有职者事竟成

在享受晋升带来的喜悦的同时，却因为部门员工无所事事被老板批评为没有目标。这为新晋管理者敲响了警钟，做为新晋管理者，一定要注意角色的转变，做好目标管理。

目标管理这一概念是由现代管理学之父“彼得·德鲁克”于1954年在其著作《管理的实践》中提出的。德鲁克认为企业的使命和任务必须转化为目标，有了目标才能确定每个人的工作。结合我多年的工作经验，建议可以通过以下几个方面来做部门的目标管理。

目标分解

公司的目标会被层层分解，在进行部门下属员工目标设定时，要将部门的目标进行有针对性的分解。遵循SMART原则，也就是所设定的目标必须是“具体的、可以测量的、可以实现的，还需要与本职工作具有一定的相关性，并且有明确的截止时间”。

绩效考核

将根据SMART原则分解设定好的目标，记入员工的绩效考核指标中，将目标的实现程度与员工的绩效考核成绩相挂钩。

每个员工都很关心自己的绩效评价结果，评价结果不仅关系到奖金与加薪，还会对他们的职业晋升产生影响。目标与绩效考核挂钩，可以很好的驱动员工主动既定完成目标。

定期回顾

在设定了目标并将其与绩效考核进行挂钩后，定期进行目标回顾也十分的重要。

这里要说的回顾是独立于每半年与一年一次的绩效评估的，这里要说的回顾是指定期对部门目标以及个人分解目标的实现情况的回顾。定期（比如每两个月）回顾，可以在部门中强化目标意识，也可以及时掌握目标实现过程中的实时情况。如果在回顾过程中发现了偏差，可以及时进行修正，确保目标可以按期实现。

职场李登博

今天作为部门经理，你再不是一线员工了。一线员工，只要管理好自己，递交业绩结果就可以了。作为部门领导你有两个重要的事。

1，管人。

负责部门内所有员工的绩效，完成整个部门的绩效表现。管人怎么管？

第一步分解任务，制定目标。其中最重要的方法论，是通过把部门任务分解到部门里，包括你自己头上。部门里所有的目标，必须清楚明白无误的分解落实到所有人头上。

这里面的技巧有目标设定的SMART+C原则，目标必须是清楚，可衡量，现实的，可量化用数字表达的，关键性的，有时间完成节点的，可控的。切不可稀里糊涂说过就算。

第二步，制定好的目标，通过部门内部人员签订KPI考核责任书最后落地完成。

第三步监督完成团队的任务。你需要每天每周每月回顾部门任务，所有人任务的推进情况。如果发现有落差，未按时完成，推动赶上进度。

第四步指导部门内员工完成任务。每个人根据能力态度4像限模型来考量，能力不行，培训，手把手的交。态度不行，通过批评，一对一谈话等模式。改进其工作态度。根据每个人不同的情况，决定不同的授权等级，能力态度超强的，只需让他递交结果即可。两方面都不行的，要协同，手把手教他如何工作完成结果。

2，自己做事。

作为一个部门经理，代表部门在公司内部和老板进行沟通，领会公司战略意图，把它翻译成部门内部落地行动计划。再分解落实到部门内部成员头上。

代表部门协调本部门和其他部门的沟通，配合工作。防止相互扯皮。

部门内部人员人才梯队计划，本部门工作工作氛围，团队建设，本部门的整体利益维护，公司价值观落地，自身作则树立榜样等等，都需要你牵头去做。

浅野拓哥

正常来说，被提拔的人一定是优秀的，如果部门经理不能很好的胜任岗位工作，主要原因可能有以下几种原因:

1、本人没有管理经验，直接从职员到经理，没有经历副职岗位锻炼。

2、公司没有给予岗前培训和作业指导。3、公司没有清晰的岗位职责和作业指导书，导致新人上任后无所适从，抓不住重点。

基于以上原因，给几点工作建议:

1、理顺部门人员关系。如果是原部门晋升，可能存在其他同事不服众的情况，这时重点是理顺人事关系，拉进与员工距离，得到员工的支持，具体怎么做自己看，吃饭喝酒，组织团建都是可行方案。

2、理清部门工作重点，从重点工作入手，抓大放小。

3、设定部门工作目标，并做好分解动作，按照岗位做好分工。

4、拟定工作计划，包括目标分解，完成任务时间节点，任务完成标准，关键KPI，完成情况的激励及处罚措施。

目标计划可分为年度，季度，月度，周。根据PDCA管理循环做好计划分解，计划执行，过程检视，补救方案等流程，就不会没有头绪，工作才能早点进去正规。

家姥爷泡家居

提升为部门经理应该是值得恭喜的一件事，工作中就可以带领一个团队，来做好本部门的各项工作，实现本部门的工作目标。如果员工无所事事，总经理说你没有目标，可能是你暂时没有适应部门经理的职位，还没有从心理上调整好自己，将自己的身份定位在部门经理的岗位上。

建议从以下几个方面来逐渐调整自己，在工作中树立工作目标管理的意识，将自己的所有工作围绕部门的目标来展开，尽快适应新岗位。

围绕部门的目标进行员工分工。

作为部门经理，应该清楚自己的工作就是以部门的中心工作为目标，今后始终带领员工围绕中心工作开展部门的工作。

将所有员工的工作任务进行合理分工，既要相互分工明确职责清晰，又要相互衔接配合，不存在遗漏。依照有利于实现工作目标的方式，定好工作计划，组织员工进行快速推进，按时间进度进行合理的督促，确保实现工作目标。

能够实现在情况下，最好能够将工作目标按指标进行合理的量化，分配到每一个员工，让所有人都明白自己的工作与任务与指标，在工作中自己顶着工作任务的压力，自发地开展、推进、完成自己的任务目标。

按时间进度分解目标计划。

按照工作属性和日常惯例，做好工作目标计划的分解，一般可以分解为日、周、半月、月、半年、年度等计划目标，通过定期的目标实现情况评价，来判断阶段性工作目标的实现情况。

制定目标完成情况的奖罚机制。

在工作中，为了更好地鼓励员工完成目标任务，可以制定目标完成情况的奖罚机制，督促员工超额或按时完成目标任务。对超额完成的员工进行奖励，对没有完成的员进行适量的考核，达到督促与鼓励的目的。

定期分析目标完成情况。

要将目任务的完成情况与历史数据进行同比、环比的对比分析，清晰掌握目标完成实际进度，掌握目标未来的发展情况，为目标实现的情况进行预测、管理，为上一级决策层提供数据支持。

总之，目标管理工作是一个持续性的工作，作为部门经理应该始终加强目标管理，让员工动起来，及时分析目标任务完成情况，带领员工按时间进度推进目标的逐步实现，让总经理看到一个满意的结果，体现部门在一个公司中的价值，同时也展现自己的管理水平和业绩。

微醺看花

员工无所事事，应该是指你部门的员工吧，老总说你没目标，应该是对你目前的角色匹配不太满意，此事需要从公司的人力资源管理成熟度以及员工的职场角色转换和管理技能提升两方面入手。

1、实例。

小王是一家不到100人的生产型民营公司的质保部质量工程师，入职三年，职位和工资都没有变化过。质保部还有一名质量工程师，两名质检员和新到两个月的空降部门经理。部门经理因为无法适应民营老板的管理方法，没有处理严格质量管控的权利，动不动老板就要求让步放行已保生产交付期，因此离职。小王由于比较了解公司情况和产品情况，在无任何征兆的情况下，老板突然提拔他成了部门副经理，工资涨了2000，并许诺试用期三个月，如果干得好就提拔成正职。

小王虽然对提职晋级涨工资感到高兴，但是随之而来的压力让他措手不及。首先质保部还是形同虚设，在一切以保订单的大前提下，质保部只能作为一个手续操办者，这一点小王非常清楚。再次，由于小王没有管理经验，原来只做自己的事做好就行，冷不丁给他个部门让他管理人员，让他很是挠头。比如需要加班、安排工作、部门会议、对外协调、对上沟通等等让他力不从心，没有人听他的！

小王顶着压力干了两个月，一个订单产品质量客户反馈了较多质量问题，造成了退货，公司老板将大部分责任拍给了质保部，小王辩解了几句，其他部门都甩锅给了质保部，没有办法，小王一气之下离职了。

2、启发。这个实例和问题有相通之处，要解决这个问题，要从两大方面入手。

首先从公司层面。需要有完善的人力资源管理体系，比如最基本的职位说明书，到底员工和部门经理要干啥？干的怎么样是好的是对的？今年的绩效目标是什么？质保部有什么目标？完成了如何？没完成如何？这就是题目中所说的无所事事和目标管理的公司层面的解决方案，而看来这个公司并不具备，要靠部门负责人自己去摸索，显然不合适。

然后从员工个人来说，公司人力资源管理不完善并不是部门管理松散，无所事事的理由！部门负责人要有全局意识，要有部门工作的总体计划，要对员工有约束有激励，方法可以多样，把自己从员工听喝的思维中转变过来，就是传统意义上的角色转换！这点很重要，角色不转换，就成不了真正意义上的负责人！

最后，要不断自我提升管理能力，把压力转换为动力，既然公司能够提升就说明还是看好某一方面，要不断试错，勇敢担当，有勇有谋，相信加以时日，会成为一名合格的管理人员！

职业加油站

目标管理不是一个概念，而是一整套对人、对事系统的管理方法。题主的问题中谈到“员工无所事事”，而总经理说题主没有目标，说明部门的管理确实存在问题。顺着总经理的建议，建立目标管理的体系，对部门实施目标管理，可以从以下几个方面入手。

一、理解公司的战略意图和战略内容。

部门经理的工作内容其实大体上有两个：一是部门的常规工作管理，而是公司战略落地工作相关内容的推进。常规管理相对来说容易一些，而战略相关的工作内容需要在充分了解、了解公司的战略意图、战略规划才可推进。所以，在考虑部门的目标管理之前，先把公司的战略内容吃透，并从这些战略内容中提炼出与自己部门相关的战略任务，理解部门目标管理的大方向和大前提。

二、发现部门的核心价值。

任何部门其实都有自身对公司的核心价值。比如生产部门的核心价值是效率，行政部门的核心价值是环境，人力部门的核心价值是潜能......题主可以根据自己部门的工作内容确定自己所在部门的核心价值，并把这样的核心价值作为部门目标管理的顶层内容，结合公司的实际情况，结合公司的战略内容，结合公司改善的需要，开发出实现核心价值的流程或者管理模型，以便为目标管理提供坚实的基础。

三、提取部门的关键工作目标。

在了解了公司的战略内容之后，也提取了部门工作的核心价值，接下来，可以在公司“年度计划”或“战略规划”的基础上，提取部门的目标系。这个目标系可以根据从公司的战略、规划、计划中剥离出来或者解析出来，再通过研究和探讨，找到工作路径中的关键目标或者里程碑，确定关键工作目标。

四、建立绩效管理机制。

大家知道，目标的实现关键是人，而人的关键是激励的政策和手段。绩效管理作为激励的常用方法之一已经深入人心。所以，题主可以根据公司自身的情况、部门员工的知识结构、年龄结构，设计并制定出一套有效的绩效管理机制，以便能够在未来有效地推进目标管理。

五、研究实现目标的关键要素，为每个员工建立KPI或者OKR。

目标是无法在盲目的工作中得以实现的。所以，对于每个目标，应该找到实现的关键要素，如果是常规流程，可以提炼出常规流程中的关键指标（KPI），并把这些关键要素化解成工作流程或者行为，这些流程和行为可以向上提炼，他们呈现的形式或者是KPI，或者是时下流行的OKR。有了这些与目标实现的关键要素相关的指标，题主就可以考虑接下来的实际工作了。

六、建立报告制度，推进和跟踪目标管理。

接下来就目标的实际推进工作了。如果是放养式的，把目标定下来、发下去，估计目标管理就歇菜了。所以，跟踪目标成为了常规管理的一部分。为了能够形成习惯，最好能建立报告制度，包括目标推进的定期汇报和会议报告。这样可以及时了解目标的推进情况，遇到的问题，并用报告制度及时找到解决方案。

七、清理害群之马。

刚才提到，目标的实现在于人，在于绩效管理和激励政策。问题是，团队中一准会有若干或个别的人是无法改变的。即便能够改变，耗费的人力成本、时间成本和精力都相当多，所以找到这些严重阻碍目标实现的“害群之马”并及时清理，扫清目标管理中的障碍。这需要点魄力和勇气，但别无他法。

八、寻求上级和各部门的帮助与支持。

部门的目标管理一定会牵涉到各个部门的配合与协调。同时，有些目标的实现过程中，会遇到一些部门的智慧无法解决的问题。这个时候要及时寻求上级或者各部门的支持与帮助，及时解决自己能力和智慧范围之外的问题，清除目标管理中棘手的问题，扫清目标管理的障碍。

小结：目标管理从理论上讲应该是不错的一套管理方法。它的核心是与公司目标关联、组织的匹配度、目标的清晰性、分解出来的行动和绩效指标、激励方案和目标管理的跟踪、推进管理工作。在这个模型里，我个人认为最关键的是组织的问题和激励方案的问题，其次是跟踪的手段。目标管理看上去不难，但一定会牵涉到方方面面以及各个部门，它需要高效的沟通和切实的手段。以上这些模块至少可以解决部门员工无所事事的局面。绩效管理得当，就可以让“无所事事”变得无踪无影。期待题主的成功与成就。

耕然夫

【目标管理，事半功倍】目标管理是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

一个优秀的部门经理，他会结合公司的业务发展状况及上级下达的指令性计划，拟定自己本部门的年度目标。然后依据年度目标，分解本部门每月、每周、每日的任务目标，通过日追踪、周督导，月达成实现自己的年度目标。更会结合岗位职责、各项KPI指标考核等，做好各岗位的排兵布阵，实现人尽其责，每个人都有成长的良性工作状态。

首先，什么是目标？目标就是方向，是我们希望达成的结果。卓越的目标催生卓越的工作模式，必然得到卓越的结果。

其次，目标的威力。1953年哈佛大学对100位有相同背景、相同学历、相同环境的人进行了人生目标调查。27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰短期的目标，3%的人有清晰长期目标。没有目标的27%的人成了生活的最底层，目标模糊的60%的人成为中下层，有清晰短期目标的10%的人成为专业人士，有清晰长期目标的3%的人成为社会精英。小到个人，大到公司，都要有清晰而长期的目标规划，方可走稳走远。

最后，如何制定目标？目标管理三步曲：第1步目标设定。设定短期、中期、长期目标，目标设定要遵循具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时间属性的原则。第2步目标分解，将年度目标分解为月目标、周目标、日目标，充分分解到不能再分解的程度。并做分解评估。第3步执行计划与记录。制作表格记录每日计划执行情况，并要每周做总结、评估、调整。

【总结】总之，清晰的目标+有效的计划+专注的行动=赢得人生。部门必须具备统一的目标，也只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。

叶伟

【精益到家】为你解答：题中的矛盾点集中在“员工无所事事”上，在职场上，部门员工无所事事的情况还比较多见，我们如何来看待这种现象呢？

A：一个部门出现员工无所事事的情况，上级领导肯定会过问，因为“单位不养闲人”，如果你是这个部门的领导，需要反思是否可以减人或者增加工作量。

B：在采取措施之前要深入分析导致员工无所事事的原因，这种情况有点“周瑜打黄盖”的意思，你要从员工层面和领导层面来进行分析。

C：改变员工无所事事的情况需要一个过程，可能会遇到阻碍，要做好心理准备。

要解决面临的问题，关键是找到产生这种现场的真实原因，但你作为管理者，要积极学习，主动思考，敢管理，肯改变，这对问题的解决非常重要。下面分享几点看法，希望给遇到类似情境的朋友一些建议。

原因分析：导致员工无所事事的原因有哪些？

要解决“员工无所事事”的问题，目标管理只是其中一个方面，部门目标的制定和执行跟员工和部门领导都有直接的关系，下面从部门员工和领导两个方面进行分析，为后续有效措施的制定提供依据。

员工层面的原因有哪些？

01.员工不服管，存在抵触心理

这一点不容忽视，你作为新提拔的部门经理，一夜之间你凌驾于其他同事之上，成为部门的领导者，之前大家都是在一起喝酒，称兄道弟，现在突然角色转变了，难免有人心中不服气，工作不配合。

对于部门同级员工提拔成领导的事情，双方都会存在一个转变的过程，你要理解这种心理，但是你必须消除大家的这种心理。

02.员工工作量不够，存在时间空闲

员工无所事事并非员工不想好好干，没有事情干也是原因之一，

一种情况是部门人员阶段性富余，很多行业都存在淡旺季，在旺季的时候必须不停的补充人员来完成工作任务，而到了淡季的时候大家不知道干什么，有点事情大家抢着干。

另一种情况是工作分配不合理，缺少对具体工作量的评估，有些员工看似工作项目很多，但是花费的工作时间少。

员工没有事情做也是员工无所事事的一个重要原因，如何去调整人员和调整工作任务是领导者需要思考的问题

03.员工的工作积极性差

有些部门的员工每天都在混日子，领导在后面推一下他就往前动一下，安排的工作总是这周推下周，工作任务总是延期。

典型的职场老油条，每天在办公室聊天，刷网页，一天天的无所事事，影响团队工作效率，影响团队工作氛围。

员工的工作积极性和主动性是部门的核心竞争力，职场中的“混日子”和“老油条”是影响团队整体工作效率的重要原因。

小结：

对于员工而言，无所事事的重要原因一个是员工心里不愿意干；另一个是员工想干但是没有事情干或者不知道该干什么。

领导层面的原因有哪些？

01.领导没有完成角色的转变

这一点是很多从员工提拔为领导容易存在的问题，在技术型工作的部门更加突出，

遇到过一个技术部门领导，自己每天从早忙到晚，还经常性加班，而员工每天工作很轻松，每天早早就下班了。

很多员工提拔为领导后角色没有转变，思维没有转变，还是每天盯着自己手里的工作不放，只顾自己埋头苦干，而忽视了员工的工作分配。

作为一个部门的负责人，就要把自己的角色从员工向管理者转变，除了自己手头的工作，还要做好部门工作安排，才能完成部门的整体目标。

02.专业知识不足，缺少对部门工作的及时调整

新提拔的领导对于部门管理上的一些问题之前缺少关注，也可能是之前是员工并不需要关注，例如淡旺季的人员调整。

当发现部门人员富余的时候作为部门管理者应该如何来应对？类似问题之前没有处理的经验，自己又是一个新提拔的领导，感觉下不去手。

员工无所事事的情况你可能平时也发现，但是你缺少处理类似问题的技巧和经验，导致你选择视而不见。

03.目标的设定和工作分配不合理

我们经常发现职场中有的人工作任务已经很饱和了但是领导还是不断的给他分配工作，而有的人很闲却没有分配。

还有一项工作实际只需要两天就可以完成的工作，期限却是一个星期，员工有大量的空闲时间。

这些情况的产生都跟领导对于员工的工作分配情况和实际工作量缺少了解，导致工作安排不合理。

04.绩效考核机制有问题

绩效考核机制的目的是提高员工的工作积极性和主动性，而很多企业的绩效考核机制存在考核不落实的问题，也有一些考核缺少数据量化，主观判断的项目太多，导致绩效激励效果大打折扣。

很多企业的绩效不管做得好还是差，绩效金额上下浮动很小，很多员工已经麻木了，也导致员工不愿意主动承担更多的工作。

绩效考核是个非常有效的激励方式，但是真正发挥激励效果的企业却不多，这个需要企业和领导多思考。

小结：

员工无所事事，领导需要负主要责任，其中领导不敢管理，专业知识不足，分配工作不合理和缺乏有效的激励机制都是重要原因。

方案建议：如何解决员工无所事事的问题？

从前面的原因分析可以看出，对于问题的解决，领导的转变是关键，如何来调整自己的心态，转变自己的思想和工作方式都对问题解决起到主要的作用，下面分享遇到类似问题进行处理的逻辑和原则，详细说明如下：

01.做好员工到部门经理的角色转变

有些新提拔的领导每天自己从早忙到晚，经常性加班，下面员工每天工作轻松，这样的领导属于“员工型领导”，虽然职位是领导，但是思想还是员工，关注的点还是自己，把部门的事情总是认为是自己个人的事情。

你要清楚自己是部门的领导，是工作的分配者，你不是这个部门的“保姆”，不要员工不愿意干就全部揽过来自己干。

所以，首先要完成角色转变，领导就要把精力放在管理上，敢于领导，敢于分配工作，不要因为员工的不配合而退缩，要大胆的执行管理者的权利。

02.要深入到部门的每项工作中去

下属为什么不服你？主要的原因是你工作分配不合理、不公平，而要做到上述要求的前提是你对部门的绩效目标有深刻的理解，对部门每个员工的特点和优劣势有深入的分析，对部门工作有详细的了解。

只有这样你才能根据员工的特点和工作的实际情况进行最合理的安排，这也就需要你走出办公室，走下领导的位置，去和员工沟通，去学习具体的工作细节。

所以，在敢于领导的前提下，要对部门的人员和工作进行深入的了解，不脱离员工，不脱离具体工作，做到科学的管理，合理的工作安排。

03.要提升自己的专业能力，学习管理知识

作为新提拔的领导，对于领导岗位的专业知识比较薄弱，尤其是管理方面的知识比较欠缺，这一点在技术部门比较突出。

这时候你要放弃自我优越的心态，从提拔的喜悦中走出来，要以学习的心态投入到工作中，可以从书本中学习，从领导和前辈进行请教，自己多思考和总结。

领导是部门的负责人，领头羊，如何提高整个部门的工作效率，达成部门目标是领导必须考虑的事情，这就需要你不断学习，不断提升自己。

所以，要做一个下属认可的领导，领导认可的部门负责人，只有通过自己不断的学习来提高自己，才能带领团队走得更远。

04.提高目标管理的能力

作为部门负责人，年初都会参与部门绩效目标的制定，对于目标管理应该有一定的了解，下面主要讲两个方面：

A：目标的设定：这里大家要熟练掌握一个方法，就是“SMART”，这里进行简单说明

• 目标必须明确，描述必须清楚、准确，让别人一看到或者听到就能准确理解目标的内容，
  

• 目标要具体，最好能有数字进行量化，避免主观性判断，

• 目标的达成必须有一个期限，

例如：今年公司的全年销售额在去年的基础上增长30%；6月份A产品的批次合格率达到98%。

B：目标的执行：这里大家要熟练掌握一个方法“PDCA”,简要说明如下：

P-D-C-A包含一项工作的四个环节，就是计划，执行，检查和调整四个方面，很多企业的困扰不在目标设定上，而在于目标执行上，目标每年都在定，但是每年都达不成。

经常在周例会上碰到一些部门负责人，每次核对工作进度都是没有进展，详细了解都有各种理由，总之都是工作推进缓慢。

这就是因为C和A做的不好，作为领导一定要做好工作的跟进和检查，要设定几个关键节点，分阶段跟进，提前发现问题，协调资源，在保证总的任务目标达成的前提下做好工作调整。

所以，目标管理要做好目标设定，更重要的是做好工作的及时跟进和调整，再配合部门的绩效考核机制，提高目标达成了和部门工作效率。

小结：

要解决员工无所事事的问题，首先要做好从员工到领导角色的转变；其次要深入学习部门专业知识和管理知识，根据员工和工作实际情况做好员工分工和工作分配；最后要掌握目标设定和目标执行的两个重要方法。

总结：

“员工无所事事”是新提拔领导必须面对的问题，问题的产生跟员工和领导都有关系，其中领导要负主要责任，要解决题中问题，不仅仅是加强自己的目标管理，最关键是完成从员工和领导者的角色转变，才能转变自己的思维，抓住工作中的核心，通过自己的不断学习和转变，结合目标管理、绩效管理等方法，提高员工的工作积极性和提高部门的整体工作效率。

精益到家

做好目标管理，首先要有中有目标。如果你不知道目标，怎么办?可以参考前任的目标管理做依据，结合自己的实际情况来制定本部门目标。

1、参考别人的目标管理，制定自己的目标管理计划

2、征求自己的顶头上司意见，看看他的年度工作计划，分解到自己的部门需要多少，同时可以虚心求教你的上司，同行，客户甚至下属，我们的目标制定情况。

3、根据自己的手头资源，结合自己的部门实际情况制定切实可行地目标

4、目标的制定一定要和所有部门成员一起商定，并且需要他们的配合才成。

5、虚心求教，踏实工作，不要有领导的优越感，而应该有自己的忧患意识，和危机感。

6、加强学习，赶紧补课，看看自己还有那些差距。

晋步有道

对于部门经理来讲，关于部门级的工作目标管理，建议方法如下，非常实用：

一、事有人管。根据部门职责，将公司目标分解到部门，然后再将部门目标分解到部门成员。

公司有整体的目标，部门有局部的目标，每个部门的局部目标合并起来就是公司目标。

部门经理可以根据本部门的职责，将公司目标层层分解，落实到人。最终做到公司里的每一件事都有对应部门负责，都有具体的经办人员管理。

二、人有事做。根据部门职责，部门经理将部门成员定岗定编，把部门职责分解到部门成员，并编制岗位职责。

部门经理可以根据部门职责把每部门成员定岗定编，确保每个人都有具体的事做。

这样一来，从公司布置下来的每一项工作都可以根据岗位职责落实到具体的成员。

三、人事合一。对部门内部的人和事进行矩阵式的管理。

如果我们做到了事有人管，人有事做，那么，部门经理就可以从人和事两个维度开展部门管理。

四、制度管理。利用公司的项目管理制度，绩效考核制度等制度实现目标的动态监管。

部门经理可以通过公司的有关规章制度实现对员工和事务的规范化管理，尽量减少人治，多用法治。

条件成熟的公司还可以利用项目管理软件等信息化手段实现对工作目标的管理，既可提高工作效率，又可体现公平、公正、公开。

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