山間楊柳枝
如果是到了提拔重用階段，那就說明基本的技術水平、工作能力是過關的。
再往上提拔，要看是什麼方向？
如果是技術線，重點考察技術上的發展潛力、對下屬的傳幫帶能力。
如果是管理線，重點考察協調能力，也就是推動團隊整體高效前進的能力，以及培養未來人才的能力。
考察應該在“試用期”中進行。即侯選人在新崗位工作3-6個月後再進行判斷。
除此之外，兩條線的共同要求是：
1. 道德問題，一票否決
2. 時刻以公司整體利益為重，而不是考慮個人或者自己所在的小團體
至於這個人性格如何，長相如何，家庭如何... 這些都次要的。
選人用人不是小事，需要仔細考察，要有足夠的耐心。
以上建議只適合真心為企業發展考慮、不急於求成的領導。
達達格
不一定要很聰明，但是不能太笨的，人品那些自然排第一！拋開這些的話就是學習的能力和態度！
對於下屬，我是屬於那種願意傾囊相授的人。我帶過的下屬，現在發展比我還好的也有幾位了！除了在工作中能為我分擔，肯付出！我挺在乎學習的一種態度，一種誠懇的態度！曾經帶過一位下屬是老闆的親戚！一開始他的優越感很強，剛分配過來讓我帶他的時候，他的眼神隨時都透露著一種瞧不起我的那種神情……第一個星期我沒有怎麼去教他實在的業務能力！而是在磨他的那種不屑一顧的態度！找他談了兩次話，都是聲東擊西！給他講別人，不講我自己！慢慢他感覺我挺博學的！但是就是不教他！看著另兩個助理處理事情來很順手，他自己又做不好！他開始去請教另外兩個助理！然後第二週週一，集團老闆回來找他談話，問他一週跟著我有什麼收穫！週末我也跟老闆彙報了他的情況，讓老闆配合我，當什麼都不知道，去問他沒什麼收穫，我不怎麼教他的原因！第二週週二下班他來了我的辦公室，虛心請教，態度也很誠懇！從那一刻起，我開始傾囊相授！對於我的下屬，我不希望自己是塞給他學習的東西，而是希望他自己想要從我這裡學到什麼，怎麼樣自己去成長！後來我離開了那公司，他得到了老闆的重用，把他放到了別的產業裡實現了他自己的價值！得到了他自己想要的生活！
我教給他的是有限的，因為我的學識見解也很有限！但是他的態度有了很大的變化！這對他的發展也起到了一定的作用！出來社會，不再是母親或者學校老師般的呵護下成長的，首先要改變的是自己的態度！從“要我學”徹底變成“我要學”！我就喜歡這種下屬！
笑笑和曉曉
其實這種問題，因人而異，觀點不同，結局就不同，希望我的見解對你們有幫助。
說說我自己的經歷吧。我是搞機械加工行業的，記得剛從學校畢業後，進入社會，步入工廠，一切都是新的開始，迷迷茫茫的在一個小加工廠做學徒，各種雜事無條件做，但是安排帶的師傅有點小氣，啥都不教，問他，他就直接說，做多了就知道了，就這樣搞了一年後，果斷離職，因為學的皮毛，技術不上不下的，找工作到處碰壁，最後還是在朋友的介紹下，進了他們的廠，因為技術不到位，只能從頭做起。
進廠裡的時候，主管面試的我，他說，如果你願意從頭做起，三個月內表現好，技術有進步，那麼從新給你定位。就這樣，給我安排在一個師傅下面打雜從新開始，三個月後，主管給我轉正升級，後來，在一次喝酒中。我問了他原因，他說，你能在技術不成熟時，再一次重新開始，說明有韌性，能在三個月內，技術進步很大，說明很勤奮，能在集體中表現優越，說明有潛質，有了這些條件，體現出你值得培養，所以把你培養好了，我的工作進度也就放心，這是一個雙贏的局面。
從那以後，我明白了，當你自身的品質得到上司的認可。那麼提拔重要的機會也就越多。始終堅持這句話，先做人，再做事，只有把自己做到認別人滿意，那麼自己所做的事情。相信也就會讓人放心。
如果我是領導，我會選擇一些自律性強，有擔當勤奮，不畏艱苦的人來提拔重要培養，因為這些人做出的事情，會讓領導少操心，更放心。
悔夢逝憶
工作10多年，我也帶過很多兵，我喜歡的下屬大多都有以下特質：
1、做事靠譜
做事靠譜並不是這個人的能力由多強，而是在於你交給他的事情，他能夠讓你放心，這就是所謂的凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。
2、思考能力、理解能力強
考慮問題細緻、周全，遇到問題能夠及時反饋，出方案的時候讓領導做選擇題，而不是問答題，給出方案的利弊，並能提出自己獨到的見解。
3、超強的執行力
在工作中，領導的想法能不能執行下去，最後能不能成功，關鍵在於一個人的執行力。螞蟻金服的CEO彭蕾曾說過這麼一句話，不管馬雲做什麼決定，我的任務是幫助這個決定成為最正確的決定。有這樣的員工，哪個領導不喜歡呢。
4、遇事不推卸責任
遇到問題，第一反應是解決問題，不給自己找藉口，不推卸責任，能夠和領導一起抗事，給領導分擔困難。
5、情商智商都比較高
遇到問題，應變和處理能力強，善於傾聽，懂得控制自己的情緒，做事讓人放心，說話讓人舒服。
6、慎言慎行
這些人做事比較沉穩，懂得控制自己的言行，在工作中不八卦，不談論工作以外的事情。
7、懂得感恩
有的人你教他東西，他覺得理所應當，慢慢地，你也不願意再教他，但有一些人，他明白別人沒有義務叫你，你教給他東西，他懂得感恩回報，你也願意去教他更多東西，有更好的升遷機會，你也願意把機會給他。
8、學習能力強
有些東西，當時他可能不太會，但你教他一遍，他很快就能學會，這些人比較愛學習，喜歡向周圍比他強的人請教。
總結
做到以上8點，你也會成為領導喜歡的人，領導也會提拔重用你。
歡迎關注@於觀潭，專注職場和個人成長，有溫度又有乾貨。陪你一起成長，一起進化！於觀潭
我的觀點：領導在提拔重用一個員工時，不要光看這個員工的能力和業績，更要看這個員工的人品。做了這麼多年的管理，我覺得晉升快的員工都有一些共同的特質，那就是忠誠、懂得感恩、敢於承擔責任、執行力強。
一、忠誠
忠誠是領導提拔重用下屬的一個重要考量因素。普京說過：“沒有忠誠，能力一文不值”。
我有一個在一家上市公司做高管的朋友，他和我說過一件事情。他所在的部門有個員工小王，做事勤快，能力比較強，但是總喜歡在背後說他的壞話，很多都是誇大和子虛烏有的，小王能做事，朋友也不計較那麼多。當初可是我朋友把小王從下面的分公司調到集團總部任職，也是看到他能力比較強。這次部門經理因為年齡原因退休了，公司想從內部提拔一個部門經理。按理說小王的資歷和能力都還不錯，是個理想的人選，可就是因為小王對他“不忠”，所以我朋友沒有提拔小王。
領導提拔一個下屬，首要考慮忠誠。忠誠就是要和自己能坦誠相待，不欺瞞，不陽奉陰違，執行不打折扣。試想，一個在領導背後說壞話，經常抬槓的下屬，領導敢提拔嗎？
二、懂感恩
人是一種感情動物，如果你對人家好，肯定希望人家能領情，並且他也對你好，所謂禮尚往來；如果你對人家好，人家不領情，甚至恩將仇報，你肯定會感到不舒服。在職場上，領導提拔一個下屬，肯定要提拔一個感恩的下屬。
我之前有位同事是部門經理，他在提拔一個科長時，沒有選擇那個技術水平最強的員工，而是選擇一個技術水平較弱的員工做科長。我問他是基於什麼原因？他說那個技術水平較弱的員工，對家裡人比較孝順，每月給家裡寄生活費，儘管他離開上家公司2年多了，但還是每月給他以前的師傅充50元電話費，這樣知恩圖報的員工，選他肯定沒錯。後來事實證明他的判斷沒錯，這個員工在科長這個位置上給他長臉了，獲得了幾項專利技術，把我這位部門經理的同事的名字也寫在上面。
我們在提拔下屬時，如果光看能力和成績，要看這個下屬是不是知恩圖報，如果提拔一個“白眼狼”上來，就苦了。
三、主動承擔責任
有一個笑話相信大家都看到過。局長與科長共乘電梯，局長放一屁後對科長說：“你放屁了！”科長說：“不是我放的。不久科長被免職。”局長在會上說：“屁大的事你都擔待不起，要你何用？”
儘管這是一個笑話，但是放在職場上，還是有一定的借鑑作用的。你做對了100件事，好不容易樹立起來的形象，可能你犯了1個錯誤就把形象給毀了。高處不勝寒，越是爬到上面的領導，越會注意自己的一言一行，因為有很多人正在等著看你的笑話。下屬飯錯誤，領導可以保你；領導犯錯誤了，可能後果就比較嚴重了。
領導在提拔下屬時，還要看這個下屬能不能扛事，也就是能不能承擔責任。
首先，下屬自己犯了錯，就要主動承認並承擔相應的責任，不推卸給別人；
其次，下屬能主動承擔原屬於領導的一些錯誤，當然這是一些無關重要的錯誤。
如果下屬只明哲保身，不會主動給自己承擔責任，這樣的下屬估計領導也不喜歡。
四、執行力強
前阿里巴巴首席人力官彭蕾說過：“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個--幫助這個決定成為最正確的決定。”
領導的主要任務是決策，而具體實施由下屬去完成。如果下屬沒有強的執行力，領導的決策和想法也無法順利實現。執行力強是領導考慮提拔下屬時又要考慮的因素。
執行力強表現在領導只要說出自己的想法，下屬就能領會領導的意圖，進而大腦中形成執行計劃，下屬的目標就是把領導的想法變成現實。這樣的下屬不管遇到什麼事情，都會以解決問題為導向，努力將老闆想要的東西實現，憑藉紮實的專業技能，將所有的任務井然有序的完成。
綜上，很多領導在提拔下屬時，只關注下屬的能力和業績，而對下屬的人品關注較少，結果提拔上來的下屬和自己不合拍，甚至反對自己，因此，我們要從多維度對下屬進行考察，選擇那些 “合得來”的下屬。
峰哥談HR
『職同心合』為您答疑解惑：題主的問題稍加轉換，實則就是在問領導提拔員工的標準是什麼？很多情況下，企業在提拔員工的時候，都會陷入“最優秀人才”的思維誤區，覺得被提拔的對象，似乎什麼都要優秀。實則，世界上本無完人，也就沒有什麼最優秀人才的說法。作為企業領導，在提拔重用員工的時候，針對於選拔標準，總體的思想原則應該是 “最合適的人”。
作為公司領導，提拔重用員工，德才兼備既是首選標準，也是最基本的要求，這一點是毋庸置疑的，也是企業的通識。
由於職業道德是比較通用性的東西，已經有很多人寫過了，本篇將不進行分析和論述。關於員工的“才能”，由於每一個企業的行業性質，品類，崗位特性不一樣，所以，對於員工的才能要求也是各不相同，企業需要根據自身的情況，進行才能的界定。
針對於題主的問題，我將從“員工的契合度”和“忠誠度”這2個方面進行詳細的分析和論述。
一、提拔重用員工，除德才兼備之外，員工的“契合度”為首選標準
領導在提拔重用員工之時，除過最基本的德與才之外，在“最適合的人”的總體思想原則指導下，還需要為組織選拔出契合度較高的員工。
與組織契合度高的員工，主要表現在“認同度”和“互補性”這2個方面：
1.認同度較高的員工
領導在選拔重用員工之前，需要考察員工對企業各方面的認同度，一個對企業沒有認同感的員工，即使能力再強，也是沒有歸屬感的，他是不會為企業盡心盡力負責的。
企業在提拔重員工後，被提拔重用的員工會無形中成為企業的榜樣性人物，組織成員會因為他的成功而去學習他。一旦將一個對企業沒有認同感的員工提拔重用以後，勢必會在思維意識和行為表現上影響整個組織成員，帶來的負面危害是不可估量的。
要想選拔出鍥合度較高的員工，需要從“工作”，“文化”，“領導”這3個維度去進行客觀的評判：
A.工作認同度
職場中，有些德才兼備的人，未必對自己當前所從事的工作喜歡，也許是出於地域，年齡，人脈，賺錢等因素的影響而迫不得已從事。
比如，我在零售行業時，有些人選擇做銷售，大多是因為在當地人脈資源比較廣，或者銷售比較賺錢才選擇從事的。他們並未多麼的喜歡銷售這份工作，甚至有的反感銷售。對當前工作認同度較低的人，他們為何還要從事當前的工作呢？其實，這都是權宜之計。年齡小的，職業定位還比較模糊，處於摸索期；年齡比較大的，有些崗位比較輕鬆，將就著幹；在當地人脈廣的，因人脈而選擇職業；還有一些職位比較賺錢，也會吸引人去做。
綜合以上，這些對本職工作認同度比較低的人，如果單憑德才的標準來選拔，未必是最佳的選擇標準，一旦被選拔上來，放在重要的崗位，其心理穩定性和留存穩定性都比較差。這對企業來說，存在著較大的提拔重用風險。
B.文化認同度
企業文化又被稱為組織文化，在一個組織內，它主要由各項制度，價值觀，處事方式，信念，儀式，符號等表現出來。其中，各項制度和價值觀是組織文化核心中的核心，領導在選拔重用員工時，一定要去考察被提拔對象對組織文化中的這兩項認同度如何。
a.制度認同度
企業的各項制度，是企業內部的法律，代表著企業的管理思維和管理文化，需要全體員工來共同遵守和維護，某些員工在企業中雖然能力超群，但是性格高傲，不願過多的受企業的約束，對企業的各項管理制度很是無視。
針對於這樣的員工，企業的領導在提拔重用時，一定要慎之又慎，特別是對於需要帶團隊的管理崗位，如果提拔上來的人，無視各項制度，不能夠以身作則，必定會使其團隊成員受到影響，到時，損失的不僅僅是一個職位上的人，而是整個團隊的凝聚力與穩定性。b.價值觀認同度
企業的價值觀作為企業的價值取向，它是企業為了達成自身的終極戰略目標所推崇的基本信念。如善惡的標準，企業的追求和願景等。
一個認同企業價值觀的員工，說明其認同企業的運行理念和運行目標，在思想觀念上，在行動的步調上，是與企業保持一致的。
如果被提拔的對象不認同企業的價值觀，就很難與其達成共識，也產生不了強大的凝聚力。這樣，企業的內耗勢必就會增加，不利於企業的向前發展。
C.領導認同度度
在領導認同度這一塊兒，主要指的是被提拔對象對企業的領導體系和領導人的認同度。
a.領導體系
每一個企業都會根據所在的行業性質，產品特徵，技術條件等，形成其特定的領導體系。
比如，有些企業是董事會負責制，有些企業是委員會負責制，還有些企業是權力集中制（集一人之身）。b.領導人
領導人主要指的是被提拔對象的直屬領導，縱觀職場，有些員工雖然職業素養高，工作能力比較強，但是未必對直屬領導的管理理念認同。
如果領導將對自己不認同的人提拔重用以後，勢必會在管理決策和執行工作中給自己帶來巨大的阻礙，這種阻礙並不是被提拔對象客觀合理的行為，而是一種理念上的衝突。
綜合領導體系和領導人，如果領導將不認同企業領導體系和領導人的員工提拔上來，並進行重用，勢必會對企業的各項管理帶來很大的影響。
2.與領導互補的員工
領導在提拔重用員工之時，在契合度的選擇上，還需要選拔那些與領導各方面互補的員工，只有這樣，提拔重用的效果才能夠凸顯出來。
領導與下屬在工作的過程中，表面上看，是上下級的關係，由上級指派任務給下屬，其實質是，雙方屬於合夥人的關係。決策性工作，有些是上級獨自決策，有些是通過下屬的建議，由上級最終拍板；執行性工作，主要由下級來承擔具體的實施工作，領導主要負責進行計劃，組織，監督，協調與指導工作。無論是決策性工作，還是執行性工作，都需要上下級的完美配合才能夠達成任務目標。
被提拔重用員工，在與領導互補這一塊兒，主要從性格，能力，思維和學識這4個方面來進行判斷與選擇。
A.性格互補
對於慢熱型的領導，需要配備雷厲風行型的下屬，否則，工作的推進效率將會很緩慢。
對於雷厲風行的領導，需要配備雷厲風行的下屬，否則，將會導致下屬無法跟上領導的工作節奏而被淘汰。
對於急躁型的領導，需要配備理智型的下屬，否則，不易使執行過程中的問題得以發現和解決。
對於理智型的領導，需要配備感性的下屬，否則，會導致工作過於死板教條，無法實現創新。
B.能力互補
有遠見的企業領導在提拔重用員工時，一般會選擇與自己能力能形成互補的員工，以便來補己之短版。
比如，領導是管理出身，對技術不瞭解，要想正確的做出技術性方面的決策，就需要有一個技術型人才來輔助。C.思維互補
思維互補可以說是一種“智力互補”，企業的領導在提拔和重用員工時，一定要對其思維進行考察，看員工是否在平時的工作中具備補充自己思維缺陷的能力。
如果員工的思維能夠補充領導思維上的不足，這對後續領導的戰略部署和決策有著重大的優化作用。
D.學識互補
領導也不是萬能的，學識也不一定比下屬的就高，有格局，有遠見的領導，在提拔和重用員工時，會選擇一些學歷比自己高，知識面比自己廣，經驗比自己豐富的員工。
提拔重用這樣的員工，不僅是對領導學識的互補，而且也是對高學識員工的一種有效利用，不至於使其白白地浪費掉。
【小結】：
選拔和重用鍥合度較高的員工，能夠使企業的核心層員工形成較強的向心力和凝聚力，有利於公司價值的體現和戰略目標的實現。
二、提拔重用員工，需要選擇“忠誠度”較高的員工
對於任何組織，“忠誠”永遠是一個永恆的主題，沒有忠誠，組織成員就沒有向前的自信心，沒有忠誠，領導就無法通過團隊實現既定的目標，沒有忠誠，企業就會分崩離析，不復存在。
忠誠絕不是員工忠於某一個人或者某一個領導，而是忠誠於自己的內心，忠誠於自己的職位，以及忠誠於自己所供職的企業。
1.忠誠於自己
忠誠於自己，就是員工個人對於自己的自信心，積極向上的樂觀心態，並且能夠認識清楚自己的優缺點，及時對自己做出評價和批評。
如果一個員工無法做到以上幾點，就說明對自己的忠誠度不夠，是無法勝任更高層級的工作的。
A.自我效能感
自我效能感其實質就是員工個人對自己的自信心，自我效能可分為效能期望和結果期望。
a.效能期望
效能期望，也稱“自我效能預期”。是指個體對自己能否成功地從事某一活動所作的推測和判斷。b.結果期望
結果期望指的是人對自己某種行為會導致某一結果的推測。領導為了測試員工的自我效能感，可以通過溝通，讓其發表對未來可能要從事的工作的看法和態度。如果對未來的工作充滿自信，並且能夠相信自己做出好的結果，這說明其自我效能感比較強烈，否則，自我效能感就比較低。
對於自我效能感較強的員工，在提拔重用以後，領導需要做出適時的引導，以防其自信心過度，變為自負；對於自我效能感較差的員工，可先培養其自信心，以觀察其是否能夠增強自身的效能感，如能，進行提拔，如不能，就不要提拔。B.正向心境
忠誠於自己的人，一般都會有比較正向的心境，他們在遇到挫折時，能夠很好的調整自己的心態，使挫折所帶來的個人損害降到最低。
有正向心境的員工，他們無論是對待生活，還是工作，都比較積極，並且能夠敢於直面困難和挑戰，不怕由此帶來的不利後果。
如果企業能夠將正向心境比較強的員工提拔重用，必將能夠擔大責，勝大任，在其崗位上能夠創造出更大的價值。
C.自我評判
忠誠於自己，就要對自己好，對自己好，不是讓自己無視自己的錯誤，放縱自己，而是能夠直面自身的優缺點，進行自我評價和自我批評，使自身優秀的方面繼續發揚，不優秀的方面加以改進。
領導在提拔重用員工前，可以通過員工的自我評判來預測員工在將來崗位上的發展深度。
a.自我評價
企業領導在提拔重用員工之前，最好能夠讓員工進行一番自我評價，只有通過自我評價，才能發現一個人的優缺點和性格特徵。這對是否提拔重用會提供重要的依據。
b.自我批評
自我批評是對自身缺點的挖掘，也是自我教育的一種形式，領導要想提拔重用員工，通過自我批評能夠看到員工是否虔誠，是否對自己負責。若一個人對自己都不負責，還何談對別人，對工作負責呢？
2.忠誠於職位
企業員工忠誠於職位，是指員工對職位所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所從事職位的奉獻程度。
企業領導在提拔重用員工時，需要對員工忠誠於職位做出客觀的分析，看員工時主動忠誠於職位，還是被動忠誠於職位。
A.主動忠誠
員工主動忠誠於職位，主要是因為員工的個人職業生涯發展規劃與企業所提供的的職位目標是一致的，或者是企業主動幫助員工進行自我發展和自我實現所產生的積極結果。
如果是主動忠誠於職位，企業領導對員工的其他方面考核合格後，對於這樣的員工可以進行提拔重用，並根據員工的職業訴求，進行深層次的培養，以期能夠使企業目標和個人目標更好的結合起來，達到雙贏的狀態。
B.被動忠誠
員工被動忠誠於企業，主要是因為員工本身不願意長期留在企業，可能是由於企業所提供的薪資福利待遇比較高，上班比較較方便，或自己最親密的人在公司等，一旦這些制約條件消失以後，員工也就會迅速離職。
企業領導在提拔重用員工時，若發現員工是被動忠誠於職位，就需要重新選擇候選人，否則，會讓領導失望的！
3.忠誠於企業
員工忠誠於企業是有一定的先決條件的，只要企業能夠為員工提供養家餬口的錢，能夠提供滿足個人發展的職位，一般情況下，員工是沒有理由不忠誠於企業的。
忠誠於企業，並不是說企業不倒閉，員工就不能離開企業。現代管理中的忠誠度是指員工行為的忠誠和態度的忠誠。
針對於企業領導提拔重用員工的情況，需要從以下3個方面去對員工忠誠於企業做出考量：
A.員工是否將個人的發展與企業的發展相結合
在前面提到過，員工忠誠於職位，有主動忠誠和被動忠誠，忠誠於職位也是忠誠於企業的表現之一。
員工忠誠於企業，也同樣分為主動忠誠和被動忠誠，對於主動忠誠於企業的員工，他是能夠將個人的發展與企業的發展緊密的結合在一起的人，領導一定要作為重點提拔對象，對其進行考量。
B.員工是否有較高的敬業度
自從進入21世紀以後，國內很多企業受歐美企業的影響較大，似乎談敬業度讓人覺得有些可笑，認為你太老土了，都什麼年代了，還談“敬業”這個詞。
實則不然，國內80%以上的企業發展水平並未達到歐美企業的發展水平，更多的還是處於半傳統化，半現代化的管理模式之下，在這種現狀之下，敬業度還是有必要談的。
當一個企業能夠給員工創造良好的環境，給其發展優勢的機會，企業員工就必須要有敬業度，企業領導在提拔重用員工的時候，必須要對敬業度做出考量。對於敬業度高的員工，要著重提拔，對於敬業度低的員工，需要慎重考慮或直接不用。
C.員工手是否維護企業的利益
作為企業的一員，應該要去儘自己的全力維護企業的利益，以實現和保護公司的利益為衡量自己職責的標準，全力以赴的為公司的利益服務，就是在為自己的利益服務。
企業領導在提拔重用員工的時候，需要通過觀察員工的言談和行為表現，來判斷員工是否有維護公司利益的意識和行為。若員工沒有維護公司利益的意識，或有意損害公司的利益，即使能力再強，不僅不能提拔重用，而且還不能讓其繼續留任公司。
【小結】：
領導提拔重員工，若想讓員工能夠持續穩定的為企業創造價值，就必須要對員工的忠誠度做出考量，對於忠誠度高的員工，可以提拔重用，對於忠誠度低的員工，需要慎用。
【結束語】：
提拔重用員工的基礎是德才兼備，在此基礎上，還需要考慮員工的契合度和忠誠度，鍥合度高的員工，能夠更適合未來的崗位，對增強企業核心崗位的向心力和凝聚力發揮著重要的作用。
忠誠度高的員工，不管是在個人的態度上，還是對於職位或企業，都表現出了較強的穩定性。這些能夠保證被提拔重用的員工持續穩定的在其崗位上創造價值。
職同心合
老韓說：這個問題我很有資格來答，我就是一個做了10幾年領導的人。提拔的員工，工作態度和工作能力一樣不能少，溝通必須也要好。下邊老韓詳細來分享一下。
首先，工作態度要積極，幹活要超出預期。
領導都喜歡工作態度積極的人，這個根本就不用懷疑，也不用質疑。但還有一種情況下是，學會給領導面子的積極。
比如，開會的時候，領導發言之後，經常會提一些問題，大家有沒有聽懂的啊，不懂就問。或者領導分享了一些個人經驗，然後問，誰接著來分享一下。這時候就需要有人站出來，撐一下場面，別讓這個場冷下來。
還有一種現象我說了，你可能會深有體會。就是在工作群裡，老闆下達一個命令通知，然後艾特大家。這時候，領導也是非常不自信的，他不知道誰會給他反饋，如果你及時反饋一下，大家也就都跟著響應起來，領導一定會記得你的好。
至於，幹活要超出預期的意思，就是領導分配你一個任務，要求你做100分，你能做出120分給他。這樣的員工，領導把任務交給他之後，非常放心。有問題會及時解決，暴露問題的風險，不給領導找麻煩，拿結果說話。而且重要的一點是能體現出，極強的個人能力。
比如，網絡上流行一個段子，兩個學生，一個考試99分，一個考試得100分，哪個牛，為什麼？當然是100分了，因為100分不是他的天花板，如果分數是120分，那他就有可能拿120分。這就是為什麼做出超預期工作任務，領導會放心把工作交給他。
能力：解決關鍵問題的能力
什麼是關鍵問題？
1.時間緊迫。
一般說來，這類問題往往是突發事件，需要在短時間內解決。
比如，ofo小黃車用戶退押金事件。
比如，開頭案例中阿潘的公司，員工突然離職。
2.影響範圍大。
如果問題無法解決，對團隊和個人都有很大的影響，或涉及到的雙方利益衝突較大。
阿潘公司倒閉，自己損失20萬不說，也耽誤了客戶項目上線時間。剩下的兩個員工還要重新找工作。
3.難以解決。
涉及到的人員眾多、技術複雜，或解決方案很多，但不知道該怎麼選。
阿潘公司人員突然離職，項目截止時間馬上要到，招不招人成了難題。
以上三個特徵，進一步加大了問題的複雜性。不過，我們只要找出問題的本質，就能輕鬆地解決問題。
這需要業務非常熟練，腦子非常清楚，情商也不能太低。雖然企業裡這種關鍵問題出現的次數少，但解決不好，結局會很慘。輕則影響業務進度，重則破產倒閉。因此，提拔的員工，一定是明顯員工。具有極強的攻堅能力。
領導慾望：做事像個領導
這個簡單說來，你雖然不是領導，但得換位思考。有些事情，做起來要考慮領導的角度和感受。比方說，加班這個事。你的領導也沒有決策權，他也需要聽從老闆的安排。假如最近公司業績很差，老闆讓他來帶動所有人加班。這時候他該怎麼辦？只能硬著頭皮上。手下人雖然有抱怨，好過企業倒閉，大家沒錢賺。
這時候，你就可以起帶頭作用，你主動加班，帶動影響身邊的人，這時候領導一定看得見。
加班在這裡只是舉個例子，更容易理解。也可以是其它的事。
極端誠實，敢於擔當
偷奸耍滑的一定不能要。這個問題非常嚴重，因為他會損害集體利益。這個就像破窗效應一樣。團隊裡有一個不誠實的人，得到了好處和利益，損害了集體利益。如果沒有遭到懲罰，其他人也會跟著效仿。
所以，提拔的人，一定是極端誠實的人，敢於承擔責任。員工之間的工作邊界，有時候非常模糊。有些人就會互相推諉，當領導有時候也會為難，責任分不清，到底該懲罰誰。
所以，領導要提拔的人，無論是態度、能力，還是驅動力，最終都必須是一個誠實的人。這也是企業存活下去的根基。
開頭說了一下溝通能力，這裡就不在強調了。單打獨鬥的時代過去了，需要團隊協助才能取勝。團隊協作就必須要涉及到溝通。所以，溝通能力也是必不可少的能力。
總結下來，就是做事能夠換位思考，有態度、有能力、有驅動力，做事還有方法，這樣的員工，領導一定會重用。
老韓說管理
本人是連續創業者，有兩家公司在運營中，希望我的回答對你有所幫助。
對於企業來講，員工可以分為三類：小白兔、野狗、獵犬：
小白兔就是有職業精神但沒有績效的人，這類人通常最容易以一個老好人的形象出現；
野狗就是有績效有結果但是沒有團隊合作精神的人，這類人在很多初創企業裡出現；
獵犬就是有績效有結果又有團隊合作精神的人，這類人是公司真正的資產，應該提拔重用；
這裡想要補充的是對於企業領導人來講，野狗型員工是很容易識別出來並下決心幹掉的，尤其要注意的是小白兔型員工長期以來對團隊帶來的同化造成災難性的後果，因為這類人看起來無害，對領導也服從，但是沒有績效對團隊是一個很不好的示範性作用，久而久之會讓公司陷入平庸，團隊變得沒有進取心，得過且過。
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長眠的創業成長筆記
第一，品德和心態好，有責任心的人，；品德是人的道德品質，以善惡為標準，調節人們之間和個人與社會之間關係的行為規範。道德品質是指：對身邊的人充滿善意，對社會有所貢獻。總所周知，一個人無論他智商多高，能力多強，背景多牛，如果人品太差，就算再努力也沒有用。馬化騰曾坦言，騰訊的用人觀裡，最重要的便是品德，“品德要分外端正，如果說有品德不好，任何的成績，哪怕才能再強咱們都不會要這小我”。才能決定了一小我走得有多快，而品德則決定了一小我能否走得遠，走得順。比如那些賣醫藥保健品的，銷售能力很強，一年可以賺幾十萬甚至上百萬，就是專門針對那些退休老人採取坑蒙拐騙的方式賺來的，這種錢無疑是昧心錢，再有能力也是不可取的。
第二，懂得珍惜，學會感恩的人；懂得感恩，才有一切！人這一輩子，要擁有一顆感恩的心，做人，要做一個知恩圖報的人，要讓銘記別人對你的好，恩情是一輩子都不能忘記的，感恩，是你一輩子最好的修行。學會感恩時間和歲月，雖然歲月讓我們一點點變老，可終究還是讓我們變得更加成熟，在歲月中學會了包容和原諒，慢慢地學會了放下和釋懷身邊的一切，凡事不再斤斤計較了，也不再和小人爭執動怒了。
人只有懂得感恩，才有了身邊的一切，懂得感恩，才會不辜負眼前的一切，當你用一顆感恩的心生活的時候，你會發現身邊的一切都是那麼的美好，煩惱越來越少了，開心越來越多了，身邊的朋友越來越多了！我們不需要那種有狼子野心的白眼狼式的人。
第三，有責任心、積極上進的人。每一個崗位所規定的工作內容就是一份責任，你做了這份工作就應該擔負起這份責任，並對所擔負的責任充滿責任感。在工作中，責任心是每個員工必不可少的，無論職位高低,能力大小。我們應做好自己的本職工作，對工作一絲不苟，認認真真、兢兢業業。如果我們在工作中擁有這一份責任心，就沒有做不好的工作。一個對工作熱忱、積極上進的人，不論他在工作中遇到多少困難，或者需要付出多少艱辛，他都會堅持不懈的去努力。只要你抱著這種態度，你一定會達到你人生的目標。我們懷著高度的責任心工作在平凡的崗位上，就是不想把平凡的工作做的不平庸。有了責任心，工作才會有動力，有熱情。工作做好了，不但對公司的發展有益，對自己的事業也有益，自己的一生都會受益。 
第四，愛學習，有能力，取得一定成績的人。能力 ，是完成一項目標或者任務所體現出來的素質。學習是通過閱讀、培訓、觀察、研究、實踐等途徑而獲得知識、技能或認知的過程。在知識經濟時代，學習能力是最重要的，因為知識總是在更新，只有不斷學習才能跟上時代的步伐。創新是企業的核心競爭力，尤其在這競爭日趨激烈的時代，只有不斷的更新知識、不斷的創新才能讓自己立足，才能讓企業得到發展。
我在企業從事高管崗位二十年，對於用人理念，我一直遵循“有德有才破格錄用，有德無才培養使用；無德有才限制使用，無德無才永不錄用”的原則。俗話說，勤能補拙，能力差一些，只要有良好的心態，有上進心，只要勤奮，能力是可以培養出來的。所以，有良好的品德、積極的心態、有責任心和進取心、懂得感恩的人，才是賢德之才，才會受到管理人員的賞識和重用。
獨孤錢行
領導會提拔重用什麼樣的員工？顯而易見，是能夠創造價值的員工。那麼，什麼樣的員工更容易創造價值呢？其實很簡單，我總結了5點：有能力、價值觀契合、忠誠、懂進退、有責任心。
1、領導更願意提拔具備這些特質的員工
（1）有能力
這個問題很容易理解，領導提拔重用你，是讓你來解決問題的，而不是製造難題的。所以，你解決問題的能力越強，越容易得到提拔重用。
我有個老同事。早前做財務經理，她做財務經理時就很擅長稅務籌劃，後來做到了財務總監、集團副總裁。她最大的能耐是，在集團資金緊張時，能籌來錢。這種核心競爭力，哪個領導不喜歡？
（2）價值觀契合
朋友圈裡大家經常說：“三觀不同，不必強融”。個人之間都如此講求三觀契合，何況組織了。
如果一家企業強調加班文化、強調狼性文化，它在提拔員工時就會刻意尋找認同這類文化的人；如果一家企業強調人文關懷，太狼性的員工可能就不容易被提拔。
價值觀一定要契合，這是所有的老闆都知道的。越是有能力的人，越要求他們的價值觀要與企業契合，否則他的能力就不是企業需要的能力，有能力反而會壞事。
（3）忠誠
幾千年來我們傳承的用人觀就是：德才兼備，德為先。能力強但忠誠度差的員工，很容易變成一隻“中山狼”，成為企業的禍患。
（4）懂進退
這個世界上有才華的人很多，但能成事的不多。有才華而敗事，多是因為鋒芒太露。鋒芒太露遭人嫉，不僅是遭同事嫉恨，也會被領導忌憚。
一旦領導在潛意識裡把你視為競爭對手而不是合作伙伴，他怎麼可能提拔重用你？ 所以，做人懂進退，守拙。
（5）有責任心
我昨天在頭條寫了一篇文章，講的是“崩潰式失敗”，即小錯誤，大敗局。在今天的職場，千萬別小看一些小錯誤。因為科技的發展，雖然給我們提供了前所未有的便利，但是也讓一些從前看來微不足道的簡單事故的破壞力變大。
我在文中舉了一個例子。一個副總裁的助理，把領導年會所用的PPT講稿中公司的名字打錯了。這個錯字是在頁腳處，所以沒有被發現，但是在年會當天，在大屏幕上，被所有人發現了。這簡直就是場災難性事件。
公司最需要的，是有責任心的員工！
責任心，也是你的工作能力。你對工作有多負責，你的工作才能完成得多出色！
2、為什麼領導願意提拔具備以上5種特質的員工？
還是回到我們剛才說的德才兼備上。用今天的話來說，所謂“德”你可以簡單理解為“態度”，所謂“才”你可以簡單理解為“能力”。
態度有好壞，能力有強弱，用態度和能力這兩個維度，我們就很容易把員工分成四種類別。來，我直接上圖說話。
態度好能力強的員工，是企業的優秀型員工，領導會重點提拔使用；
態度好能力弱的員工，是企業的潛能型員工，比如職場新人或者轉崗進入新崗位的等等，這部分員工培養使用；
態度差能力強的員工，是企業的限制型員工，說得難聽點叫：有才無德，企業會限制使用，說白了叫“利用”；
態度差能力差的員工，毫無疑問，早晚會被企業淘汰出局。
我們說的價值觀契合、忠誠、懂進退、有責任心，這些都是很好的職業態度。優秀型員工態度好，能力強，自然是領導重點提拔的對象。
3、怎樣才能成為領導願意提拔重用的人？
想要成為領導願意提拔重用人的人並不困難，有計劃的塑造自己契合的特質即可。
態度方面：多與領導主動交流，瞭解領導部署工作時的真實意圖。
能力方面：你有你的能力發展計劃，組織有組織的能力要求。所以，職業生涯初期，在資源有限的情況下，先讓組織滿意，讓能力能夠匹配上崗位的需求。 有餘力的情況下，再向外拓展，為未來可能的職業發展規劃，做好儲備。
傑克·韋爾奇說：請記住，在你成為領導者之前，成功的全部都是自我成長。等你成為了領導者，成功的全部就變成了幫助他人成長。深以為然！
