對產品經理來說，掌握產品工具，做好產品功能的規劃與落地只是初級階段。要想走得更走，具備長遠的視角與產品思維才是王道。

老西，2020年我想要轉產品，能幫我改改簡歷麼？

這是19年以來，身邊第10位要轉產品的小夥伴。

經歷了紅海，寒潮後的“CEO搖籃裡”與整個互聯網的世界一般，人來人往。

有的人想進來，有的人想逃離。

一座新的圍城，緩緩而起。

現在的產品生長環境應該算是好了很多：

• 有各類的線上訓練營、社區、交流群。
• 很多原型學一學，文檔模版練的幾套，手頭上再備著幾個產品的分析報告，便算是轉崗了。
• 當然，現在也多了很多垂直領域的細分，那需要更加專業的知識。

過去，這些都是沒有的。

西特也一樣，最初Axure不會、腦圖不懂、文檔寫不來、技術更是毫無認知，前端後端不知道啥意思。後來慢慢的與許多產品一樣，獨自進行著“野蠻生長”。

但，野蠻生長這事，是很容易長歪的，何況是轉崗呢？

藉著幫小夥伴改簡歷的機會，和大家聊一些產品基礎的思維——產品的宏觀世界。

產品的問題，永遠是“想”的問題。什麼是“想”，是對這個世界的觀察與思考，與世界對話的一個過程。

我們經常說到的思考，本身是一個很空洞的詞彙，正如產品的工作，特別是在很多新入門的產品人來說，經常做著做著就成了“需求搬運工”，慢慢地把“溝通”、“項目管理”、“編寫文檔”等很多通用能力層面的事情變成了日常工作，PM（Product Manager）做成了PM（Project Manager)。

很多人說，產品百分之八十的時間在於溝通，不得不說很多時候這是事實，所以筆者上一篇也是專門寫了《溝通管理 | 六步掌握溝通公式，避免“開口即跪”》。

可正如二八原則，往往最重要的是另外的百分之二十，而那百分之二十便是獨立的思考。而思考實際上是有層次的，所有的思考，是要建立在一些基礎之上。西特把這個基礎稱為：產品的宏觀與微觀世界。

01 社會

我們經常說到一個詞，“底層邏輯”。所謂底層邏輯，其實就是最根本的因果關係。而在做產品的宏觀思考中，第一個底層邏輯便是關於“社會”層面的思考。

我相信，沒有一個產品希望自己的產品是個“快餐”——風口來了，和豬一起上天。風口不見，還沒掉下來就不見了。

所以，我們在做任何產品的時候，其實無論什麼行業。我們終究要思考到一件事，我們做的工作，到底解決了社會中的什麼需求。

產品，製造不出需求，所謂的新需求，只是對“人”更深的挖掘。

曾經，西特認為：產品經理嘛，不就是發現需求和製造需求。像什麼“直播”、“團購”、“共享”不都是產品人創造出來的需求嗎？

後來，發現這是錯的，那只是初探產品坑時的知識缺陷，很多所謂的新玩法、新風口，從來不是某一個產品創造出來的新需求，

馬斯洛·需求層次理論

所有的需求當我們一直進行拆解到底時，會發現似乎總是那麼幾個，還正好與馬斯洛的層次需求理論相同，這個世界的底層是通的。舉個例子：

微信，很多人產品入門模仿和學習的第一課。那麼到底是什麼功能對微信來說是最重要的呢？是什麼讓它能夠成長至今天的規模？

是語音信息？朋友圈？附近的人？公眾號？

是“即時通訊”，所有後續的功能都是建立或完善在它是一個“即時通訊”工具的基礎上。而“即時通訊”本質上是就是人們可以更加便利的發送消息，通過怎強“人”的連結，從而更好的解決人們的社交需求。先有朋友，才有圈子。

那麼，我們能不能還有更好的方式的解決人們的社交需求呢？

再舉個例子：

遊戲，西特目前從事的就是遊戲行業。那遊戲這東西能解決什麼社會需求呢？

遊戲能夠提升人們的幸福感，如著名的幸福公式：幸福=效用/慾望（美國第一個諾貝爾經濟學獎獲得者，保羅·薩繆爾森；Paul A. Samuelson提出）

現實生活中，人們的慾望是無限的。而效用又是主觀的，再加上邊際效用遞減原理。

（例：同樣一碗米飯，在不同的檔次的餐廳人們給出的價值完全不一樣；人們在吃第一碗米飯和連續低10碗的感受完全不一樣）

比起現實中獲得幸福感，遊戲給人們帶來幸福要來的簡單的多，我們只需要建立一個目標、自願參與的環境、相同的規則，和即時連續的反饋，便能夠給玩家帶來幸福感，這解決的正是人們的自我實現需求。

那麼有沒有更好的方式解決人們的自我實現需求呢？

我們產品人的工作就是是思考在這些需求的背後，有什麼解決方案能夠更好的解決“人”的需求。而“人”的需求，便是社會的需求，歷史中無數的科技、創新、時代更替往往都是來自於此。

所以，與其說是科技改變生活，不如說生活產生科技。

作為產品人，在做任何思考的時，要站在整個社會的角度去宏觀的思考，我們到底能解決社會中的什麼問題，這個“社會”是可以上升到全人類層面，解決問題的時間維度，也可以上升到未來。

另外，在宏觀思考時，我們需要考慮到，由人形成的社會，在不同的區域、不同的國度、甚至不同人種，所表現出來的需求是不一樣的。這時候，我們要參考到對應群體的社會制度、規則、文化、習俗、歷史。不同背景下的人，是不同的用戶，要求我們產品的最終呈現方式做出對應的改變。

例如：

• 美顏相機，解決的都是人的希望更完美的問題。但在黑人、白人、黃種人的區域，所以凸顯的主要模塊就不同。
• Uber，本質上是解決人的出行問題，在臺灣卻因為搶了出租車市場等各類因素退出市場。
• 支付，在歐美人們喜歡聚會、派對，同時他們又喜歡AA。那麼在各涉及消費的軟件設計上便要突出“AA支付”的功能。

最後，我們要注意到的一點是：解決問題思維不能侷限於做一個app、一個小程序等，這些本身沒有錯，但只是產品的很小一個模塊，也只是我們在解決社會問題中的很小的一個方式。

02 行業

毀滅你，與你何干：很多時候打敗我們的根本不是競爭對手，而是整個行業的顛覆。

從崗位招聘的角度來看，西特第一次找產品工作的時候，許多的產品任職要求裡寫著都是類似：“熟練使用Axure\\墨刀，思維導圖、MindManager、visio、PS等辦公軟件”等等。

而現在，我們看到更多要求是“豐富的B2B大型平臺構建經驗”、“精通數據分析”、“精通互聯網變現模式”、“熟悉NPL等語言”等等。

同等級的產品，過去更多是要會什麼軟件，現在更多的是某個領域的專家。

企業與行業都在升級、升級的不只是需求、也同樣升級著認知。

在風口時代，很多時候未來規劃和產品想法都是創始人已經設想好了，而當時所需要的產品很多時候，只是一個執行者，或者是一個想法擴張者。所以要求產品工具用得好。這時候，沒有專家。或者說現在的專家也是那時候生長起來的。

是的，一方面因為經過累積，現在的產品垂直分支已越發細膩和專業。另外一方面，目前行業上都在做著沉澱。需要的是行業內的專家，哪怕你過去不是產品。

所以這對產品便有了一個更加高層次的要求，產品不能單單對自身產品做打磨，要對行業有更深的觀察與思考。

西特遇到不少產品的抱怨：從來無法按照自己的規劃進行開發，上頭總是加入自己新的想法，天天改需求，找不到自己的產品節奏，感覺就像一個需求搬運工。

最初，我認為是產品的溝通能力問題。後來發現，本質是上還是作為產品所具備認知能力的問題。

曾經打趣地和一個產品說到：

“如果你能夠上到咱們集團CEO那，將整個行業數據、情況、所有的客觀、主觀因素列出來，拍著胸脯把未來五年十年行業發展走勢，全部能說的清清楚楚。那你還會愁上頭插入的那一兩個需求麼”

如果遇到類似問題的時候，咱們需要認真的想想，如果我們對所從事行業的認知，到達了頂尖水準，我們還需要再和老闆爭這個界面是“紅還是藍”麼？

如果我們沒有到底足夠的行業認知水平，那我們又如何稱得上“CEO的搖籃”，如何做團隊的領航員，去尋找大海的方向呢？

所以，很多時候作為產品別為了一份所謂的報告而去做競品分析。更多的時候，需要站在整個行業高度、去了解各維度的數據來支持未來每一年的趨勢發展預判。

當有了足夠的認知，在做決策時才更加的有自信。

這是一個長期的過程，也是很多新轉崗的產品人容易忽視的重災區。對行業、領域的認知並不是一份行業調查報告就可以達到的，這是產品宏觀思維基礎的第二點。

03 企業

產品經理的第一個用戶，是其所在的企業，而企業的第一要務往往是生存與發展。

一個很現實的問題，除自身全棧發明創造產品以外，絕大多數的產品是存在於企業，服務於企業。

在規劃偉大藍圖前，產品首先要面臨的第一個用戶，便是企業。而企業本質是一個由一群有共同目標、使命、價值觀的人形成的組織。（當然，現實中確實很多企業在目標、使命、價值觀這方面表現是不明顯的）

那麼我們作為產品，在做所有產品決策前，首先是要站在這個組織上去思考，對這一群人負責。

通常我們要思考的四個維度：

1. 企業的生存
2. 企業的發展
3. 企業的自身條件、運行機制。
4. 企業的願景、使命、價值觀

3.1 企業的生存

我們把企業的生存和發展分開討論，生存是一個很現實的問題，或許很多人會理解成：“生存就是一個通過賺錢盈利來養活一群人的過程”。

確實，企業生存的好壞其中一個展現方式就是盈利的能力，但能否盈利並不代表企業能夠長遠很好的生存。

企業是的生存與發展是不一樣的，短期發展可以有短板，但企業的生存如木桶，是不能有短板的。

何為短板?

短板是任何一個缺陷，便能夠產生致命影響。例如企業的制度、管理混亂、戰略錯誤、人才流失、法務問題、風險管理、資金流不穩定等等。

比爾·蓋茨有句很經典的話：微軟永遠離破產只有18個月。

影響企業的生存的因素還有有很多很多： 內部（管理、戰略、文化、制度）、外部（經濟環境、市場環境、產業環境、自然環境、政治、法規等等）。

甚至很多時候一個公關事件就能夠讓一家企業一夜倒閉。

當然，我們無法要求單個產品經理對整個的企業生存負責，但在做任何決策時，作為產品的我們要始終有企業生存方面的思考。同時，企業生存本身也是一個持續完善的過程，產品要做的就是盡力的考慮到每一個漏洞。

畢竟企業的發展取決於上限，而生存往往取決於下限。

3.2 企業的發展

企業的發展分短期和長期。

短期發展，很多時候就是我們說的風口、這個風口可以是：

• 一個社會氛圍，例如共享經濟。
• 一個技術的突破，例如通信技術的突破。
• 一個重大問題的爆發，例如食品安全問題

一個小領域的壟斷、一個新模式的創造、甚至一個新聞事件、一個人爆紅等等都可能成為企業短期發展的重要動力。

短期發展是不考慮短板的，有時只要有一項足夠的特長或快速抓住機遇的能力便可。這要求產品有足夠的嗅覺、高效的落地、快速的試錯、持續的迭代等系列能力。

這裡涉及到：最小MVP(最小可行性產品)、A/B test、敏捷開發等，增長及項目管理方面的知識，後續有機會做專篇，西特就不多闡述了。

困住人們的很多時候不是短板，而是長處。

長期發展，長期發展往往依靠的是持續的創新，說到長期發展首先第一點便要提到，企業的能力陷阱。

人們總是習慣於做自己熟悉、擅長的工作，因為這能夠帶來無與倫比的成就感。但這是一個陷阱，將人們牢牢限制在了一個領域。這是人的能力陷阱，而有人組成的企業同樣也存在。

太多企業無法放棄自己的優勢，因為那很可能是他們目前最賺錢的地方：

1. “柯達”，膠捲做的太棒了，所以最後也不知道為什麼被數碼相機打敗。
2. “諾基亞”，質量太好了，什麼都沒有做錯地輸給了智能手機。
3. “可口可樂”，最初的玻璃瓶形象太漂亮了，卻因此被大瓶裝的百事可樂突襲了一大塊市場，從此百事可樂站了一塊領地。

很多時候，企業的長處正是因為無法放棄，而成了軟肋。因為“邊際成本”的影響，如何進行“第二曲線創新”成了目前很多企業長期發展過程中必須思考的一條路。

如何從一個增加漸緩的曲線中找出一個創新點，並快速試錯，是非常考驗一個企業的產品團隊以及產品個人能力的。總的來說，在企業長期發展的層面，不只是對產品經理有所要求，也對企業管理者有很大的考驗。這方面西特不做過深的闡述，可以瞭解相關理論例如：《第二曲線創新》、《長尾理論》、《增長黑客》、《能力陷阱》等等

3.3 企業的自身條件、運行機制

1. 自身條件

0-20人、100-499人、1000-9999人的企業是完全不一樣的組織，當然都有各自的優勢劣勢。就產品而言，在做規劃的時候，是必然要考慮的到一點。小企業有小企業的靈活、大企業有大企業的規範，作為產品一定要因地制宜。

舉個現實的例子：

如果從小企業到大企業，問你第一個月要做什麼，或許你可以什麼都不做，就適應企業文化、流程、學習部門之間協作模式等是可以的。但一個從一個大企業到小企業去，如果還是這樣做，那這小企業估計是丟半條命了。

現實中是有過這樣的小夥伴，從大廠到小廠後嚴重水土不服的：人手不夠，專業不足，資源有限等等都是水土不服的因素。特別是在小企業方面很多時候面臨最基礎的就是技術實現成本和核心技術需要掌握的矛盾。哪些東西可以外包，哪些東西應該自己開發，哪些東西可以借用等等都是很頭疼的一點。

同時，不同自身條件的企業，短期、長期的目標也是不相同的。總而言之，產品的規劃、版本節奏一定要根據自身企業的能力而定，如果是要到一個新的企業，當面臨到相關規劃時，也是必然要考慮到的。

2. 運行機制

企業作為組織的常見形式，首先的一點是組織運行效率是要確保高於市場的，這是企業創造價值的基礎。

換句話說，當一個企業中的組織生產效率不如市場自然的運轉效率，那企業這個組織本身就沒有存在的意義，我們作為產品也就沒有真正有效的產出。

和企業的自身條件相同，產品本身在服務於企業的過程中，是要適應企業的運行機制的。

不同的是，產品是有可能影響到運行機制的，特別在於小企業來說，足夠的靈活便是一種優勢，但這比較考驗的產品多方面的知識以及情商、影響力。

在企業運行機制方面，其本身可以通過不斷適應，改善的，對產品唯一的要求便是正向的適應，同時正向的幫助改進即可。

3.4 企業的願景、使命、價值觀

關於企業的願景、使命、價值觀方面，本身是管理者需要著重思考的事，但西特自己也是一個特別在意企業願景、使命、價值觀的人，所以多說兩句。

前面也有提到，企業本身是一群有共同目標、使命、價值觀的人形成的組織。西特也認識瞭解到，確實很多企業是沒有制定的。但為什麼要提到這一點呢？

第一，願景、使命、價值觀對企業組織本身的運行效率是有直接關係的，例如近年來流行的“OKR工作法”、“賦能”等，因為人們內心是希望做對社會有價值的工作的，所以激活員工的內心的驅動力，是能夠很大程度降低管理、生產成本的。

第二，願景、使命、價值觀對企業長期的發展有著深遠的影響，它們決定著大的戰略方向、也是規避企業內部發展矛盾等等最深層次的問題的。

第三，願景、使命、價值觀是解決衝突的最直接手段，在決策面臨衝突無法選擇時、團隊方向矛盾時都是最有力的依據。當然這也要求，我們做任何產品規劃最終一定要思考，這是否符合我們最初的願景、使命、和是否符合這個組織的價值觀呢？

04 總結

總的來說，本篇西特只是針對產品在日常工作中，從社會、行業、企業三個層面建立的一個宏觀思維框架，雖然這些都是很簡單的道理，但大道至簡，特別是許多新人轉崗前，能夠幫助各位在很多產品規劃上權衡指明方向，做出取捨。

所謂取捨，從來不是十個裡面選那一個最好的，而是十個都是最好的，我們需要捨去九個，選另外一個。如何選擇呢？那便要有更宏觀的思考，站在更高的角度來判斷。

正如西特自己對小夥伴說的：咱們做產品的人，想的要長遠一些。

下篇預告：產品思維 | 產品的宏觀與微觀世界（下）

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