有職者事竟成

在享受晉升帶來的喜悅的同時，卻因為部門員工無所事事被老闆批評為沒有目標。這為新晉管理者敲響了警鐘，做為新晉管理者，一定要注意角色的轉變，做好目標管理。

目標管理這一概念是由現代管理學之父“彼得·德魯克”於1954年在其著作《管理的實踐》中提出的。德魯克認為企業的使命和任務必須轉化為目標，有了目標才能確定每個人的工作。結合我多年的工作經驗，建議可以通過以下幾個方面來做部門的目標管理。

目標分解

公司的目標會被層層分解，在進行部門下屬員工目標設定時，要將部門的目標進行有針對性的分解。遵循SMART原則，也就是所設定的目標必須是“具體的、可以測量的、可以實現的，還需要與本職工作具有一定的相關性，並且有明確的截止時間”。

績效考核

將根據SMART原則分解設定好的目標，記入員工的績效考核指標中，將目標的實現程度與員工的績效考核成績相掛鉤。

每個員工都很關心自己的績效評價結果，評價結果不僅關係到獎金與加薪，還會對他們的職業晉升產生影響。目標與績效考核掛鉤，可以很好的驅動員工主動既定完成目標。

定期回顧

在設定了目標並將其與績效考核進行掛鉤後，定期進行目標回顧也十分的重要。

這裡要說的回顧是獨立於每半年與一年一次的績效評估的，這裡要說的回顧是指定期對部門目標以及個人分解目標的實現情況的回顧。定期（比如每兩個月）回顧，可以在部門中強化目標意識，也可以及時掌握目標實現過程中的實時情況。如果在回顧過程中發現了偏差，可以及時進行修正，確保目標可以按期實現。

職場李登博

今天作為部門經理，你再不是一線員工了。一線員工，只要管理好自己，遞交業績結果就可以了。作為部門領導你有兩個重要的事。

1，管人。

負責部門內所有員工的績效，完成整個部門的績效表現。管人怎麼管？

第一步分解任務，制定目標。其中最重要的方法論，是通過把部門任務分解到部門裡，包括你自己頭上。部門裡所有的目標，必須清楚明白無誤的分解落實到所有人頭上。

這裡面的技巧有目標設定的SMART+C原則，目標必須是清楚，可衡量，現實的，可量化用數字表達的，關鍵性的，有時間完成節點的，可控的。切不可稀裡糊塗說過就算。

第二步，制定好的目標，通過部門內部人員簽訂KPI考核責任書最後落地完成。

第三步監督完成團隊的任務。你需要每天每週每月回顧部門任務，所有人任務的推進情況。如果發現有落差，未按時完成，推動趕上進度。

第四步指導部門內員工完成任務。每個人根據能力態度4像限模型來考量，能力不行，培訓，手把手的交。態度不行，通過批評，一對一談話等模式。改進其工作態度。根據每個人不同的情況，決定不同的授權等級，能力態度超強的，只需讓他遞交結果即可。兩方面都不行的，要協同，手把手教他如何工作完成結果。

2，自己做事。

作為一個部門經理，代表部門在公司內部和老闆進行溝通，領會公司戰略意圖，把它翻譯成部門內部落地行動計劃。再分解落實到部門內部成員頭上。

代表部門協調本部門和其他部門的溝通，配合工作。防止相互扯皮。

部門內部人員人才梯隊計劃，本部門工作工作氛圍，團隊建設，本部門的整體利益維護，公司價值觀落地，自身作則樹立榜樣等等，都需要你牽頭去做。

淺野拓哥

正常來說，被提拔的人一定是優秀的，如果部門經理不能很好的勝任崗位工作，主要原因可能有以下幾種原因:

1、本人沒有管理經驗，直接從職員到經理，沒有經歷副職崗位鍛鍊。

2、公司沒有給予崗前培訓和作業指導。3、公司沒有清晰的崗位職責和作業指導書，導致新人上任後無所適從，抓不住重點。

基於以上原因，給幾點工作建議:

1、理順部門人員關係。如果是原部門晉升，可能存在其他同事不服眾的情況，這時重點是理順人事關係，拉進與員工距離，得到員工的支持，具體怎麼做自己看，吃飯喝酒，組織團建都是可行方案。

2、理清部門工作重點，從重點工作入手，抓大放小。

3、設定部門工作目標，並做好分解動作，按照崗位做好分工。

4、擬定工作計劃，包括目標分解，完成任務時間節點，任務完成標準，關鍵KPI，完成情況的激勵及處罰措施。

目標計劃可分為年度，季度，月度，周。根據PDCA管理循環做好計劃分解，計劃執行，過程檢視，補救方案等流程，就不會沒有頭緒，工作才能早點進去正規。

家姥爺泡家居

提升為部門經理應該是值得恭喜的一件事，工作中就可以帶領一個團隊，來做好本部門的各項工作，實現本部門的工作目標。如果員工無所事事，總經理說你沒有目標，可能是你暫時沒有適應部門經理的職位，還沒有從心理上調整好自己，將自己的身份定位在部門經理的崗位上。

建議從以下幾個方面來逐漸調整自己，在工作中樹立工作目標管理的意識，將自己的所有工作圍繞部門的目標來展開，儘快適應新崗位。

圍繞部門的目標進行員工分工。

作為部門經理，應該清楚自己的工作就是以部門的中心工作為目標，今後始終帶領員工圍繞中心工作開展部門的工作。

將所有員工的工作任務進行合理分工，既要相互分工明確職責清晰，又要相互銜接配合，不存在遺漏。依照有利於實現工作目標的方式，定好工作計劃，組織員工進行快速推進，按時間進度進行合理的督促，確保實現工作目標。

能夠實現在情況下，最好能夠將工作目標按指標進行合理的量化，分配到每一個員工，讓所有人都明白自己的工作與任務與指標，在工作中自己頂著工作任務的壓力，自發地開展、推進、完成自己的任務目標。

按時間進度分解目標計劃。

按照工作屬性和日常慣例，做好工作目標計劃的分解，一般可以分解為日、周、半月、月、半年、年度等計劃目標，通過定期的目標實現情況評價，來判斷階段性工作目標的實現情況。

制定目標完成情況的獎罰機制。

在工作中，為了更好地鼓勵員工完成目標任務，可以制定目標完成情況的獎罰機制，督促員工超額或按時完成目標任務。對超額完成的員工進行獎勵，對沒有完成的員進行適量的考核，達到督促與鼓勵的目的。

定期分析目標完成情況。

要將目任務的完成情況與歷史數據進行同比、環比的對比分析，清晰掌握目標完成實際進度，掌握目標未來的發展情況，為目標實現的情況進行預測、管理，為上一級決策層提供數據支持。

總之，目標管理工作是一個持續性的工作，作為部門經理應該始終加強目標管理，讓員工動起來，及時分析目標任務完成情況，帶領員工按時間進度推進目標的逐步實現，讓總經理看到一個滿意的結果，體現部門在一個公司中的價值，同時也展現自己的管理水平和業績。

微醺看花

員工無所事事，應該是指你部門的員工吧，老總說你沒目標，應該是對你目前的角色匹配不太滿意，此事需要從公司的人力資源管理成熟度以及員工的職場角色轉換和管理技能提升兩方面入手。

1、實例。

小王是一家不到100人的生產型民營公司的質保部質量工程師，入職三年，職位和工資都沒有變化過。質保部還有一名質量工程師，兩名質檢員和新到兩個月的空降部門經理。部門經理因為無法適應民營老闆的管理方法，沒有處理嚴格質量管控的權利，動不動老闆就要求讓步放行已保生產交付期，因此離職。小王由於比較瞭解公司情況和產品情況，在無任何徵兆的情況下，老闆突然提拔他成了部門副經理，工資漲了2000，並許諾試用期三個月，如果幹得好就提拔成正職。

小王雖然對提職晉級漲工資感到高興，但是隨之而來的壓力讓他措手不及。首先質保部還是形同虛設，在一切以保訂單的大前提下，質保部只能作為一個手續操辦者，這一點小王非常清楚。再次，由於小王沒有管理經驗，原來只做自己的事做好就行，冷不丁給他個部門讓他管理人員，讓他很是撓頭。比如需要加班、安排工作、部門會議、對外協調、對上溝通等等讓他力不從心，沒有人聽他的！

小王頂著壓力幹了兩個月，一個訂單產品質量客戶反饋了較多質量問題，造成了退貨，公司老闆將大部分責任拍給了質保部，小王辯解了幾句，其他部門都甩鍋給了質保部，沒有辦法，小王一氣之下離職了。

2、啟發。這個實例和問題有相通之處，要解決這個問題，要從兩大方面入手。

首先從公司層面。需要有完善的人力資源管理體系，比如最基本的職位說明書，到底員工和部門經理要幹啥？乾的怎麼樣是好的是對的？今年的績效目標是什麼？質保部有什麼目標？完成了如何？沒完成如何？這就是題目中所說的無所事事和目標管理的公司層面的解決方案，而看來這個公司並不具備，要靠部門負責人自己去摸索，顯然不合適。

然後從員工個人來說，公司人力資源管理不完善並不是部門管理鬆散，無所事事的理由！部門負責人要有全局意識，要有部門工作的總體計劃，要對員工有約束有激勵，方法可以多樣，把自己從員工聽喝的思維中轉變過來，就是傳統意義上的角色轉換！這點很重要，角色不轉換，就成不了真正意義上的負責人！

最後，要不斷自我提升管理能力，把壓力轉換為動力，既然公司能夠提升就說明還是看好某一方面，要不斷試錯，勇敢擔當，有勇有謀，相信加以時日，會成為一名合格的管理人員！

職業加油站

目標管理不是一個概念，而是一整套對人、對事系統的管理方法。題主的問題中談到“員工無所事事”，而總經理說題主沒有目標，說明部門的管理確實存在問題。順著總經理的建議，建立目標管理的體系，對部門實施目標管理，可以從以下幾個方面入手。

一、理解公司的戰略意圖和戰略內容。

部門經理的工作內容其實大體上有兩個：一是部門的常規工作管理，而是公司戰略落地工作相關內容的推進。常規管理相對來說容易一些，而戰略相關的工作內容需要在充分了解、瞭解公司的戰略意圖、戰略規劃才可推進。所以，在考慮部門的目標管理之前，先把公司的戰略內容吃透，並從這些戰略內容中提煉出與自己部門相關的戰略任務，理解部門目標管理的大方向和大前提。

二、發現部門的核心價值。

任何部門其實都有自身對公司的核心價值。比如生產部門的核心價值是效率，行政部門的核心價值是環境，人力部門的核心價值是潛能......題主可以根據自己部門的工作內容確定自己所在部門的核心價值，並把這樣的核心價值作為部門目標管理的頂層內容，結合公司的實際情況，結合公司的戰略內容，結合公司改善的需要，開發出實現核心價值的流程或者管理模型，以便為目標管理提供堅實的基礎。

三、提取部門的關鍵工作目標。

在瞭解了公司的戰略內容之後，也提取了部門工作的核心價值，接下來，可以在公司“年度計劃”或“戰略規劃”的基礎上，提取部門的目標系。這個目標系可以根據從公司的戰略、規劃、計劃中剝離出來或者解析出來，再通過研究和探討，找到工作路徑中的關鍵目標或者里程碑，確定關鍵工作目標。

四、建立績效管理機制。

大家知道，目標的實現關鍵是人，而人的關鍵是激勵的政策和手段。績效管理作為激勵的常用方法之一已經深入人心。所以，題主可以根據公司自身的情況、部門員工的知識結構、年齡結構，設計並制定出一套有效的績效管理機制，以便能夠在未來有效地推進目標管理。

五、研究實現目標的關鍵要素，為每個員工建立KPI或者OKR。

目標是無法在盲目的工作中得以實現的。所以，對於每個目標，應該找到實現的關鍵要素，如果是常規流程，可以提煉出常規流程中的關鍵指標（KPI），並把這些關鍵要素化解成工作流程或者行為，這些流程和行為可以向上提煉，他們呈現的形式或者是KPI，或者是時下流行的OKR。有了這些與目標實現的關鍵要素相關的指標，題主就可以考慮接下來的實際工作了。

六、建立報告制度，推進和跟蹤目標管理。

接下來就目標的實際推進工作了。如果是放養式的，把目標定下來、發下去，估計目標管理就歇菜了。所以，跟蹤目標成為了常規管理的一部分。為了能夠形成習慣，最好能建立報告制度，包括目標推進的定期彙報和會議報告。這樣可以及時瞭解目標的推進情況，遇到的問題，並用報告制度及時找到解決方案。

七、清理害群之馬。

剛才提到，目標的實現在於人，在於績效管理和激勵政策。問題是，團隊中一準會有若干或個別的人是無法改變的。即便能夠改變，耗費的人力成本、時間成本和精力都相當多，所以找到這些嚴重阻礙目標實現的“害群之馬”並及時清理，掃清目標管理中的障礙。這需要點魄力和勇氣，但別無他法。

八、尋求上級和各部門的幫助與支持。

部門的目標管理一定會牽涉到各個部門的配合與協調。同時，有些目標的實現過程中，會遇到一些部門的智慧無法解決的問題。這個時候要及時尋求上級或者各部門的支持與幫助，及時解決自己能力和智慧範圍之外的問題，清除目標管理中棘手的問題，掃清目標管理的障礙。

小結：目標管理從理論上講應該是不錯的一套管理方法。它的核心是與公司目標關聯、組織的匹配度、目標的清晰性、分解出來的行動和績效指標、激勵方案和目標管理的跟蹤、推進管理工作。在這個模型裡，我個人認為最關鍵的是組織的問題和激勵方案的問題，其次是跟蹤的手段。目標管理看上去不難，但一定會牽涉到方方面面以及各個部門，它需要高效的溝通和切實的手段。以上這些模塊至少可以解決部門員工無所事事的局面。績效管理得當，就可以讓“無所事事”變得無蹤無影。期待題主的成功與成就。

耕然夫

【目標管理，事半功倍】目標管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

一個優秀的部門經理，他會結合公司的業務發展狀況及上級下達的指令性計劃，擬定自己本部門的年度目標。然後依據年度目標，分解本部門每月、每週、每日的任務目標，通過日追蹤、周督導，月達成實現自己的年度目標。更會結合崗位職責、各項KPI指標考核等，做好各崗位的排兵佈陣，實現人盡其責，每個人都有成長的良性工作狀態。

首先，什麼是目標？目標就是方向，是我們希望達成的結果。卓越的目標催生卓越的工作模式，必然得到卓越的結果。

其次，目標的威力。1953年哈佛大學對100位有相同背景、相同學歷、相同環境的人進行了人生目標調查。27%的人沒有目標，60%的人目標模糊，10%的人有清晰短期的目標，3%的人有清晰長期目標。沒有目標的27%的人成了生活的最底層，目標模糊的60%的人成為中下層，有清晰短期目標的10%的人成為專業人士，有清晰長期目標的3%的人成為社會精英。小到個人，大到公司，都要有清晰而長期的目標規劃，方可走穩走遠。

最後，如何制定目標？目標管理三步曲：第1步目標設定。設定短期、中期、長期目標，目標設定要遵循具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時間屬性的原則。第2步目標分解，將年度目標分解為月目標、周目標、日目標，充分分解到不能再分解的程度。並做分解評估。第3步執行計劃與記錄。製作表格記錄每日計劃執行情況，並要每週做總結、評估、調整。

【總結】總之，清晰的目標+有效的計劃+專注的行動=贏得人生。部門必須具備統一的目標，也只有具備了明確的目標，並且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。

葉偉

【精益到家】為你解答：題中的矛盾點集中在“員工無所事事”上，在職場上，部門員工無所事事的情況還比較多見，我們如何來看待這種現象呢？

A：一個部門出現員工無所事事的情況，上級領導肯定會過問，因為“單位不養閒人”，如果你是這個部門的領導，需要反思是否可以減人或者增加工作量。

B：在採取措施之前要深入分析導致員工無所事事的原因，這種情況有點“周瑜打黃蓋”的意思，你要從員工層面和領導層面來進行分析。

C：改變員工無所事事的情況需要一個過程，可能會遇到阻礙，要做好心理準備。

要解決面臨的問題，關鍵是找到產生這種現場的真實原因，但你作為管理者，要積極學習，主動思考，敢管理，肯改變，這對問題的解決非常重要。下面分享幾點看法，希望給遇到類似情境的朋友一些建議。

原因分析：導致員工無所事事的原因有哪些？

要解決“員工無所事事”的問題，目標管理只是其中一個方面，部門目標的制定和執行跟員工和部門領導都有直接的關係，下面從部門員工和領導兩個方面進行分析，為後續有效措施的制定提供依據。

員工層面的原因有哪些？

01.員工不服管，存在牴觸心理

這一點不容忽視，你作為新提拔的部門經理，一夜之間你凌駕於其他同事之上，成為部門的領導者，之前大家都是在一起喝酒，稱兄道弟，現在突然角色轉變了，難免有人心中不服氣，工作不配合。

對於部門同級員工提拔成領導的事情，雙方都會存在一個轉變的過程，你要理解這種心理，但是你必須消除大家的這種心理。

02.員工工作量不夠，存在時間空閒

員工無所事事並非員工不想好好幹，沒有事情幹也是原因之一，

一種情況是部門人員階段性富餘，很多行業都存在淡旺季，在旺季的時候必須不停的補充人員來完成工作任務，而到了淡季的時候大家不知道幹什麼，有點事情大家搶著幹。

另一種情況是工作分配不合理，缺少對具體工作量的評估，有些員工看似工作項目很多，但是花費的工作時間少。

員工沒有事情做也是員工無所事事的一個重要原因，如何去調整人員和調整工作任務是領導者需要思考的問題

03.員工的工作積極性差

有些部門的員工每天都在混日子，領導在後面推一下他就往前動一下，安排的工作總是這周推下週，工作任務總是延期。

典型的職場老油條，每天在辦公室聊天，刷網頁，一天天的無所事事，影響團隊工作效率，影響團隊工作氛圍。

員工的工作積極性和主動性是部門的核心競爭力，職場中的“混日子”和“老油條”是影響團隊整體工作效率的重要原因。

小結：

對於員工而言，無所事事的重要原因一個是員工心裡不願意幹；另一個是員工想幹但是沒有事情幹或者不知道該幹什麼。

領導層面的原因有哪些？

01.領導沒有完成角色的轉變

這一點是很多從員工提拔為領導容易存在的問題，在技術型工作的部門更加突出，

遇到過一個技術部門領導，自己每天從早忙到晚，還經常性加班，而員工每天工作很輕鬆，每天早早就下班了。

很多員工提拔為領導后角色沒有轉變，思維沒有轉變，還是每天盯著自己手裡的工作不放，只顧自己埋頭苦幹，而忽視了員工的工作分配。

作為一個部門的負責人，就要把自己的角色從員工向管理者轉變，除了自己手頭的工作，還要做好部門工作安排，才能完成部門的整體目標。

02.專業知識不足，缺少對部門工作的及時調整

新提拔的領導對於部門管理上的一些問題之前缺少關注，也可能是之前是員工並不需要關注，例如淡旺季的人員調整。

當發現部門人員富餘的時候作為部門管理者應該如何來應對？類似問題之前沒有處理的經驗，自己又是一個新提拔的領導，感覺下不去手。

員工無所事事的情況你可能平時也發現，但是你缺少處理類似問題的技巧和經驗，導致你選擇視而不見。

03.目標的設定和工作分配不合理

我們經常發現職場中有的人工作任務已經很飽和了但是領導還是不斷的給他分配工作，而有的人很閒卻沒有分配。

還有一項工作實際只需要兩天就可以完成的工作，期限卻是一個星期，員工有大量的空閒時間。

這些情況的產生都跟領導對於員工的工作分配情況和實際工作量缺少了解，導致工作安排不合理。

04.績效考核機制有問題

績效考核機制的目的是提高員工的工作積極性和主動性，而很多企業的績效考核機制存在考核不落實的問題，也有一些考核缺少數據量化，主觀判斷的項目太多，導致績效激勵效果大打折扣。

很多企業的績效不管做得好還是差，績效金額上下浮動很小，很多員工已經麻木了，也導致員工不願意主動承擔更多的工作。

績效考核是個非常有效的激勵方式，但是真正發揮激勵效果的企業卻不多，這個需要企業和領導多思考。

小結：

員工無所事事，領導需要負主要責任，其中領導不敢管理，專業知識不足，分配工作不合理和缺乏有效的激勵機制都是重要原因。

方案建議：如何解決員工無所事事的問題？

從前面的原因分析可以看出，對於問題的解決，領導的轉變是關鍵，如何來調整自己的心態，轉變自己的思想和工作方式都對問題解決起到主要的作用，下面分享遇到類似問題進行處理的邏輯和原則，詳細說明如下：

01.做好員工到部門經理的角色轉變

有些新提拔的領導每天自己從早忙到晚，經常性加班，下面員工每天工作輕鬆，這樣的領導屬於“員工型領導”，雖然職位是領導，但是思想還是員工，關注的點還是自己，把部門的事情總是認為是自己個人的事情。

你要清楚自己是部門的領導，是工作的分配者，你不是這個部門的“保姆”，不要員工不願意幹就全部攬過來自己幹。

所以，首先要完成角色轉變，領導就要把精力放在管理上，敢於領導，敢於分配工作，不要因為員工的不配合而退縮，要大膽的執行管理者的權利。

02.要深入到部門的每項工作中去

下屬為什麼不服你？主要的原因是你工作分配不合理、不公平，而要做到上述要求的前提是你對部門的績效目標有深刻的理解，對部門每個員工的特點和優劣勢有深入的分析，對部門工作有詳細的瞭解。

只有這樣你才能根據員工的特點和工作的實際情況進行最合理的安排，這也就需要你走出辦公室，走下領導的位置，去和員工溝通，去學習具體的工作細節。

所以，在敢於領導的前提下，要對部門的人員和工作進行深入的瞭解，不脫離員工，不脫離具體工作，做到科學的管理，合理的工作安排。

03.要提升自己的專業能力，學習管理知識

作為新提拔的領導，對於領導崗位的專業知識比較薄弱，尤其是管理方面的知識比較欠缺，這一點在技術部門比較突出。

這時候你要放棄自我優越的心態，從提拔的喜悅中走出來，要以學習的心態投入到工作中，可以從書本中學習，從領導和前輩進行請教，自己多思考和總結。

領導是部門的負責人，領頭羊，如何提高整個部門的工作效率，達成部門目標是領導必須考慮的事情，這就需要你不斷學習，不斷提升自己。

所以，要做一個下屬認可的領導，領導認可的部門負責人，只有通過自己不斷的學習來提高自己，才能帶領團隊走得更遠。

04.提高目標管理的能力

作為部門負責人，年初都會參與部門績效目標的制定，對於目標管理應該有一定的瞭解，下面主要講兩個方面：

A：目標的設定：這裡大家要熟練掌握一個方法，就是“SMART”，這裡進行簡單說明

• 目標必須明確，描述必須清楚、準確，讓別人一看到或者聽到就能準確理解目標的內容，
  

• 目標要具體，最好能有數字進行量化，避免主觀性判斷，

• 目標的達成必須有一個期限，

例如：今年公司的全年銷售額在去年的基礎上增長30%；6月份A產品的批次合格率達到98%。

B：目標的執行：這裡大家要熟練掌握一個方法“PDCA”,簡要說明如下：

P-D-C-A包含一項工作的四個環節，就是計劃，執行，檢查和調整四個方面，很多企業的困擾不在目標設定上，而在於目標執行上，目標每年都在定，但是每年都達不成。

經常在周例會上碰到一些部門負責人，每次核對工作進度都是沒有進展，詳細瞭解都有各種理由，總之都是工作推進緩慢。

這就是因為C和A做的不好，作為領導一定要做好工作的跟進和檢查，要設定幾個關鍵節點，分階段跟進，提前發現問題，協調資源，在保證總的任務目標達成的前提下做好工作調整。

所以，目標管理要做好目標設定，更重要的是做好工作的及時跟進和調整，再配合部門的績效考核機制，提高目標達成了和部門工作效率。

小結：

要解決員工無所事事的問題，首先要做好從員工到領導角色的轉變；其次要深入學習部門專業知識和管理知識，根據員工和工作實際情況做好員工分工和工作分配；最後要掌握目標設定和目標執行的兩個重要方法。

總結：

“員工無所事事”是新提拔領導必須面對的問題，問題的產生跟員工和領導都有關係，其中領導要負主要責任，要解決題中問題，不僅僅是加強自己的目標管理，最關鍵是完成從員工和領導者的角色轉變，才能轉變自己的思維，抓住工作中的核心，通過自己的不斷學習和轉變，結合目標管理、績效管理等方法，提高員工的工作積極性和提高部門的整體工作效率。

精益到家

做好目標管理，首先要有中有目標。如果你不知道目標，怎麼辦?可以參考前任的目標管理做依據，結合自己的實際情況來制定本部門目標。

1、參考別人的目標管理，制定自己的目標管理計劃

2、徵求自己的頂頭上司意見，看看他的年度工作計劃，分解到自己的部門需要多少，同時可以虛心求教你的上司，同行，客戶甚至下屬，我們的目標制定情況。

3、根據自己的手頭資源，結合自己的部門實際情況制定切實可行地目標

4、目標的制定一定要和所有部門成員一起商定，並且需要他們的配合才成。

5、虛心求教，踏實工作，不要有領導的優越感，而應該有自己的憂患意識，和危機感。

6、加強學習，趕緊補課，看看自己還有那些差距。

晉步有道

對於部門經理來講，關於部門級的工作目標管理，建議方法如下，非常實用：

一、事有人管。根據部門職責，將公司目標分解到部門，然後再將部門目標分解到部門成員。

公司有整體的目標，部門有局部的目標，每個部門的局部目標合併起來就是公司目標。

部門經理可以根據本部門的職責，將公司目標層層分解，落實到人。最終做到公司裡的每一件事都有對應部門負責，都有具體的經辦人員管理。

二、人有事做。根據部門職責，部門經理將部門成員定崗定編，把部門職責分解到部門成員，並編制崗位職責。

部門經理可以根據部門職責把每部門成員定崗定編，確保每個人都有具體的事做。

這樣一來，從公司佈置下來的每一項工作都可以根據崗位職責落實到具體的成員。

三、人事合一。對部門內部的人和事進行矩陣式的管理。

如果我們做到了事有人管，人有事做，那麼，部門經理就可以從人和事兩個維度開展部門管理。

四、制度管理。利用公司的項目管理制度，績效考核制度等制度實現目標的動態監管。

部門經理可以通過公司的有關規章制度實現對員工和事務的規範化管理，儘量減少人治，多用法治。

條件成熟的公司還可以利用項目管理軟件等信息化手段實現對工作目標的管理，既可提高工作效率，又可體現公平、公正、公開。

關鍵字: 跳槽那些事兒 新晉 職場