導讀：
張總是一家公司的老闆，今年公司的業績同比增長幅度微乎其微，但同行都是兩位數的增長，業務部門不給力，一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，但也不肯去努力提高，甚至還有離職念頭；還有一些老業務員客戶相對穩定，收入也比較穩定，業務員安於現狀，沒有動力開發新客戶。自己親自抓一抓稍見效果，但自己還有其他事情要去做，所以倍感煩惱。
業務部門是公司的核心部門，如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，對公司來特別重要。今天和大家分享一下如何設計激勵模式，讓業務員有動力持續努力提高業績，並願意死心塌地跟著公司幹。
業務人員良好的工作狀態主要來自於利益驅動
首先看看張總的業務部提成方案：業績提成分檔級，提成比例由低而高，具體見下表：
張總的業務員提成機制，貌似很有激勵性，但實際效果不佳
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
- 有的業務員因為達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭。
- 為了達到更高業務級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
- 有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
- 有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
說明：在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。
另外張總為了激勵員工，規定每年加一次薪，只要當年業績超出目標的5~10%，就按比例給員工加工資。
一開始，大家都歡呼雀躍衝勁很足，但是時間長了，業務員動力也就慢慢減弱了，目前公司的業績也沒有達到張總的預期，張總現在也陷入是否還要員工加薪的困境中。
思考：業務員要不要加底薪或提成？
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭幾個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
銷售提成點數的差異應著眼於產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務項目而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。
同一產品和服務，應該統一提成比例，而不應該是銷售額越高，就提成比例就越高。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。
讓新客戶提成點數高、老客戶提成點數稍低。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。
讓客戶首次購買、首次之後的購買，提成點數不相同，正常來看，讓客戶從對公司產品服務不瞭解到接受，這個難度肯定大一些。
業績的增長數字背後必是不斷的付出
業務員的薪酬怎麼調整才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
- 員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
- 員工必須有持續收入增長的空間。
- 員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
- 員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
總的來說，要實現給員工加薪卻不增加企業成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業經營效益掛鉤。而企業的經營效益提高，不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創績效提高，和成本費用的下降而提高。
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
高級業務員KSF薪酬績效方案
KSF設計思維
KSF績效管理模式的效果
- 將崗位原工資分解到核心K指標上；
- 每個K指標從數據
- 分析找到平衡點；
- 每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
遵循以上的思路，那麼員工工資越高，企業利潤也越高；員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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