1.建立薪酬總包的彈性管控機制，傳遞壓力，激活組織，降低企業經營風險

企業不管大小，都會有“第91天危機”，如果沒有薪酬總包的彈性管控機制，企業收入和現金中斷時，企業拿什麼錢來發工資？這就是為什麼最近出現一些企業，主動發文給全體員工，解散勞動關係，如果有30%的員工不接受解除勞動關係，企業願意依法走破產清算來強行解除勞動關係。如果建立薪酬總包的彈性管控機制，經營的不確定性就會無縫隙無衰減的傳遞給員工，雖然倫理上有些不近情理，但實際上，因為這種壓力傳遞，反而讓企業員工能夠開展自救，自救者天救。

這就是為什麼2002年IT泡沫破滅時，2003年4月，華為因為沒有完成上一年銷售目標，以任總為首，總監級以上的高層領導中，有454位主動申請降薪10%，而華為根據每個人的具體情況，最終批准了362人，其餘92人未獲批准。為什麼一般的企業員工在新冠疫情影響下，不上班，反而要求企業不得降薪和停薪，這就是因為沒有事先建立這種利益分配的規則。

反觀華為，通過建立薪酬總包的彈性管理機制，薪酬不是領導層自上而下定的，而是員工共同努力多打糧食，通過獲取分享形成薪酬包，而且薪酬包的生成是收入和利潤共同作用生成的，各個業務單元分灶不分家，通過做大收入和利潤來獲取本單元的薪酬包。不需要與公司博弈，業績不好，也不能指望公司發空餉

2.建立長期激勵機制，導入合夥機制，打造命運共同體

為什麼很多企業遇到短期的困難，容易演變成一場生死浩劫的危機，企業最終作鳥獸散，走向滅亡。如果這個時候，對著員工講願景使命，講企業宗旨，講事業共同體，多少有些臨時抱佛腳，光靠講美麗的故事是不可能從危機中挽救企業的。企業應該建立長期激勵機制，先與員工形成利益共同體，才有可能在遇到危機時候，與員工結成事業共同體，從而打造命運共同體。

沒有長期的利益分配機制，為了度過危機，短期採取的降薪、停薪、裁員等只會進一步激發勞資矛盾，加速企業走向滅亡。這就是為什麼在華為的冬天時候，員工能夠主動申請降薪，確保企業度過難關，是因為員工有長期利益分配機制，如股權等。

當前新冠疫情，建議企業優先考慮建立長期激勵機制，來對沖短期薪酬壓力。如可以建立5年的獎金計劃，類似於華為的TUP遞延獎金計劃，也可以建立股權激勵機制，類似於華為的ESOP員工持股計劃，將員工與企業的僱傭關係，轉化為合夥關係，形成基於利益共享的事業共同體，沒有利益分配機制支撐的事業共同體，企業是經受不起任何風浪的。曾經有一家瀕臨倒閉的企業，當老闆發不出工資，願意將欠發的工資通過企業股份發給大家，最後這家企業反而奇蹟般活了下來。早期華為資金短缺，也給員工打過工資白條，最後用工資白條兌換公司股份來發工資，這就是華為最早期的股權激勵。

3.建立增效、減員的利益分享機制：經營性費用節省不歸公，戰略費用節省不歸己

企業遇到危機，常常通過減少成本費用，裁撤編制度過難關，但現實中，為什麼很多企業往往費用降不下來，編制裁不掉，組織活力和士氣反而下降呢？管理問題的背後是利益分配的問題，如果沒有釐清利益分配機制，管理手段往往事倍功半，因為大家沒有動力去節省費用和編制。很多企業還會出現鞭打快牛，越是節省費用，越是減編制，第二年預算資源會更少，這就是為什麼很多企業減員增效措施往往不奏效。

華為建立了一套減員、增效、漲工資的機制，能夠激發各個業務單元自主、自發減員增效。這個機制的核心就是經營費用或者人員編制減少的費用節省就留在本部門，轉化為該部門的獎金，部門總的薪酬包不會因為減少編制而減少，這樣就實現了五個人活，三個人幹，發五個人工資，使得每個人薪酬更有競爭力，這樣也便於向員工要求高目標和高績效。

為了避免大家短視，將本來應該投入的費用不投入，犧牲公司未來的成長機會，華為還規定，涉及戰略、市場、客戶的費用節省不歸己。2015年，華為公司將管理改進帶來的成本費用節省總額共計1.77億美元，全部發放給員工，平均每人發1000美元，這就是費用節省不歸公，歸員工的利益分配機制，這樣大家就有動力減員增效了。

4.建立火車頭激勵機制，給火車頭加滿油，才能跑得快

任總說：“有成效的奮鬥者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭”，要想火車跑得快，必須給火車頭加滿油，這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優秀的奮鬥者傾斜，給火車頭加滿油。華為針對有效奮鬥者，尤其是各個業務單元的負責人或者經營團隊，會分別制定“小火車頭”激勵方案。

5.實行戰略獎金激勵機制，導向戰略

公司成長過程中，必然需要突破一些瓶頸，這些工作往往需要跨部門協作，如果沒有利益機制的牽引，靠開會，靠檢查，靠懲罰，很難湊效。華為戰略獎金機制就是通過利益分配來促協同，通過靶向激勵，來突破經營管理的短板。華為戰略獎金主要聚焦公司級、跨部門（跨獎金單元）、戰略性的工作或事件等的激勵。戰略獎金由戰略目標獎金、管理改進獎金和其他專項獎金三部分構成。

基於公司戰略意圖，自上而下確定，按目標獎勵、明碼標價。基於各項戰略目標的總體戰略意圖及關鍵里程碑設定明確的獎勵額度，完成承諾目標即獲得獎金，提前完成，提前獲取。戰略獎金重點獎勵對長期戰略有重大影響，未來收益大但短期收益小的項目。

重點驅動以當期經營目標為主的部門，通過激勵設置，牽引其關注長期戰略落地。華為最大的戰略就是如何活下來，當下的危機之果一定是之前的埋下的因，因此，對公司未來成長的努力和付出才是公司活得久一點的關鍵，所以企業需要通過利益機制牽引團隊既要做當下見利見效的工作，也要做未來可期可待的工作，用華為的語言就是要

6.建立及時激勵機制，導向衝鋒

很多企業的激勵機制基本是每個月固定薪酬，年底發獎金。這樣會導致激勵滯後，員工積極性調動不起來。華為會專門設計及時激勵機制，改變獎金一年一次的評議方式，加強獎金評議和發放的及時性，強化過程激勵、項目激勵，提高激勵效果，激勵提前，導向衝鋒，強化發放及時性。及時激勵重點針對基層作戰團隊，讓員工可根據方案實時計算出自身可獲取的及時激勵獎金，可直接感受到回報與貢獻掛鉤，從而導向衝鋒。及時激勵方案要體現業務特點和組織導向，各個業務單元分別制定及時激勵機制。激勵激勵機制應保證及時兌現，根據項目里程碑或激勵週期，將獎金及時溝通支付到員工個人，從而保證激勵的及時性。

7.實行OTE（On Target Earning）獎金機制，導向勝利

對於直接打糧食的部門和崗位，可以設定基於目標的獎金，這個目標可以是某個項目的完成、某個重大合同的簽訂、銷售額的達成、競爭對手的壓制等等。

8.建立追溯激勵機制，導向長期價值主義

大部分企業在利益分配層面，侷限在短期利益分配，不能導向員工為公司長期發展做貢獻，經營環境的不確定性，讓員工的貢獻在當期很難體現出來，也許三年後，才發現某個產品、某個技術、某個業務、某個管理改進給公司帶來巨大利益，但這個員工可能發生工作調動，或者不再負責該項業務，甚至已經離開公司，而且過去並沒有給予合理的激勵，甚至由於過去沒有體現出業績，還評了差業績。

如果公司不能對做過重大貢獻，當時沒有得到認可的員工進行追溯激勵，員工就不會為公司長期發展做貢獻。華為公司建立了追溯激勵機制，定期覆盤，對於當時沒有得到合理評價和利益分配的員工進行追溯激勵

9.建立獎金餘留激勵機制，導向居安思危

企業經營環境瞬息萬變，“黑天鵝”群飛，企業經營受挫，如何熬過寒冬？大多數動物都有如何過冬的本能，會為冬天儲備能量和物質，企業更需要居安思危。華為公司各個業務單元都有獎金餘留機制，一般按照年度獎金包的10%來餘留，可以累積。每個業務單元有個蓄水池，可以在災年的時候，動用餘留獎金進行賑災，部門可以也動用餘留的獎金自主進行形式多樣的小額專項激勵和榮譽激勵，這些激勵不需要向公司申請，動用部門餘留獎金即可。這種機制很好地培養了員工居安思危的意識。

10.實行非物質的激勵機制，導向持續奮鬥

新冠疫情的衝擊，導致很多企業現金緊張，雖然很多企業知道激勵的重要性，但是苦於沒有激勵資源，沒有足夠的資金對員工進行激勵，只能望梅止渴。陷入激勵困境的企業，需要升級認知，除了物質激勵，企業還需認識到非物質激勵的重要性，需要多維度地拓展非物質激勵資源。

華為公司基本法第十八條明確提出：“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇”。拓展關於激勵的認知邊界，企業就可以“無中生有”的拓展激勵資源，比如設置各種榮譽激勵、職務激勵、提供學習機會、提供成長機會等等。

非物質激勵往往對員工能夠形成內在的自我激勵，通過成就感、價值感來持續地激發員工，做到無需揚鞭自奮進。而且非物質激勵機制設計好了，還能減少企業短期物質激勵的資金壓力，幫助企業對沖外部環境對企業的衝擊。

1995年，華為銷售額才14億，任總請人民大學彭劍鋒教授做諮詢，當時任總要解決的首要問題就是如何分錢，中國很多老闆捨得分錢，但分錢沒有規則，給錢越多，抱怨越多。經過長期管理實踐，任總認為，企業管理中最重要的工作就是如何分錢，錢分好了，一大半的管理問題就解決了。

所謂的管理問題無非就是不斷調整企業經營的姿勢以更好的適應變化了的外部環境，尤其要讓企業擁有應對複雜突變的環境，否則，企業越大，就越可能遭遇類似恐龍滅絕的風險。如何讓企業能夠應對當下新冠疫情，穿越未來更多的不確定性，需要建立一套確定性的

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