阿里的第一个阶段是1999年-2003年，从湖畔花园创业开始，当时只有一个业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。1999年3月成立之初，阿里有一个文化的雏形，提出了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词。在最初团队里，大家都相信怎么做事能成功，这很关键。

初创公司建设文化可以以阶段性成功为界，采取“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的PK”等方法让员工达到不同阶段的要求。

初创企业需要什么样的文化？

企业文化建设看起来像是百家饭，谁做都是不同的味道。但对初创企业来说，有些文化维度可供借鉴参考，如果能将这些文化从一开始就写进公司的基因中，对于企业发展会有长远裨益。

创新文化

不创新即倒退、不创新即死亡，已经成为企业经营的第一定律。创新与变革文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。

创新与变革有丰富的内涵，既包括商业模式、技术、产品、市场、服务方式的创新与变革，也包括管理组织、制度、手段和方法的创新与变革。

在创新与变革文化的导向下，企业至少应表现出以下几个方面的文化风格：

• 具有强烈的危机意识
• 敢于挑战自我，视今天为落后，志在追求更高的目标
• 善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态的发展中
• 不怕冒风险，善于在风险中寻找更好的经营机会
• 宽容失败，即为了鼓励人们创新与变革，能够宽容在创新中出现的失误
• 善于行动，敢于实践，千方百计地把好的想法变成现实

学习文化

企业间的竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。

知识资本是企业成长的关键性资源，企业文化作为企业核心竞争力的根基正受到前所未有的重视，成功的企业将是学习型组织。

学习型组织之父、当代最杰出的管理大师之一彼得·圣吉认为，学习型组织具有五种特质：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

学习型组织在共同的愿景下，有着崇高的信念与使命，具有实现梦想的共同力量，并且人们勇于挑战过去的成功模式及力量极限，充分发挥生命潜能，创造超乎寻常的成果。每个人从学习中体验工作的意义，追求心灵的成长和自我价值的实现。

与这种学习型组织相适应的是学习与超越文化。在这种文化导向引领下，人们追求通过学习提高素质，开发能力与智慧。团队通过共同学习，提高整体的适应能力和创造能力，从而超越自我、超越平庸。

效率文化

从某种程度上讲，企业的本质就是能够创造比其他形式更快的速度、更高的效率。

没有速度与效率，交易成本过高，投入产出形不成合理的比例，企业也就没有存在的空间。

未来的企业更要精益经营，不断提升速度与效率，以最低的成本、最优惠的价格、最便捷的方式，把产品和服务提供给顾客，赢得市场，最终赢得竞争。

速度与效率文化是推动企业革新和进步的加速器，在速度与效率文化的导向下，企业要通过组织创新，创造精干高效的组织运行机制，通过不断的业务体系梳理与业务流程再造，实现产品质量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高。

共享文化

企业是一个系统，是一个由若干人靠契约结合的团队，和谐共享是企业的本质属性。

企业和谐的基础是协作意愿。企业内部是一个众人协作体，对外开展经营活动也是在与他人的协作之中进行的。

企业倡导和谐文化是主张人与人要和谐、人与事要和谐、人与环境要和谐。

• 人与人和谐，就是要把员工与企业之间的法律契约升华为一种以共同愿景和价值追求为基础的心灵契约。
• 人与事和谐，就是要有良好的人机关系。
• 人与环境和谐，即指企业要与顾客、合作者和谐，也要与社会和谐，勇于承担社会责任，还要与自然和谐，保护生态环境。

管理大师彼得·德鲁克指出：企业的目的在于企业之外。

和谐与共享文化真正使企业面向社会，在谋求自身和谐的基础上，与投资者、竞争者、供应商、经销商、顾客、金融机构以及其他社会成员、自然环境取得和谐，在和谐中实现价值的共同增长。

自省与自我批判文化

人需要自省，企业也是如此。成长期的企业更容易自我认知不清，把初步的认可当实力，把赞誉当资本，失去敬畏之心。

自省的前提是发现问题和缺陷，收集顾客和员工的不满意点是企业自省的第一步

，即收集差错信息。

第二步是对差错信息进行处理。差错是制度导致的要优化制度；差错是人员技能问题导致的要培训技能；差错是人员态度问题导致的要强化考核；差错是文化理念导致的要优化文化理念。

第三步是形成企业案例库。让那些曾经的失误和问题时刻警醒公司。

质疑文化

文化的进化需要打破已经固化的企业认知，人人称好只能强化原有的认知，而质疑能打破这种固化认知。

比如谷歌为了更好地创新和创造良好的交流氛围，每周五会召开谷歌TGIF大会（“Thank God It’s Friday”），两位创始人亲自参加，充分聆听员工的建议和意见，员工可以就任何问题提出质疑。

形成“质疑文化”可以从以下几点入手：

• 以身作则：管理者带头质疑自己和上级，不端不装，让团队看到榜样。
• 修炼格局：敢让别人质疑自己，敢于当着员工的面认错。
• 制度建设：通过制度把“质疑”形成组织习惯。
• 激励导向：鼓励团队发表意见，激励而不是打击异见者。通过激励引导大家发表异见，完善管理者的认识和思考，避免个人局限和自我倾向。

初创企业如何建设企业文化？

文化不会自己凭空形成，需要言传、身体力行，将文化逐一推动，文化的落地方法一定不是单一的，而是一套组合拳，而且需要不断坚持下去，直至成为员工的行为规范，影响和指导整个群体。

奖励谁、辞退谁，就是你的企业文化

一个公司到底看重什么，只要看它的奖惩机制就知道了。如果一个行为不端但是专业能力很强的人得到重用，那么这个公司根本就不可能存在正直的文化。而如果一个公司的管理者都是对品质有严苛要求的人，那么这个公司一定会带有明显的高品质标签。企业文化体现在谁升职了谁被开除了，当我们谈论要不要自上而下地做企业文化的时候，我们事实上谈论的是要不要清晰地定义价值观和行为准则，要不要建立相应的机制，并且坚决地执行。

在有的企业，差距与差别意识淡薄，平均主义思想根深蒂固，分配差距过小。这严重挫伤了高素质、高能力人员的积极性，影响了企业的活力和创造力。

以价值贡献为导向的差别与竞争文化代表了企业文化创新的一个重要方向，只有不断培植这种文化，让能力强、贡献大的人受到充分激励，能力弱、贡献小的人受到鞭策，就能激活人们的竞争精神、卓越精神和学习精神，使企业富有朝气与活力，永远不让“奋斗者”吃亏。

设计“小红书”，让员工从入职就明确企业文化

企业文化需要制度护航。如果企业文化不能延伸到制度层面，让文化与制度保持一致，基本上会成为空泛的口号。

因此需要提炼企业文化核心理念，制定员工行为规范。制度和规范的表述应遵循以下原则：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同。

Facebook小红书

可以为制定员工手册提供借鉴。

Facebook认为，企业在发展中可能会面临各种问题，但是其中最重要的可能是

向陆续加入公司的员工说明公司的理念、追求、历史和文化。所以Facebook专门为新加入的员工设计和印刷了一本小红书，介绍公司的价值观。

创办Facebook，最初并不只为了成立一家公司。

我们向用户提供服务不是为了赚更多钱，我们赚钱是为了向用户提供更好的服务。

与其让别人创造出可以消灭Facebook的东西，不如我们自己来。

创始人的个性深深影响企业文化，但企业文化不等于老板文化

企业文化与领导力不可避免地交织在一起，这有利有弊。很多企业创始人和有影响力的领导者能建立新的组织文化，让他们的价值观和信念延续数十年之久。

但企业文化不等于老板文化。特别是在互联网时代，合伙制慢慢成为主流，企业文化是企业家和合伙团队对企业发展的系统思考及过去经验沉淀的综合结果，它是一套价值理念系统，也是企业的系统思维方式，指导整个企业的行为。

如果老板仍然把自己的价值理念强加于团队，把自己的思考等同企业文化，那对于企业来说是非常危险的。

通过关键事件明确企业文化

遇到关键事件时，企业如何面对，采取什么样的行动，是一次价值观的立体展示。如果说组织行为与企业价值观不符，那么企业文化就会与实际背离。

在处理关键事件时，要形成企业的案例集。正面的案例要通报全员，让大家知道什么是对的；负面案例也要通报全员，让大家知道什么是错的。

你要知道，文化的稀释是不可避免的

文化的稀释是每个企业在发展过程中会一直面临的问题，人员多了，自然会有一些新的东西进来，那么老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。

因此，管理者在面对文化稀释的时候，不必过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在。

企业文化决定着一家公司的成败，决定着企业面对新技术转型时的应对方式。另一方面，对工作者来说，企业文化更多地关乎个人层面。它决定着工作者每日的工作环境，决定着这份工作是舒心畅快还是难以忍受，决定着工作者未来的职业发展轨迹。企业管理者的重要任务之一，就是为建立企业文化开辟空间。来源:联想之星

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