阿里的第一個階段是1999年-2003年，從湖畔花園創業開始，當時只有一個業務——電子商務B2B，從最早的18個人發展到2003年時500個人。1999年3月成立之初，阿里有一個文化的雛形，提出了“可信”、“親切”、“簡單”三個關鍵詞。在最初團隊裡，大家都相信怎麼做事能成功，這很關鍵。

初創公司建設文化可以以階段性成功為界，採取“小目標、小獎勵”“每天進步一點點”“讓員工自己定目標”“員工間的PK”等方法讓員工達到不同階段的要求。

初創企業需要什麼樣的文化？

企業文化建設看起來像是百家飯，誰做都是不同的味道。但對初創企業來說，有些文化維度可供借鑑參考，如果能將這些文化從一開始就寫進公司的基因中，對於企業發展會有長遠裨益。

創新文化

不創新即倒退、不創新即死亡，已經成為企業經營的第一定律。創新與變革文化是企業危機意識、生存意識和發展意識的集中體現。

創新與變革有豐富的內涵，既包括商業模式、技術、產品、市場、服務方式的創新與變革，也包括管理組織、制度、手段和方法的創新與變革。

在創新與變革文化的導向下，企業至少應表現出以下幾個方面的文化風格：

• 具有強烈的危機意識
• 敢於挑戰自我，視今天為落後，志在追求更高的目標
• 善於打破今天的平衡，創造新的平衡，使企業永遠處於動態的發展中
• 不怕冒風險，善於在風險中尋找更好的經營機會
• 寬容失敗，即為了鼓勵人們創新與變革，能夠寬容在創新中出現的失誤
• 善於行動，敢於實踐，千方百計地把好的想法變成現實

學習文化

企業間的競爭是人才的競爭，實際上應該是學習能力的競爭。

知識資本是企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業核心競爭力的根基正受到前所未有的重視，成功的企業將是學習型組織。

學習型組織之父、當代最傑出的管理大師之一彼得·聖吉認為，學習型組織具有五種特質：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。

學習型組織在共同的願景下，有著崇高的信念與使命，具有實現夢想的共同力量，並且人們勇於挑戰過去的成功模式及力量極限，充分發揮生命潛能，創造超乎尋常的成果。每個人從學習中體驗工作的意義，追求心靈的成長和自我價值的實現。

與這種學習型組織相適應的是學習與超越文化。在這種文化導向引領下，人們追求通過學習提高素質，開發能力與智慧。團隊通過共同學習，提高整體的適應能力和創造能力，從而超越自我、超越平庸。

效率文化

從某種程度上講，企業的本質就是能夠創造比其他形式更快的速度、更高的效率。

沒有速度與效率，交易成本過高，投入產出形不成合理的比例，企業也就沒有存在的空間。

未來的企業更要精益經營，不斷提升速度與效率，以最低的成本、最優惠的價格、最便捷的方式，把產品和服務提供給顧客，贏得市場，最終贏得競爭。

速度與效率文化是推動企業革新和進步的加速器，在速度與效率文化的導向下，企業要通過組織創新，創造精幹高效的組織運行機制，通過不斷的業務體系梳理與業務流程再造，實現產品質量、服務質量、顧客滿意度和效益的全面提高。

共享文化

企業是一個系統，是一個由若干人靠契約結合的團隊，和諧共享是企業的本質屬性。

企業和諧的基礎是協作意願。企業內部是一個眾人協作體，對外開展經營活動也是在與他人的協作之中進行的。

企業倡導和諧文化是主張人與人要和諧、人與事要和諧、人與環境要和諧。

• 人與人和諧，就是要把員工與企業之間的法律契約昇華為一種以共同願景和價值追求為基礎的心靈契約。
• 人與事和諧，就是要有良好的人機關係。
• 人與環境和諧，即指企業要與顧客、合作者和諧，也要與社會和諧，勇於承擔社會責任，還要與自然和諧，保護生態環境。

管理大師彼得·德魯克指出：企業的目的在於企業之外。

和諧與共享文化真正使企業面向社會，在謀求自身和諧的基礎上，與投資者、競爭者、供應商、經銷商、顧客、金融機構以及其他社會成員、自然環境取得和諧，在和諧中實現價值的共同增長。

自省與自我批判文化

人需要自省，企業也是如此。成長期的企業更容易自我認知不清，把初步的認可當實力，把讚譽當資本，失去敬畏之心。

自省的前提是發現問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點是企業自省的第一步

，即收集差錯信息。

第二步是對差錯信息進行處理。差錯是制度導致的要優化制度；差錯是人員技能問題導致的要培訓技能；差錯是人員態度問題導致的要強化考核；差錯是文化理念導致的要優化文化理念。

第三步是形成企業案例庫。讓那些曾經的失誤和問題時刻警醒公司。

質疑文化

文化的進化需要打破已經固化的企業認知，人人稱好只能強化原有的認知，而質疑能打破這種固化認知。

比如谷歌為了更好地創新和創造良好的交流氛圍，每週五會召開谷歌TGIF大會（“Thank God It’s Friday”），兩位創始人親自參加，充分聆聽員工的建議和意見，員工可以就任何問題提出質疑。

形成“質疑文化”可以從以下幾點入手：

• 以身作則：管理者帶頭質疑自己和上級，不端不裝，讓團隊看到榜樣。
• 修煉格局：敢讓別人質疑自己，敢於當著員工的面認錯。
• 制度建設：通過制度把“質疑”形成組織習慣。
• 激勵導向：鼓勵團隊發表意見，激勵而不是打擊異見者。通過激勵引導大家發表異見，完善管理者的認識和思考，避免個人侷限和自我傾向。

初創企業如何建設企業文化？

文化不會自己憑空形成，需要言傳、身體力行，將文化逐一推動，文化的落地方法一定不是單一的，而是一套組合拳，而且需要不斷堅持下去，直至成為員工的行為規範，影響和指導整個群體。

獎勵誰、辭退誰，就是你的企業文化

一個公司到底看重什麼，只要看它的獎懲機制就知道了。如果一個行為不端但是專業能力很強的人得到重用，那麼這個公司根本就不可能存在正直的文化。而如果一個公司的管理者都是對品質有嚴苛要求的人，那麼這個公司一定會帶有明顯的高品質標籤。企業文化體現在誰升職了誰被開除了，當我們談論要不要自上而下地做企業文化的時候，我們事實上談論的是要不要清晰地定義價值觀和行為準則，要不要建立相應的機制，並且堅決地執行。

在有的企業，差距與差別意識淡薄，平均主義思想根深蒂固，分配差距過小。這嚴重挫傷了高素質、高能力人員的積極性，影響了企業的活力和創造力。

以價值貢獻為導向的差別與競爭文化代表了企業文化創新的一個重要方向，只有不斷培植這種文化，讓能力強、貢獻大的人受到充分激勵，能力弱、貢獻小的人受到鞭策，就能激活人們的競爭精神、卓越精神和學習精神，使企業富有朝氣與活力，永遠不讓“奮鬥者”吃虧。

設計“小紅書”，讓員工從入職就明確企業文化

企業文化需要制度護航。如果企業文化不能延伸到制度層面，讓文化與制度保持一致，基本上會成為空泛的口號。

因此需要提煉企業文化核心理念，制定員工行為規範。制度和規範的表述應遵循以下原則：一看就能明白，一聽就能記住，一想就能認同。

Facebook小紅書

可以為制定員工手冊提供借鑑。

Facebook認為，企業在發展中可能會面臨各種問題，但是其中最重要的可能是

向陸續加入公司的員工說明公司的理念、追求、歷史和文化。所以Facebook專門為新加入的員工設計和印刷了一本小紅書，介紹公司的價值觀。

創辦Facebook，最初並不只為了成立一家公司。

我們向用戶提供服務不是為了賺更多錢，我們賺錢是為了向用戶提供更好的服務。

與其讓別人創造出可以消滅Facebook的東西，不如我們自己來。

創始人的個性深深影響企業文化，但企業文化不等於老闆文化

企業文化與領導力不可避免地交織在一起，這有利有弊。很多企業創始人和有影響力的領導者能建立新的組織文化，讓他們的價值觀和信念延續數十年之久。

但企業文化不等於老闆文化。特別是在互聯網時代，合夥制慢慢成為主流，企業文化是企業家和合夥團隊對企業發展的系統思考及過去經驗沉澱的綜合結果，它是一套價值理念系統，也是企業的系統思維方式，指導整個企業的行為。

如果老闆仍然把自己的價值理念強加於團隊，把自己的思考等同企業文化，那對於企業來說是非常危險的。

通過關鍵事件明確企業文化

遇到關鍵事件時，企業如何面對，採取什麼樣的行動，是一次價值觀的立體展示。如果說組織行為與企業價值觀不符，那麼企業文化就會與實際背離。

在處理關鍵事件時，要形成企業的案例集。正面的案例要通報全員，讓大家知道什麼是對的；負面案例也要通報全員，讓大家知道什麼是錯的。

你要知道，文化的稀釋是不可避免的

文化的稀釋是每個企業在發展過程中會一直面臨的問題，人員多了，自然會有一些新的東西進來，那麼老的東西就會被打破，這是一個自然的過程。

因此，管理者在面對文化稀釋的時候，不必過分焦慮，但是要重視，因為文化稀釋一直會存在。

企業文化決定著一家公司的成敗，決定著企業面對新技術轉型時的應對方式。另一方面，對工作者來說，企業文化更多地關乎個人層面。它決定著工作者每日的工作環境，決定著這份工作是舒心暢快還是難以忍受，決定著工作者未來的職業發展軌跡。企業管理者的重要任務之一，就是為建立企業文化開闢空間。來源:聯想之星

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