基於李翔和潘亂的分享做了整理，要說的是有關「字節跳動」的覆盤。
在信息分發領域，國外誕生過雅虎、谷歌這樣的巨頭，國內也有新浪、搜狐這些門戶網站，以及 PC 時代的互聯網巨頭百度。但在強敵環伺之下，字節跳動卻脫穎而出，成為一家估值 750 億美金的公司，比新浪、搜狐、百度這三家的市值加起來還要多，這個過程是怎麼發生的呢？今天的文章或許能讓你找到答案。
對於字節跳動的崛起，很多人可能會說，「很容易解釋啊，字節跳動，是用一套新的邏輯，也就是推薦算法來分發信息，這跟之前的巨頭都不同。」真的就這麼簡單嗎？
我給你講一個我聽到的故事。這個故事是張鵬跟我說的。有次，他跟易到的創始人周航，還有豆瓣的創始人阿北吃飯，聊到字節跳動做的今日頭條、抖音這些產品，大家都覺得很棒，但同時也覺得很遺憾。
為什麼呢？因為他們每個人都覺得自己很早也看到了這個機會。什麼機會呢？就是利用個性化推薦技術，去做信息分發產品。為什麼沒做呢？因為覺得推薦技術不成熟，因為可供分發的內容不充足。原因很多了。
其實我們回頭看，這些原因對張一鳴也一樣存在。2012 年的時候，張一鳴四處在找一本書。這本書的名字叫：《推薦系統實踐》。
悲劇的是，當時這本書還沒出版。張一鳴聯繫到作者，想要一本電子版看看。對方以書還沒有出版為由，拒絕了張一鳴。張一鳴的解決方案是什麼呢？他上網去找資料，自己寫了今日頭條的第一版推薦引擎。技術不成熟，有技術不成熟的解決方案。內容的解決方案呢？我相信大家都知道，早期今日頭條最大的危機就是版權問題。
所以，僅僅看到用推薦算法去分發信息這個機會，還不能解釋字節跳動今天的地位。再退一步，即便真的如此，也不能解釋為什麼字節跳動能一而再再而三地獲得成功。
今日頭條之後有抖音，抖音完了還有抖音的國際版 TikTok。從圖文到短視頻，從國內市場到國際市場，款款爆紅。我們怎麼來解釋這一點呢？
關於這家公司的確切詳實信息其實並不多。它可能是新科技巨頭裡最神秘的一個。因為它崛起的速度太快了，對外溝通也一直很謹慎低調。
不過，在收集資料的過程中，我們倒是找到了一句張一鳴自己說的話。這句話，可能就是我們理解這家公司的核心線索。
這句話是這麼說的：「字節跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」
那麼接下來，我們就分別從產品、技術、文化三個層面來看一看這家公司是怎麼做的。
產品
這家公司最容易被看到的，是它做產品的能力。它不僅有抖音、今日頭條、火山小視頻這些日活過億的王牌產品，還進入了教育、房產、金融等多個領域，我們統計了一下，字節跳動同時運營著二十多個 APP。
今天，我們能看到，字節跳動所有產品的共性是「個性化推薦+各個領域」。意思就是，利用個性化推薦的算法技術，去解決各行業的信息分發問題。
然而，這個方向並不是一開始就明確了的。剛創業的時候，張一鳴也像大多數創業者一樣，在不停碰壁、試錯，有很多不確定的因素。
在這個過程中，張一鳴是如何選擇產品賽道的？他的殺手鐧之一，是地毯式孵化。簡單來說，張一鳴會快速在同一賽道上，推出多個有差異的產品做驗證。
2012 年，張一鳴創辦了字節跳動，開始在內容賽道上找機會。他的方法是，先去看 AppStore 排名靠前的產品都是做什麼的。一看，都是娛樂類的，那就選擇從這個品類切入。
因為不確定哪些產品形態是最好的，頭條在 2012 年上半年做出了十多款產品投放在市場上。
這些產品可以看做是字節跳動早期的「試驗田」。通過一段時間的測試，張一鳴判斷，相比於娛樂內容，資訊是更加剛性的需求，於是，開始集中資源發力今日頭條這個 App。
早期的今日頭條 App，實際上只是爬取其他網站的信息，給用戶提供資訊。這也是產品方向上的試錯和尋找。很多創業團隊可能就會停留在這個層面。
張一鳴厲害的地方在於，他會繼續往底層去挖，去找更底層的邏輯。這個邏輯就是個性化推薦。在他看來，如果沒有個性化推薦支撐，今日頭條頂多算是微創新，沒有走出以往內容分發的大邏輯。
所以，才有了張一鳴四處去找那一本書，然後自己在網上搜集資料，寫算法的故事。也是從這個時候開始，字節跳動產品的底層邏輯確定下來：依靠個性化推薦算法去分發信息。
張一鳴用「個性化推薦+各個領域」這個萬能鑰匙，在房產、教育、金融等各個領域開始進行實驗，用地毯式孵化的方法做產品。
哪些產品要放棄，哪些產品又要繼續投入資源？張一鳴的做法是，引入數據。字節跳動有專門負責產品增長的團隊。這個團隊構建了一個強大的數據監測系統，他們會花大價錢去買市面上的數據，儘可能監控所有產品，用來指導研發。
簡單總結一下，
字節跳動的產品方法就是：底層邏輯+地毯式孵化+數據。我們用這個邏輯來套一下抖音這個產品的開發過程。抖音 CEO 張楠說，之所以做短視頻，是看到用戶使用短視頻的時長，在今日頭條 APP 上越來越長。於是，公司在 2016 年開始進入這個領域。這是數據。
接下來，是地毯式孵化。一下子推出了火山小視頻、西瓜視頻、抖音三款產品。這三款產品，當然也都遵循公司的底層邏輯：個性化推薦。
但是問題來了，今天的抖音，其實在孵化過程中的數據一直不好。要是放在其他大互聯網公司，可能早就被放棄了。
大家可能不知道，抖音最開始做的是直播。但是直播這個風口很快就過去了。這時候，抖音團隊調整方向去做短視頻。剛開始，很多小學生用這款產品。做著做著，他們又發現小學生創作視頻的能力非常有限，內容跟不上。
然後，再次調整定位，轉向城市潮人、留學生等。通過地推，找到有創作能力的網紅、小明星，說服他們來抖音拍原創短視頻。這才有了後來抖音的爆紅。今天日活已經有 3 個多億。
為什麼抖音中途沒有被放棄掉？字節跳動創新產品負責人陳林有一句話給出了答案。我問他，你們怎麼決定要放棄一個產品呢？他說，放棄一個項目，主要看數據，也要有領導者的判斷。
領導者要判斷數據不好，是市場不夠大、需求本身不成立，還是自己沒做好。所以，我們要在字節跳動的產品開發公式裡再加上一個因素：底層邏輯+地毯式孵化+數據+領導者判斷。
技術
我們回到張一鳴的話，繼續拆解「產品背後是技術」這個部分。所有公司都知道技術重要，問題是怎麼建立技術能力。
字節跳動產品的底層邏輯是個性化推薦。或許可以說，字節跳動也是是國內很早一批，把個性化推薦技術落地成產品的公司，這當然讓它享受到了這項技術的紅利。
這麼高精尖的技術，當然需要有高精尖的團隊。張一鳴就說過，推薦引擎要做好，需要的不是較好的人才，而是最好的人才。
2016 年年初，字節跳動發佈了一則招聘啟事，招聘稱，「今日頭條面向全球招募資深算法構架師，年薪百萬，單位是美金。」
建立高精尖的技術團隊之後，接下來的問題就是，如何把技術轉化成切實可行的產品。這個答案今天也不復雜，就是這兩年互聯網圈流行的「中臺」。
所謂「強中臺」是說，字節跳動會把它的技術能力轉化成公司的基礎設施，成立單獨的團隊，去支持不同產品的研發。
這家公司沒有按照業務線來劃分事業部，只有技術部、用戶增長部、商業化部。這三個部門負責產品研發、用戶拉新留存、變現等。簡單來說就是，雖然前臺同時運營十幾款 App，但是除了部分項目經理、工程師、運營人員，跟具體某個產品綁定之外，其他大量研發、數據工作都是由中臺提供支持。中臺機制可以保證公司的技術能力，能夠最大化地被各個產品使用。
到這裡我們可以看到字節跳動的技術能力是怎麼來的。第一步誰都知道，挖最好的人。難的是第二步，通過一套機制，把技術團隊的能力最大化發揮出來。
文化
談完產品和技術，我們再來分析下張一鳴另一句話：「字節跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。」
那麼，字節跳動建立團隊文化的關鍵是什麼？就是對內對外，始終保持信息的充分。在對外上，要時刻去注意市場上有什麼新產品出來。
陳林有次給我們展示他的手機，上面裝滿了各種應用。而且，他說自己不是以過客心態來用這些 App，而是非常深度地去用。現在陳林在看的業務包括教育，他就給孩子報了好幾個英語培訓班。我們都調侃他，為了體驗產品，生一個孩子都不夠用了。
字節跳動內部的分享會，張一鳴也鼓勵員工分享近期體驗過的很好的產品。當年，直播很火的時候，一個高管為了研究直播，打賞就花了兩萬多。
對內部也是如此。張一鳴講過公司內部推崇「情景而非控制」。這句話的意思就是，把員工放在一個充分溝通的信息流裡，信任他能做出最好的決定，而不是簡單地給一個命令。這麼說可能有點抽象。我舉幾個例子。
一個例子是，字節跳動內部，所有人都是沒有 title 的。張一鳴發過一封郵件，禁止公司內部使用職務稱呼，也包括老大和老師這樣的稱呼。目的就是為了避免這種形式上的階層感，讓員工之間的交流受到阻礙。如果你看到有某某副總裁、總監這樣的職位，那也是字節跳動對外溝通時才會使用的。
再比如，他們的 OKR。從高層到基層的同事，每個人都公開自己正在做的任務，以及未來具體的工作計劃和目標。包括張一鳴自己的。
再比如，張一鳴說過，他不喜歡一對一的溝通。在他看來，一對一溝通效率低，還會給團隊其他人帶來信息不對稱。如果有新加入的同事，或者高管希望跟張一鳴一對一溝通，張一鳴就會建議對方發郵件，同時抄送給與事件相關的同事。
公司還專門開發了一個工具叫飛書。飛書有個功能，任何人加入群聊，都可以看到這個群此前討論的所有內容，獲得群內的上下文，以便更加全面瞭解相關工作和進度。你看，也是為了確保每個人能獲得充分的信息。
這個年輕的公司，它建立組織文化的抓手就是：確保信息的充分流通。
今天，我們簡單通過產品、技術、文化這三個層面的拆解來了解字節跳動這家公司。可以看到，這家公司很多做法，就像它提供的產品一樣，是在過去的商業組織中，很少看到的。
我們知道，福特代表的是工業時代最先進的組織，谷歌代表了互聯網時代最先進的組織。今天的移動互聯網，也一定會產生最具代表性的管理方式、組織文化、產品文化。
我們今天討論了一些關於字節跳動的獨特方法論，我在想，它會不會是這個時代的一個典型呢？帶著這個問題，我和一位對字節跳動，以及整個信息分發的演變歷史都非常熟悉的人進行了一次深度對談，這個人就是潘亂。
（以下為對談實錄）
字節跳動的誤讀、組織、邊界
李翔：外界有比較多的誤讀，其中有一個誤讀的關鍵詞就是「App 工廠」，這個你怎麼看？
潘亂：「APP 工廠」是說字節跳動可以批量生產 App，可以像工業時代的工廠流水線一樣作業。
張一鳴本人是非常反感這個提法的。他認為字節跳動內部非常透明創新，是鼓勵自由思考的，是務實的浪漫，跟講究動作標準化的工廠完全不是一個物種。
在我看來，「APP 工廠」這個說法也不妥帖，因為字節跳動其實一直都是很聚焦的，每個階段都有一兩個特別重點的推進方向。比如 2015 年之前是頭條，2016—2017 年是西瓜火山，2017—2018 年是抖音，再後來就是國際化 Tik Tok。頭條能跑得這麼快，還是業務夠聚焦。
如果非要類比工廠的話，張一鳴可能會更認可「造飛機的工廠」這個概念，他自己說過：要造飛機，不要造自行車。造飛機業務複雜，需要大的架構，好的人才，緊密的協作，一旦做成也有很高的門檻和護城河。
李翔：還有個說法，「字節跳動是移動時代的百度」。關於這個的誤讀，能不能聊聊？
潘亂：我覺得認為字節跳動像百度是一種錯覺，推薦引擎跟搜索引擎差別還是非常大的，在使用頻次、服務方式、興趣表達方式、表達門檻、表達精度和頻次上，都非常不一樣。比如百度搜索結果更偏確定性的剛性需求，頭條更偏用戶無目的的娛樂；搜索引擎是需要讓用戶用完即走節約時間的，推薦引擎是讓用戶沉浸消費佔領用戶更多時間的。
我倒是覺得頭條早期更像 Facebook。比如「用戶增長」這個概念，就是頭條從 Facebook 那邊學過來的。
2014 年 Facebook 的 F8 開發者大會，扎克伯格把公司核心能力定義為「用戶增長」「應用建設（包括留存）」和「商業化」三駕馬車，業務邏輯和商業模式是不是跟字節跳動很像？
在組織架構上，Facebook 內部也是按照前端產品、技術中臺、用戶增長和商業化來打造組織的。頭條與 Facebook 的組織架構、業務邏輯和做事風格都非常像，而且兩家公司的核心商業模式都是信息流廣告。
李翔：關於字節跳動的誤讀，你覺得還有哪些呢？
潘亂：張一鳴在 2012 年畫過一張圖，說的就是推薦引擎在不同領域的應用。其實一直到 2017 年收購 musica.ly，字節跳動都相當於是在實踐這張藍圖。
我覺得更多時候在講技術中臺和協同機制這些的時候，大家都覺得頭條是自下而上的，創新機制非常強，就是不能接受字節跳動成功是因為有一個非常有藍圖感的 CEO。因為你相信了這個就相當於打臉了 CEO，因為在公司推文化革新、內部協同相對容易，要換一個有遠見的 CEO 還是很難的。
李翔：你認為，張一鳴是有意在建立組織，還是無意中做對了？
潘亂：張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而 CEO 就是公司這個產品的產品經理。
張一鳴經歷過酷訊網和飯否兩次失敗的創業，他從 99 房時期就在有意學習硅谷先進經驗，在字節跳動一開始就非常努力在做，比任何企業家更努力。
人才這塊，頭條第一任人力資源負責人謝欣之前是酷訊的 CTO，可能是國內唯一一個 CTO 出身的 HR 負責人。現任負責人華巍之前是做 VC 的，因為張一鳴認為「HR 和 VC 一樣都是要考察人性的，看人、選人的能力十分匹配。」
另外就是喜歡用收購的方式做招聘，今日頭條的陳林、圖蟲的沈振宇、抖音的張楠，都是公司被字節跳動收購後加入的。
字節跳動內部還有比較強的工具文化，公司內部有一個效率工程部門，專門優化公司內部的信息流動。你像飛書，最初就是他們為解決自己公司內部協同做的 lark。這裡必須說一句，飛書是真的好用。
飛書啟動頁曾經的 Slogan 是剛才張一鳴說的那句，「將公司像一個產品去打造」。這些措施明顯表明張一鳴是在有意建設組織，不是無意中做對的。比如頭條離職員工很不適應其他公司的管理制度和辦公工具，會覺得非常沒效率。
李翔：字節跳動的組織能力和文化是如何形成的？
潘亂：在字節跳動全世界的辦公室裡面，都貼了相同的 6 張海報，其實這些企業文化海報就相當於說明了他們的企業文化是怎麼形成的。主要就是硅谷做法和大量本土實用主義的操作糅合。
字節跳動第一版的企業文化跟奈飛非常像，比如最初都討論過員工是否應該將公司當家，結論是不應該，因為家是撫慰你的地方，公司是大家共同戰鬥獲得成長的地方，但字節跳動又是家中國公司，在制度設計裡面也會加入很多人情味的因素。
第一版的企業文化來自奈飛，用戶增長的組織參考來自 Facebook，「CEO 雙月面對面」這個傳統和 OKR 這個機制來自谷歌，公司最初做「用戶增長」和「工程師文化」方面非常像是 Facebook，「數據驅動、結果說話」這個文化谷歌、 Facebook 兩家都有，但當業務變得更復雜的時候字節跳動又開始學習亞馬遜，講「要永遠 Day1」，要「自己顛覆自己」。
博採眾家之長，字節跳動是目標明確的拿來主義、實用主義，其實不在意自己像誰不像誰。
比如字節跳動也會學耐克和達里奧，學這些非先進互聯網公司都是毫不猶豫的，只要的確有道理，對組織進化有幫助（就會學）。好比是變形金剛，是五個組合機器人，都有點像，但是他又是自己。
李翔：字節跳動的組織文化，跟阿里的有哪些異同？
潘亂：上午我還問支付寶的苗人鳳，都說阿里組織能力強，表現就是良將如潮，調配自如？他說這一切都還需要文化來打底。
字節跳動和阿里相似的地方就是組織能力都很強，都有幹部輪崗和技術中臺，都是倡導陣地意識，不要有領地意識。為了解決山頭問題，阿里是靠組織部和幹部輪崗，字節跳動是靠數據驅動和技術中臺，當然最近字節跳動也要開始做組織部了。
阿里的職級和 Title 還是屬於行業硬通貨的，字節跳動的組織架構更扁平一些。阿里更加在意人的精神力量，有比較強的形而上和遠期的目標，提倡共同願景和集中力量辦大事，真正做到了「使命驅動」。
字節跳動還是在追求世俗成功目標的階段，信奉的是力量和增長，以結果和數據作為導向，go big go better。對那些形而上東西的關注和討論還不夠。
李翔：字節跳動的組織文化和張一鳴本人強相關嗎？
潘亂： 組織和文化的形成還是說明一鳴非常善於學習。要做金融要做教育他會在較短時間內讓自己成為這個領域的專家，因為要做國際化高管們每週都要上英語課。
張一鳴還有兩個氣質，一個是好奇心，一個是 ego 小，都屬於精英知識分子無休止地 push 自己、追求自我迭代那種。尤其是 ego 小這點，在中國其實很多成功的創業者是「強人」，這也意味著他們可能向外部學習的意願會低一些。
做事方式，最典型的就是延遲滿足感和大力出奇跡吧，但我覺得他更底層的還是非常堅決的實用主義者。他不受外界對他的審美和方向判斷的影響，他可以放棄舊的我。實用主義者永遠都會記得目標第一。
李翔：字節跳動似乎把能看到的內容產品全部做了一遍，但是像問答和微頭條就效果一般。頭條這套打法的邊界在哪裡？
潘亂：我是覺得字節跳動主端在做新產品時，開始有了路徑依賴，過分地相信「推薦」「用戶增長」這些東西能把一個產品給做大。
微頭條、悟空問答，包括泡芙新草跟頭條其實都不是一類產品，因為這些內容人的屬性更強，且內容本身不是標準化的，是方差極大的。
問答是一種知識獲取產品，本質上還是社區，裡面會提什麼樣的問題，回答的是一批什麼樣層次的人，會從根本上影響用戶參與意願。
微頭條是 UGC 產品，內容本身不是標準化的，以頭條號那套標準化內容方法論來打，解決不了用戶預期問題，我為什麼來這裡看？真實貨幣刺激人，對社交貨幣就沒那麼感興趣了。
公司邊界建立要看核心能力的射程，如果激進的用戶增長+精準分發搞定留存+強大的變現這三點無法成為這個事情的核心競爭力，很可能就是邊界所在。
業務上，字節跳動最適合做大眾的生意，在講求效率的地方，算法把活幹得很漂亮，然後不斷複製八十分的東西就可以成功，而大部分短的、碎片化的內容都符合這個特質。但在自制內容、藝術創意和作品領域，通過數據化和內容補貼生產出來的內容是沒有梯度可言的，80% 的標準內容需求裡不會有大 IP，只有廉價的快消品。
李翔：頭條和抖音有什麼不一樣？
潘亂： 即便在字節跳動內部，我覺得頭條和抖音的方法論是不一樣的。兩款產品都有推薦算法和用戶增長的加持，但在產品核心立意點上，今日頭條更偏推薦和分發，抖音更偏創作工具和表達。
頭條解決了內容的分發，抖音比頭條更強的是解決了內容的創作難題，兩個產品在氣質上是有核心差別的。
表現在抖音執著於內容創造工具和創作者行為邏輯的思考，背後都是圍繞攝像頭和背後的人做思考優化，這些用戶和內容只能在抖音裡完成創作、分發和互動。但 PGC 圖文內容大家都是一處水源供全球。
最後再次強調一下，邊界取決於核心能力。剛才提到這幾個是已知能力，字節跳動比別人的顯著優點是組織迭代能力強，可能大力出奇跡，長出新的能力，拓展自己的產品外延。比如在電商領域做嘗試的魯班計劃發展就非常好。
李翔：為什麼抖音的國際化非常成功？
潘亂：首先要感謝 Facebook 不努力，2016 年扎克伯格曾經找過 musical.ly 聊收購，最後沒有下文，很像是另外一個騰訊與 WhatsApp 的故事。如果 Facebook 當時收了，今天 tiktok 很可能只能去打第三世界了。另外小札那時候在賭 VR，公司核心在盯 Snap，Facebook 主端和 Instagram 在做 story，結果錯過了更有效率的短視頻。Musical.ly 在海外已經證明了產品的可行性，但他受限於自身的侷限，沒有推薦算法。
字節跳動在國內運營上也總結出了若干可以直接複製到海外的模式，比如全球爆款聯動+本地化運營，今天在中國流行的手勢舞、扇子舞，到下週在日本東南亞流行也是大概率事件。同時用戶增長推薦算法和商業化變現這套打法都是可以複用的。
最重要的是短視頻是世界通用語言，音樂的文化穿透力更強，門檻更低，全世界最流行的短視頻就是 MV。之前字節跳動做 Topbuzz 和視頻出海都不行，版權太貴難搞定是一方面，另外圖文內容帶有語言就有理解門檻，意味著你要去琢磨語言和文化，短視頻這種形式超越了語言和文化。
最後我還想提一點，今天移動互聯網戰役的發展和結束太快了，信息流用了 5 年，短視頻不到 2 年，不管你是騰訊還是 Facebook，來晚了都沒啥你啥事了。
終於我們有一款產品，在內容邏輯、分發和創作，都比美國快和領先，在移動互聯網時代中國終於長出了比美國更高級的東西。
李翔：信息流產品如何解決信息繭房的問題？
潘亂：讓用戶花更多時間跟信息繭房是兩個問題。
讓用戶停留更長時間這個沉迷機制的設計，是很多產品的問題，在智能手機、遊戲、社交網絡和信息流產品裡表現更加明顯，甚至淘寶、拼多多都在往這個方向上靠，更多還是出於流量變現邏輯。
做沉迷機制最極致的公司應該是 Facebook，因為它跑通了「將你的用戶時長變成我的廣告收入」這套商業模式，所以它的產品、理念、技術和商業模式層面，都更有動力讓用戶的眼睛和手指都不離開屏幕，因為它要持續收集用戶行為數據，還會有更多的廣告位，它可以拿這些廣告位去說服廣告主向用戶投放定向廣告。這些 Facebook 都做到了「集大成」。
當然一直這樣做也會有問題，你像 Facebook 就發生了「劍橋事件」等一系列的隱私醜聞，現在美國媒體、政府、同行、用戶都對這家公司有巨大的負面看法。中國情況好一些，因為算法也要講價值觀。
至於信息繭房這個，我覺得是個偽概念。信息繭房大意是說人們只看自己喜歡的內容，只跟自己相近的人交流。但物以類聚人以群分，人在線下也天然會尋求熟悉的和經驗之內的東西。而且這跟人的差異也非常相關，有的人開放，有的人固執，用戶本身的差異不一定要怪到算法上。
而且信息繭房無法被證實，因為用戶有很大選擇權，他的選擇面和自主性比我們想象的要多很多，他還可以跳出這個 APP，可以看其他的產品。
我舉個例子，去年 Q4 抖音有段時間 DAU 和時長有下降，結果查出來是因為當時愛奇藝正在熱播《延禧攻略》，大家跑去看長視頻了。內容和注意力領域大家都有能力互相影響，其實用戶遷移成本很低。不能用信息流推到信息繭房，這是混淆了因果關係。
我覺得更該被討論的問題可能應該是，一個好的信息產品應該是怎樣的？沉迷短內容的確不有利於大腦的深度思考，但「微信公眾號」和「看一看」都還是通過人作為發現維度就是好的解法嗎？我覺得可能在某些更看重獲得和成長，而非消遣的領域，比如得到，信息把關人的角色依然重要。
主講人：李翔
訪談嘉賓：潘亂
執筆整理：萬鳴宇，及極客公園內容團隊
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