导读：
张总是一家公司的老板，今年公司的业绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，业务部门不给力，一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见效果，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。
业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。
业务人员良好的工作状态主要来自于利益驱动
首先看看张总的业务部提成方案：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：
张总的业务员提成机制，貌似很有激励性，但实际效果不佳
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
- 有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
- 为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
- 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
- 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
另外张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。
一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到张总的预期，张总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
思考：业务员要不要加底薪或提成？
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头几个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。
同一产品和服务，应该统一提成比例，而不应该是销售额越高，就提成比例就越高。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。
让新客户提成点数高、老客户提成点数稍低。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。
让客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。
业绩的增长数字背后必是不断的付出
业务员的薪酬怎么调整才更有效？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。首先我们的薪酬模式必须要解决几个问题：
- 员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
- 员工必须有持续收入增长的空间。
- 员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
- 员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
总的来说，要实现给员工加薪却不增加企业成本的唯一方法，就是让员工的收入和企业经营效益挂钩。而企业的经营效益提高，不仅仅要依靠销售额的增加，也因为人创绩效提高，和成本费用的下降而提高。
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
入职3个月KSF薪酬绩效方案
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
入职6个月KSF薪酬绩效方案
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
入职1年KSF薪酬绩效方案
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
高级业务员KSF薪酬绩效方案
KSF设计思维
KSF绩效管理模式的效果
- 将岗位原工资分解到核心K指标上；
- 每个K指标从数据
- 分析找到平衡点；
- 每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
遵循以上的思路，那么员工工资越高，企业利润也越高；员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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