哪裡跑，身體選擇如何跑。
選對跑道，事半功倍。
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