舞夜心动--灵魂的主宰者
因为做销售管理和做销售是不一样的，销售做的好的人不一定适合做管理，原因如下：
做管理的本质是，通过培训提高员工的技能，通过指导明确员工的方向，通过监督确保员工执行的质量，然后出结果。有的人做销售单兵作战能力很强，但是一旦做管理，并没有改变思维，还是以销售员的思维方法去做管理，没有从培训、指导、监督等去做团队管理，不能激活销售团队的积极性，团队一团散沙，当然结果不好。
小狗子汪汪
你好对于这个问题，我有相同的感受。
在我以前管理过程当中也遇到过。以前有省区经理做的比较好，当时不注意管理的方法，就提拔他作为大区经理。发现他做业务是一个好业务员，但是作为一个真正的管理者来讲，突然之间感觉会欠缺很多的东西。
尤其是他已经习惯了自己的单兵作战。学不会统筹和帮扶下面的员工进行提升。而且在于组织会议以及。要求考核时，由于面子比较软。好说话。产生了很多的矛盾和给工作上的不顺利。
其实销售和销售管理是两门不同的学问。
作为一个公司的掌门人，在提拔管理者时一定要综合的去考量。
他是将才和帅才之间的区别。
将才勇于，做兵打仗。
但帅才要统管全局，他看中的是整体的一个发展。
所以说如果说一个销售人员他业绩好并不代表他能管理好。
如果说要想提拔一些销售人员，做到管理岗位上一定要经过一些考核和最基本的一些管理的培训。如果说做不到的话。或者说管理考核不合格，就不要把它提到管理岗位上来。
以上的建议只是个人的一个看法，希望能帮助到你。
孙月来
作为一个因为业绩突出而晋升销售管理岗位的过来人，我来回答你的问题。
业绩很好，但做管理却不行，这种情况很常见。销售考察的是单兵作战能力，管理要能激发团队作战能力。这是两种能力。
一个销售，管好自己，单兵作战能力强，就能取得好的业绩。但是，一个管理者，却需要带领团队一起取得战绩，单兵作战能力强，反而会影响管理角色的发挥。
一个人习惯了单打独斗，突然发现你带了一个团队，要改变旧有的思维和行动方式，就需要一段时间。一般来说，销售人员刚升任管理岗的时候，都需要一段时间的转变。
但是，掌握下面两点，大概率可以快速完成角色转变。
第一，问题意识。
什么叫问题意识？就是能够不断有意识地问自己：我现在面临的问题是什么？
这是快速明确自己身份的方法。
一个销售人员要带来个人业绩，他面临的问题是，如何获取新的客户，如何获得他们的订单，如何维护好客户关系，如何解决公司内部问题服务好客户。
但是一个管理者呢？他面对的问题是，如何制定目标、如何分派任务，如何激励团队，最终如何实现整个团队的业绩。
其实，岗位的名字是虚的，面对的问题是实的。管理者想清楚自己的问题，就能提醒自己——我现在是个管理者，而不是销售人员。
第二，方案意识。
什么叫方案意识？就是凡事想对策，想怎么办，而不是找借口。
现在是个管理者了，面对的问题不一样了，那怎么办呢？如何解决我的问题呢？去请教、去学习、去尝试，这是任何人发生角色转变的时候，必须具备的心态。
有的人不一样，我本来就是个销售，管理我不懂啊，我根本就是这块料！这是找借口，不行，你要找方案。
事实上，根据我的经验，大部分具备这两个意识的人，都能很好地完成角色的转变。
要知道，销售业绩突出的人，绝对是个聪明人，他的学习能力、沟通能力、说服能力都是很强的。
如果他最终不能完成角色转变，那一定是他的思维没有调整过来，而思维没有调整，很大原因是他没有摆正心态，找对方法。
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12年汽车行业营销管理经验；2年区块链投资、社区运营和专栏写作经验；1 年商业航天市场和公关管理经验。
桑榆仁
其实这个问题，企业蛮常见的问题：销售好，不一定管理就好。
销售好，天赋和个人努力有关联，主要在于技能技巧上取胜！
想办法把产品卖出去就行。
管理呢又是一个纬度问题，涉及管人，所以业务线和管理线是分开的。
在于销售团队里面，要拔管理性人才不一定从业绩标兵找，管理人员考核的更多是其他方面的，比如：
1助人为乐。2人员好。3亲和力强。4有大局观意识等。
当然不是所有人都具备这些条件，所以一旦选上管理。公司培训要跟上，如何做好一名合格的管理层。需要带，需要实践，需要教学费。
人才可遇不可求，只有多经历才会领悟的。靠书上理论知识比较片面，不切合实际。
然后结合管理层绩效指标，有明确方向，才有可能培养出来。
所以销售好，管理不好是有原因的。这两者差距很大！
职场逆商
销售人员因为业绩好而升职，是对业务能力的肯定，而并非管理能力，这是两码事儿！
我们公司的销售经理就是从销售提升的，当了五年销售经理，还是天天在外跑客户，一个月只有两天（公司报销日前一天）在公司。销售部有五个销售五个助理，没有一个人真正服他，公司没有一个人对他的管理持肯定态度。但是由于他掌握了公司50%的业务，全都动不了他。
销售管理不仅仅是销售能力
销售是最能够立竿见影看到效果的职位，很多企业也是会把这些销售业绩好的直接提升为销售经理。殊不知，经理和业务员的岗位职责是不一样的。
自己能跑客户不代表能够带领销售部业绩总体提升。
很多人会犯的毛病就是对自己没要求，对别人高要求。这个在有业绩支撑的销售岗位上，更是会如此。
销售管理：要把整个部门带领管理好，把集体利益放在第一位，切不可把个人利益放在前。
还要会用人，每个人都有优点，要把员工的优点和特长最大化。
管理者不一定擅长销售
反而言之，管理就是把各岗位，各种特长的人集合起来，用自己的方法，使之有凝聚力，为了达到设定的目标而把大家团结起来共同完成目标。
管理者一定要会知人善用，一定要有很高的格局，这样管理起来才能够达到甚至超过设定的目标。
管理者必须接受比自己优秀的各类人员，否则不会是个好的管理者。
而很多业绩好的销售，其实心很大，很多销售不能接受其他销售业绩超过自己（这可能出自于销售这个职位的特殊性），这也会导致当销售人员到了管理岗位时，不会有很好的效果。
综上所述， 认为，很多优秀的销售人员，
若没有很高的格局，没有很大的接纳心，没有知人善用的能力，即使当了管理者，效果肯定不好。所以提升优秀人员，也得悠着点，提升后再降职就不是那么容易了。MOMO品职场
业务能力强≠管理能力强。
是否能做管理，主要是做好这几点：
第一，必须有走管理线欲望的才能考虑，毕竟强扭的瓜不甜，而且么不一定做好。
第二，有意愿，必须有匹配的培训，将士兵培养成能统兵打仗的将帅之才。尤其是先进后备库，学习管理意识、管理方法和工具。
第三、实践是检验真理的唯一标准。有意愿，有知识后更重要的是实践。就像10000次模拟炒股不如1000块钱买真正股票学习得快一样。管理后备也必须通过实践才能真正成长。可以考虑
让他独立负责一个团队并设置考察期，锻炼其带领团队胜利的能力，以及团队管理，士气管理，绩效管理能力。
让他负责一个项目，锻炼其项目管理能力、资源协调能力、资源整合能力等。
……
走管理线还是有专业线主要看个人。
但大部分而言，很多企业中，专业发展路径设置以及资源匹配没有管理线完善。
而且你能保证你的业务能力能一直领先么？（毕竟业务考核设置因为绩效考核牵引性，大部分都会鞭打快牛，很快就会达到天花板）
所以个人建议如果你想快速成就一番事业，优先考虑管理线（一方面是收入，一方面想想带领一个团队都胜利，都能赚钱所带来的成就感要比自己一个人成功带来的成就感高很多。）
自己做主自己的人生
销售人员因为业绩好升职，做了管理后效果不好是常有的事情！
因为做销售和做管理是两个方面的事情，做好销售体现的是一个人的销售岗位能力，能够赢得客户的信任，把产品销售出去，个人的销售能力强就可以了；
而要想做好管理那就不是那么容易了，做管理是带领团队完成团队的销售任务！要完成团队的销售任务就需要靠团队的力量，一个团队的战斗力的强弱受很多因素的影响！团队员工的招聘选拔、团队员工的业务能力培训培养、团队员工的日常绩效管理、团队员工的心态、责任心、敬业度等等方面，更重要的是团队协调协作配合，这些都是需要一个管理者来去解决的问题，这些问题处理好，团队业绩才能完成好！
因此销售业绩好只代表个人销售能力强，如果做管理还需要加强管理方面的培训和培养！
希望以上分析能给你一点帮助！
感谢大家评论、关注我！
张议夫
我是一个从销售员成长起来的管理者，对你所提问题做如下回答：
1.业绩好坏决定职位高低是必然的选择
首先，业绩突出，升职加薪是每个公司的必然选择，这里面有至少有两层意思：首先是公司对该销售员能力的认可和肯定，其次是公司真心实意储备后备人才，再者就是预防公司人才流失。在这里我想说下为什么说给业绩突出的员工升职加薪是预防公司人才流失，现在很多公司一边是怕销售人员业绩不好，一边是怕销售人员业绩太好，所以很多公司非常喜欢业绩中等偏上的销售员，根据马斯洛需求层次理论我们知道当一个人满足了基本层次的需求就会希望追求更高一个层次的需求，试想如果一个顶级的销售员已经对金钱没有太大的欲望，那么他就会去追求一个更高层次的需要，更高层次的需求是什么？是权利，是地位，如果该单位给不了他，他会毫不犹豫的离开。
2、业绩能力好坏与管理能力无关
很多人都会认为拥有好的获取业绩的能力就一定拥有好的管理能力，这个观点我一直不认可，我认为一个好的管理者，一定是一个会沟通协调、会鼓励激励，具有凝聚力的一个人。而业绩好的人只能证明他单打独斗能力比较强，当然不排除个别的业务员的能力非常全面，一般这类业务员最后都成了老板。所以业绩好的业务员成为管理者，效果不抵预期这是可以理解的，因为阶段不一样，思维不一样。
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追梦365
【职场许生】谈看法:销售员业绩很好升职，但是做管理确效果不好，许生为你解惑，主要有这三个原因。
【1】升职后角色发生转换
销售员晋升到管理层，首先是岗位发生了变化，其次是由个人作战到团队作战，作战方式会发生改变，最后是个人思想到团队思想，思维会发生改变。这些有时候你没有转变过来，需要一定的适应期。
【2】升职后精力被分散
当初做销售员的时候不用想那么多，只想自己做好业绩就行。到了管理层要想整个团队的事情，团队的业绩，团队的发展，照顾团队成员的心情。感觉自己既当爹又当妈，一直在操心，精力被分散，自然而且就没有精力去做业绩。
【3】升职后重心放在学习管理
晋升后由于缺少管理经验，不知道该如何下手，该怎么样去管理团队，自己就去慢慢学习与摸索，只顾着学习管理而忽略做业绩。
为了做得更好，许生建议
①做好角色认知
明白自己处在什么样的岗位做什么样的事情，角色发生了转换，思想和行为也要跟着发生改变，不要还是停留在销售员那时的状态，多换位思考。
②以团队发展为主
一个人可以走得很快，一群人才能走得更远。到了管理层不要老想把自己做业绩做得多好多好，更应该以团队为主发展团队，把团队业绩做好。当然，身先士卒，管理者也可以下水带头做业绩，但是这个度要把握好。
③向公司或同行有经验管理者学习经验
从自己经验中学习是快乐的人，从别人的经验中学习是聪明的人。如果只凭着自己去摸索，会经常碰壁，也会很慢，向公司有经验管理者学习可以让你少走弯路，也能节省时间。通过学习，然后再去实践，就能到很好的提前自己。
④积极参加本行业相关管理层课程
让名师指路，跟随者成功者的步伐，只有管理者足够强大了，才能做团队成员的坚强后盾。管理者积极参加学习，有利于以后更好地让说服团队员工去参加课程进行相关学习。
总之，团队论的不是单兵作战能力，而是团队作战能力，职场中管理者更要多加学习，还要学会借助他人的力量。虽然看的是业绩结果没错，但是管理者从业绩无到有做一个过程做了哪些，也是至关重要。
职场许生
这是认知方面的误区，“闻道有先后，术业有专攻”，在企业发展的过程中，管理和销售是两个完全不同的概念，所需要具备的个人能力也会有很大的差别。所以一个销售做得好的人，不一定能够做好管理；一个管理做得好的人，也不一定是很好的销售人员。
这个就好比是行军布阵时，将才和帅才的区别：诸葛亮可以运筹帷幄决胜千里，但却不能手提三尺长剑而斩敌于两军阵前；关羽可以过五关斩六将，但却不能智谋刘备三分天下有其一。同样管理和销售也有其不同的要求和工作结果，绝对不能混为一谈，不是会管理就一定会销售，会销售就一定能管理。
什么是管理？通俗的说：管理就是让一群最合适的人，运用最合适的方法，努力做成一件最合适的事情。
所以管理一般有以下三个特点：
第一 明确要做成什么事情。这就是我们经常听到的组织战略目标，是实现年营收5000万？还是产品市场占有率提高20%？是提高产品知名度？还是打压竞品市场占有率？有了这些战略目标，才会有全年准确的工作总结和可以量化考核的任务目标的分配制定，所有工作都是力求在科学合理的基础上制定整个组织某一阶段的战略目标
第二 分析采用什么方法。是单兵作战还是团队合作？是削减成本还是提高价格？是简化流程降低低沟通成本？还是合并部门使组织架构更为扁平化？所采用的每个手段，都必须是最有利于组织战略目标能快速实现的方法。
第三 甄选由谁来操作完成。是招聘新人还是具备经验的老人？是新老搭配还是分组完成？因为有了对具体执行人员的需求，才有了团队管理过程中的吸人、用人、育人和留人的整个过程，其目的就是为了确保战略目标的实现和运营流程的准确有效性。
因为管理工作的这些特征，所以就要求管理人员一般要具备战略格局和眼光、有组织能力、有协调沟通能力，最好是能在建立个人人格魅力的基础上，更有相应的领导力，因此管理一般是对内，对组织和团队而言的。
什么是销售？通俗的说就是把自己的产品让别人接受，卖给别人的过程。
平时我们所说的销售，做的一般是“单对单”的买卖，比如我今天卖给了你一支钢笔，这就是销售；如果做的更好，一对多，通过我的运作，让很多人都知道了我的产品，并且赋予了产品一定的认知价值，有很多人愿意花钱购买，这就是营销。所以营销比销售要更高一个层次，但是也更难做，需要具备相关的资源和条件才能完成。所以销售一般也具有三个特征：
第一 产品或服务卖给谁？谁才是我的目标客户，愿意为我的产品买单？顾客为什么愿意花钱？他购买产品的动机是什么？
第二 产品或服务怎么卖？是一对一的推销还是一对多的营销？要通过什么渠道？在什么环境下顾客才能看到我的产品？他是为了逃避痛苦才花钱购买？还是为了追求快乐才花钱购买？设定好各种场景以后，从中找出相同点和不同点，并且根据不同的情况作出最合适的调整，终究目的就是让顾客乐意掏钱买我的产品。
第三 产品有谁来卖？是男生比较好还是女生比较好？是更具有亲和力好？还是更具有说服力好？判断清楚以后，再考虑谁具备这样的特质，谁能做得更好。所以对销售人员，一般都要求熟悉市场、熟悉产品通路、熟悉产品特点，以及善于观察把握顾客心理特质等等，因此销售一般是对外，对市场和顾客而言的。
有一句话说：“没有不合适的员工，只有不会用人的领导”，虽然有失偏颇，但是也有一定的道理。每个人都有自己的优点和特质，而且都有学习和实践的经历，日积月累就形成了自己独特的特质以及自身所具备的技能，但是作为管理者，绝对不能一厢情愿的认为：他某一项能力好，就代表其他方面也不错，这不是“鸡地屁”，不能一俊遮百丑；也不能因为他在某一方面稍有欠缺，就完全否定他在工作中其他方面的表现，就像适合销售的人不一定适合做管理，而适合管理的人不一定适合做销售。
