1.建立薪酬总包的弹性管控机制，传递压力，激活组织，降低企业经营风险

企业不管大小，都会有“第91天危机”，如果没有薪酬总包的弹性管控机制，企业收入和现金中断时，企业拿什么钱来发工资？这就是为什么最近出现一些企业，主动发文给全体员工，解散劳动关系，如果有30%的员工不接受解除劳动关系，企业愿意依法走破产清算来强行解除劳动关系。如果建立薪酬总包的弹性管控机制，经营的不确定性就会无缝隙无衰减的传递给员工，虽然伦理上有些不近情理，但实际上，因为这种压力传递，反而让企业员工能够开展自救，自救者天救。

这就是为什么2002年IT泡沫破灭时，2003年4月，华为因为没有完成上一年销售目标，以任总为首，总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，而华为根据每个人的具体情况，最终批准了362人，其余92人未获批准。为什么一般的企业员工在新冠疫情影响下，不上班，反而要求企业不得降薪和停薪，这就是因为没有事先建立这种利益分配的规则。

反观华为，通过建立薪酬总包的弹性管理机制，薪酬不是领导层自上而下定的，而是员工共同努力多打粮食，通过获取分享形成薪酬包，而且薪酬包的生成是收入和利润共同作用生成的，各个业务单元分灶不分家，通过做大收入和利润来获取本单元的薪酬包。不需要与公司博弈，业绩不好，也不能指望公司发空饷

2.建立长期激励机制，导入合伙机制，打造命运共同体

为什么很多企业遇到短期的困难，容易演变成一场生死浩劫的危机，企业最终作鸟兽散，走向灭亡。如果这个时候，对着员工讲愿景使命，讲企业宗旨，讲事业共同体，多少有些临时抱佛脚，光靠讲美丽的故事是不可能从危机中挽救企业的。企业应该建立长期激励机制，先与员工形成利益共同体，才有可能在遇到危机时候，与员工结成事业共同体，从而打造命运共同体。

没有长期的利益分配机制，为了度过危机，短期采取的降薪、停薪、裁员等只会进一步激发劳资矛盾，加速企业走向灭亡。这就是为什么在华为的冬天时候，员工能够主动申请降薪，确保企业度过难关，是因为员工有长期利益分配机制，如股权等。

当前新冠疫情，建议企业优先考虑建立长期激励机制，来对冲短期薪酬压力。如可以建立5年的奖金计划，类似于华为的TUP递延奖金计划，也可以建立股权激励机制，类似于华为的ESOP员工持股计划，将员工与企业的雇佣关系，转化为合伙关系，形成基于利益共享的事业共同体，没有利益分配机制支撑的事业共同体，企业是经受不起任何风浪的。曾经有一家濒临倒闭的企业，当老板发不出工资，愿意将欠发的工资通过企业股份发给大家，最后这家企业反而奇迹般活了下来。早期华为资金短缺，也给员工打过工资白条，最后用工资白条兑换公司股份来发工资，这就是华为最早期的股权激励。

3.建立增效、减员的利益分享机制：经营性费用节省不归公，战略费用节省不归己

企业遇到危机，常常通过减少成本费用，裁撤编制度过难关，但现实中，为什么很多企业往往费用降不下来，编制裁不掉，组织活力和士气反而下降呢？管理问题的背后是利益分配的问题，如果没有厘清利益分配机制，管理手段往往事倍功半，因为大家没有动力去节省费用和编制。很多企业还会出现鞭打快牛，越是节省费用，越是减编制，第二年预算资源会更少，这就是为什么很多企业减员增效措施往往不奏效。

华为建立了一套减员、增效、涨工资的机制，能够激发各个业务单元自主、自发减员增效。这个机制的核心就是经营费用或者人员编制减少的费用节省就留在本部门，转化为该部门的奖金，部门总的薪酬包不会因为减少编制而减少，这样就实现了五个人活，三个人干，发五个人工资，使得每个人薪酬更有竞争力，这样也便于向员工要求高目标和高绩效。

为了避免大家短视，将本来应该投入的费用不投入，牺牲公司未来的成长机会，华为还规定，涉及战略、市场、客户的费用节省不归己。2015年，华为公司将管理改进带来的成本费用节省总额共计1.77亿美元，全部发放给员工，平均每人发1000美元，这就是费用节省不归公，归员工的利益分配机制，这样大家就有动力减员增效了。

4.建立火车头激励机制，给火车头加满油，才能跑得快

任总说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头”，要想火车跑得快，必须给火车头加满油，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油。华为针对有效奋斗者，尤其是各个业务单元的负责人或者经营团队，会分别制定“小火车头”激励方案。

5.实行战略奖金激励机制，导向战略

公司成长过程中，必然需要突破一些瓶颈，这些工作往往需要跨部门协作，如果没有利益机制的牵引，靠开会，靠检查，靠惩罚，很难凑效。华为战略奖金机制就是通过利益分配来促协同，通过靶向激励，来突破经营管理的短板。华为战略奖金主要聚焦公司级、跨部门（跨奖金单元）、战略性的工作或事件等的激励。战略奖金由战略目标奖金、管理改进奖金和其他专项奖金三部分构成。

基于公司战略意图，自上而下确定，按目标奖励、明码标价。基于各项战略目标的总体战略意图及关键里程碑设定明确的奖励额度，完成承诺目标即获得奖金，提前完成，提前获取。战略奖金重点奖励对长期战略有重大影响，未来收益大但短期收益小的项目。

重点驱动以当期经营目标为主的部门，通过激励设置，牵引其关注长期战略落地。华为最大的战略就是如何活下来，当下的危机之果一定是之前的埋下的因，因此，对公司未来成长的努力和付出才是公司活得久一点的关键，所以企业需要通过利益机制牵引团队既要做当下见利见效的工作，也要做未来可期可待的工作，用华为的语言就是要

6.建立及时激励机制，导向冲锋

很多企业的激励机制基本是每个月固定薪酬，年底发奖金。这样会导致激励滞后，员工积极性调动不起来。华为会专门设计及时激励机制，改变奖金一年一次的评议方式，加强奖金评议和发放的及时性，强化过程激励、项目激励，提高激励效果，激励提前，导向冲锋，强化发放及时性。及时激励重点针对基层作战团队，让员工可根据方案实时计算出自身可获取的及时激励奖金，可直接感受到回报与贡献挂钩，从而导向冲锋。及时激励方案要体现业务特点和组织导向，各个业务单元分别制定及时激励机制。激励激励机制应保证及时兑现，根据项目里程碑或激励周期，将奖金及时沟通支付到员工个人，从而保证激励的及时性。

7.实行OTE（On Target Earning）奖金机制，导向胜利

对于直接打粮食的部门和岗位，可以设定基于目标的奖金，这个目标可以是某个项目的完成、某个重大合同的签订、销售额的达成、竞争对手的压制等等。

8.建立追溯激励机制，导向长期价值主义

大部分企业在利益分配层面，局限在短期利益分配，不能导向员工为公司长期发展做贡献，经营环境的不确定性，让员工的贡献在当期很难体现出来，也许三年后，才发现某个产品、某个技术、某个业务、某个管理改进给公司带来巨大利益，但这个员工可能发生工作调动，或者不再负责该项业务，甚至已经离开公司，而且过去并没有给予合理的激励，甚至由于过去没有体现出业绩，还评了差业绩。

如果公司不能对做过重大贡献，当时没有得到认可的员工进行追溯激励，员工就不会为公司长期发展做贡献。华为公司建立了追溯激励机制，定期复盘，对于当时没有得到合理评价和利益分配的员工进行追溯激励

9.建立奖金余留激励机制，导向居安思危

企业经营环境瞬息万变，“黑天鹅”群飞，企业经营受挫，如何熬过寒冬？大多数动物都有如何过冬的本能，会为冬天储备能量和物质，企业更需要居安思危。华为公司各个业务单元都有奖金余留机制，一般按照年度奖金包的10%来余留，可以累积。每个业务单元有个蓄水池，可以在灾年的时候，动用余留奖金进行赈灾，部门可以也动用余留的奖金自主进行形式多样的小额专项激励和荣誉激励，这些激励不需要向公司申请，动用部门余留奖金即可。这种机制很好地培养了员工居安思危的意识。

10.实行非物质的激励机制，导向持续奋斗

新冠疫情的冲击，导致很多企业现金紧张，虽然很多企业知道激励的重要性，但是苦于没有激励资源，没有足够的资金对员工进行激励，只能望梅止渴。陷入激励困境的企业，需要升级认知，除了物质激励，企业还需认识到非物质激励的重要性，需要多维度地拓展非物质激励资源。

华为公司基本法第十八条明确提出：“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”。拓展关于激励的认知边界，企业就可以“无中生有”的拓展激励资源，比如设置各种荣誉激励、职务激励、提供学习机会、提供成长机会等等。

非物质激励往往对员工能够形成内在的自我激励，通过成就感、价值感来持续地激发员工，做到无需扬鞭自奋进。而且非物质激励机制设计好了，还能减少企业短期物质激励的资金压力，帮助企业对冲外部环境对企业的冲击。

1995年，华为销售额才14亿，任总请人民大学彭剑锋教授做咨询，当时任总要解决的首要问题就是如何分钱，中国很多老板舍得分钱，但分钱没有规则，给钱越多，抱怨越多。经过长期管理实践，任总认为，企业管理中最重要的工作就是如何分钱，钱分好了，一大半的管理问题就解决了。

所谓的管理问题无非就是不断调整企业经营的姿势以更好的适应变化了的外部环境，尤其要让企业拥有应对复杂突变的环境，否则，企业越大，就越可能遭遇类似恐龙灭绝的风险。如何让企业能够应对当下新冠疫情，穿越未来更多的不确定性，需要建立一套确定性的

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