藏地行者戶外旅行
現金流不一定是利潤，一個企業有三五個月的現金保障是應該的，要在沒有收入的情況下可以正常運轉半年。
劉祥傑的雲南茶故事
首先需要更正一個概念：現金流和利潤是有正向關係，但是利潤並不代表現金流，所以說題目中拿多少利潤分配給現金流，實際操作中是存在問題的。
利潤的概念
所謂利潤，是指企業在經營活動中實現的銷售收入減去所有支出後的剩餘部分，即收入-成本。這裡的成本包含了生產成本（貿易企業即購入成本）、營銷成本、管理成本、融資成本等等。利潤只是反映了某個時點企業的經營情況，簡單的說就是是賺錢還是虧損，並不代表現金流的情況，具體的科目可以看下錶。
現金流的概念
企業的現金流主要分為3部分，經營性現金流、投資性現金流和籌資性現金流等等。
經營性現金流就是經營活動的收入減去經營活動的支出，其餘兩部分邏輯其實也是一樣的。
簡單籠統地說，企業的現金流量表顯示的就是某一個時點收到的錢減去支出的錢的差額，如果從一段時間來看，就形成了一個現金流的概念（不斷收到錢，不斷支出）。
兩個概念不能混淆的原因
上面已經解釋了兩個概念，這兩個數字肯定是不等的，主要原因就是在經營活動中，存在很多賒銷賒購的情形。這種情形導致了利潤表計算了利潤，但是由於實際中並沒有收到或者支出錢，現金流量表不計算（賒銷賒購都是在一段時間後付款）。
儲備多少現金
一般來說，企業先計算出公司每月的運營成本（工資、水電、房租、生產成本等），然後備足至少3-6個月的現金，這樣基本上都能夠抵禦短期的衝擊（因為一旦開始運營，就會有收入，現金流就會滾動起來）。
如果是特殊的行業，回款比較慢的（比如某些國企的供應商回款週期在6-12個月），那麼就需要適當的增加現金儲備。
需要說明的是，現金儲備不是越多越好，儲備過量，那是對經營效率的一種浪費，雖然安全性大大提升，但是資金的收益率情況會降低。
希望以上這些能對你有幫助。
強言無忌
據第一財經，參與調研的企業中，69.23%的企業現金流能夠維持3個月以上。大部分企業還是有能力度過這次疫情難關的。但若疫情在3個月內得不到有效遏制，將有企業面臨破產風險。
現金流量表：反映企業的賺錢能力，告訴我們現金來源和運用以及其增減變動的情況。
每個人都要拉到一個很長的時間軸裡面去看，不應該把這個偶發疫情放到你整個計劃裡看。也就是說你的現金流管理、企業管理本身就存在問題，即使不發生疫情你也是錯的，頂多多活一段時間，對吧？
經營活動現金流一直保持著流入的狀態，才能意識到淨利潤基本都實現了真金白銀的流入。
成功的企業各有各的成功，但經營失敗的企業，一般都指向現金流的枯竭乃至斷裂。經營虧損不一定會讓企業倒下，但現金流斷裂卻會導致即使業績優秀的企業都能轟然崩坍。
簡單介紹下如何通過財報中的經營現金流去分析一家上市公司。
一、什麼是經營性現金流量
1、直接法下的經營性現金流量
要了解什麼是經營性現金流量，首先要說到現金流量表的編制方法與結構。
現金流量表有直接法和間接法兩種編制方法。在直接法下，企業的現金流量可分為三類，即經營活動產生的現金流量，投資活動產生的現金流量和籌資活動產生的現金流量。那麼，什麼是經營、投資及籌資性現金流量呢？
舉個例子：
3W是家口罩生產企業。由於目前口罩需求勁爆，一罩難求，3W公司急需建設生產線以提高產能，於是銀行貸款3個億，A股募集5個億，這總共籌來的8億資金就是所謂的籌資性現金流量。
3W把這些銀行貸來的跟資本市場募來的錢投入到生產線的建設，形成投資性現金流量。
3W公司通宵達旦建設生產線，員工二十四小時趕工，最終這條年產14億個口罩的生產線僅一個月就順利投產。生產線建好了，可以生產口罩了，就需要購買原材料款，支付生產工人工資等，口罩銷售，客戶要付款提貨，涉及相關的稅費等。
這些在企業投資活動和籌資活動以外的交易和事項產生的現金流量，就屬於經營性現金流量，在現金流量表中列示在經營活動產生的現金流量下相關明細項目中。
2、經營現金流與淨利潤的不一致
一般來說，企業經營活動產生的現金流量與淨利潤之間不會完全一致。這其中就涉及到所謂的權責發生制和收付實現制。
現金流量表的間接法編制方法，就是將淨利潤調整為經營活動產生的現金流量。間接法從淨利潤調整為經營活動產生的現金流量，相對直接法來說可以節約編製成本，但需要一定的財務基礎，我們這裡不展開。
下面舉個簡單的例子來說明收付實現制下的經營性現金流量與權責發生制下的淨利潤是如何產生偏差的：
3W在阿東家的電商平臺開了一家網店，專門銷售3W口罩，一個KN95的口罩網上10塊錢，假設一個月能賣掉1000個，一個月的收入就是1萬元，假設原材料、水電分攤到每個KN95口罩的成本是5塊，那麼3W一個月的利潤就是5千元（收入1萬元減去成本5千元）。
假設客戶付的口罩貨款不會馬上進入3W的銀行賬號，需要通過3W所在的阿東家的電商平臺在下個月結算，3W當月實際收到的現金就是0元，即經營性現金流入就是0元；3W當月買原材料、支付水電卻要實實在在花掉5千元，那麼3W的經營性現金流出就是5千元；最終，3W的經營性現金流量淨額就是-5,000元（0-5,000=5,000元）。
如果只看利潤表，3W一個月盈利1千元，但是看回經營性現金流量，3W的經營性現金流量是負的五千元，3W不僅分毫未收，還要自己墊款支付原材料、水電等費用。
如果3W與阿東家的電商平臺的貨款結算時間不是一個月，而是一年、兩年、三年甚至更長的時間，那麼就會出現這個一種情況：
儘管3W賬上的利潤越來越高，但經營性現金流量淨額卻變得越來越差，應收賬款越堆越高，壞賬損失的風險也越來越大，要是沒有外面融資，很可能就會出現資金鍊斷裂，企業破產。
所以，我們會說某些公司是所謂的“紙面利潤”，而代表一家公司真實盈利質量的是經營性現金流量。
一般認為，收付實現制下的經營現金流量相對利潤表操縱難度更大，需要銀行賬戶的流水配合，但是卻並非完全沒有可能，另外，通過現金流量的分類，也可以達到掩飾和美化真實經營業績質量的效果。
二、幾個現金流量指標
1、自由現金流量
經營性現金流量相當於人體的“造血器官”，幾乎是所有財務分析者都會關注的，但更重要的是自由現金流量。
自由現金流有廣義和狹義之分。
廣義的自由現金流量等於經營活動產生的現金流量減去維持現有經營規模所必需的資本性支出，可用於衡量企業還本付息和支付現金股利的能力。
狹義的自由現金流量等於經營活動產生的現金流量減去維持現有經營規模的資本性支出和現金股利，用於衡量企業利用內部現金資源進行擴張、把握市場機遇或應對市場逆境的能力。
狹義的自由現金流量不考慮償還長期債務的因素，而是假設長期債務最終將由長期資產或償債基金償還。
2、銷售收入的現金含量比率
經營活動產生的現金流流入和銷售收入的比率，即銷售收入的現金含量比率。
這個比率越高，說明企業通過賣出商品或提供服務所創造的現金淨流量的能力越高，企業生產的產品的競爭力更強，銷售收入的質量也更高，而如果銷售收入的現金含量比率越低，企業的應收賬款越大，發生壞賬損失的風險也就越高。
3、淨現比（淨利潤的現金含量比率）
淨現比的計算公式如下：
淨現比=經營活動產生的現金淨流量/淨利潤
淨現比越大，說明企業的盈利質量更高，淨現比更能衡量企業“真金白銀”的利潤。
在實務中我們有時會發現，一家公司的銷售收入的現金含量比率高於競爭對手，但淨現比卻不如對方，這主要是公司盈利能力差異造成的利潤額高於競爭對手所致。
以美的集團和格力電器為例，2017年和2018年，格力電器銷售收入的現金含量比率分別為10.90%和13.47%，而美的集團銷售收入的現金含量比率分別為10.10%和10.64%，格力電器銷售收入的現金含量比率要高於美的集團，但格力電器這兩年的淨現比卻要低於美的集團，這主要是由於格力電器的淨利潤要明顯高於美的集團同期的淨利潤。
所以，我們可以綜合這兩個指標，通過銷售收入的現金含量比率評價企業銷售收入的質量，用淨現比評價企業的盈利質量。
三、現金流量的預警信號
財報報表的資產負債表、利潤表、現金流量表分別反映了企業的財務狀況、經營成果和現金流量情況。從會計角度，財務報表舞弊或者粉飾涉及到收入、成本、負債、費用、資產、披露等，應該綜合起來多角度印證。
在現金流量表中，現金流量可以分析企業還本付息能力，評價企業的盈利質量，在財務報表舞弊和粉飾中也非常重要。現金造假也並非不可能，去年發生的康得新、康美藥業、輔仁藥業現金舞弊案，都是資本市場臭名昭著的實例。
從現金流角度，上市公司淨利潤連續多年盈利，經營活動產生的現金流量持續入不敷出；將期間費用資本化為固定資產、在建工程、無形資產，增大利潤的同時沒有真金白金的現金流入，如利息費用、研發投入等不正常的資本化；
將本應歸入籌資活動的現金流入歸入經營活動產生的現金流量，掩飾企業真實的盈利質量和還本付息能力，如將票據貼現列示為經營活動產生的現金流量，將表內應收賬款資產證券化收到的現金列示為經營活動產生的現金流量；收到其他與經營活動有關的的現金在年底不正常的大幅增加等，以上這些都可能是在現金流量方面發出的財務報表舞弊和粉飾的預警信號。
悠芽財經
深入理解現金流的10大法則
現金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國銀行(U.S. Bank)的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則。
1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。
會計賬務比你想象中要複雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放鬆警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那麼公司經營很快就會陷入困境。你可能創造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。
2、現金流無法憑直覺判斷。
不要試圖用頭腦計算，有銷售並不必然意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。
3、增長耗費現金。
這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業務，但必須當心，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本(working capital)問題，你發展得越快，就需要具備更強的融資能力。
4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現金。
有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情很少會那麼簡單。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月後。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月後拿到錢。
5、存貨耗費現金。
在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。
6、營運資本是你最好的生存能力。
技術上說，營運資本是一個會計詞彙，代表你的流動資產減去流動負債後剩餘的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。
7、“應收賬款”可以用四個字母表示。
客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。這裡有個快捷的現金規劃方法，即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。
8、銀行家不喜歡驚喜。
提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。
9、關注三個重要的指標。
“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨週轉率”(Inventory turnover)衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計劃，並與後來的實際情況進行比較。
10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。
假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什麼需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。
公司經營當中同樣離不開現金，如果沒有這些現金，可想而知，公司的經營將是多麼糟糕，流動資金為什麼重要，因為它在每週轉一次都能產生營業收入和利潤，所以本質上說流動資金就是公司利益的創造者。
如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！公司要想在這樣的逆境中生存下來，著實不易！
一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發出去以後，賬款被客戶拖欠，公司房租都已經一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾個資金不流動的合同做下來以後，這些公司就面臨關門倒閉了，他們沒有輸給對手，輸給了“錢”
現金是公司的血液，只有流動起來，才能產生利益，才會推動公司的發展，如果一個公司沒有充足的現金便無法正常運轉，這種局面如果一直得不到改善的話，必然危及公司生存！
資金不但要流動，並且在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業活動也是在失血，古語道：千做萬做，虧本不做！當然，現代經濟領域裡，有些商業模式可以暫時性的不盈利，但是一定要清楚什麼時候可以盈利，不然就會造成持續的“失血”現象，後果很嚴重！
一個公司經營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經營“失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鍊斷裂後陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！
生意少做一點，公司不會致命，但是資金都被流通環節佔用了的話，如果不能在財務安全期內讓資金流動起來，公司的命運就岌岌可危！
八百逗逼奔北坡
各位看官大家好，我是西瓜視頻的天心閣閣樓
一場疫情體現了現金流的重要性,公司用利潤的多少分配給現金流好?
第一，現金管理不喜歡驚喜。非常時期現金流的預測計劃工作更加重要，強烈建議企業以周為單位進行滾動預測，對前端業務動因進行嚴格審視，保證核心業務不受影響，並且能創造比較穩定的現金流。
第二，現金流無法靠直覺去判斷。有交易發生不一定有收款，結合企業業務特性和外部環境，算出看得懂的報表。
第三，明白商業模式的現金流特點，掌握企業現金流的波動性。現金流管理的核心是管理波動性，企業需要了解自己所在行業現金管理的特點，有的放矢提前籌謀。
第四，留足現金。發展的最好時期也可能遭受最壞的局面，永遠要用最謹慎的態度預測現金流。一定要保證足夠的現金儲備，以應對經營過程中可能出現的突發情況。
第五，管好現金，像花自家錢一樣花好企業的每一分錢。節流和開源一樣重要，保證財務資金為企業最重要的事情所用。
第六，設計商業模式，儘量不賒銷。賒銷佔用企業資金，容易在外部不利的情況下形成壞賬，減少賒銷額度和賒銷客戶名單，建議以保證金等方式提前確保一部分收入。
第七，確保花錢的節奏，與企業KPI和管理半徑相匹配，同時也要看競爭對手是如何花錢的。
第八，階段性檢驗花錢的效果，及時審視、及時止血、及時調整資源投入的方向。
第九，好的財務控制對花錢快的企業至關重要。在非常時期，管理現金流一定要有工具和方法，有適合企業的資金計劃和融資安排，及時監控企業在現金流方面的異動指標、提示異常風險。
第十，資金計劃預測編制有的放矢、靈活有效。資金管理在長線上應該帶來前端業務的優化和調整，保證現金流的進一步改善和長線上的提升。
