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導讀：
現代管理學之父，彼得·德魯克在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在於這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，促使他成長，逼迫他成長，如果你礙於情面，在自己的企業養了一群小白兔、老白兔，這是最大的偽善！
然而許多企業的績效管理在員工眼裡更象一把“刀”
- 軟綿綿而無力的“刀”（激勵不足）
- 殺敵8百自傷1千的“刀”（平衡技術）
- 管理層展現權威的“刀”（素質文化）
- 老闆砍向員工的“刀”（共贏格局）
績效管理應當這麼做：
員工管理的過程：從員工需求開始，以創造價值為主線，以業績結果為導向，以績效考核為手段，以員工激勵為核心，以實現員工成就感、企業戰略目標為終點。
只有通過激勵提高員工工作的積極性，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。企業組織必須從僵化的機械模式，轉變為更具有靈活性和適應性的有機模式。
不同層次的員工對激勵有不同的需求：
1、對操作層員工，今天我能賺到多少錢?（計件與產值分配）
2、對技術員工，我的創新能給我帶來什麼價值?包括直接的獎勵與認同（價值激勵）
3、對中層員工，我的收入何時可以達到我的期望?（職業規劃）
4、對高層員工，這是我的事業嗎，我能成為決策者和股東嗎?（股權與長效激勵）
什麼樣的薪酬，造就什麼樣的員工：
1、老闆指望員工為公司賺錢，老闆天天圍著員工轉；
2、老闆引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老闆轉；
3、賺不到錢，是因為人沒有用好；
4、人沒用好，是因為錢沒有分好；
5、人用好了，企業能做強；錢分好了，企業能做大；
6、先做好激勵計劃，再做工作計劃。
KSF薪酬全績效：基於人本增值的加薪計劃
KSF全績效薪酬模式
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF如何設計？
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算、
舉例：
1. 如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
2. 輔料成本率每降低0.02%元，獎勵8元，每超出0.02%元，少發8元；
3. 總產值每多500元，獎勵25元，每少500，少發25元；
4. 產品性能合格率，每超出5%，獎勵50，每降低5%，少發50元；
5.員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！所以不建議企業做績效管理，而是績效激勵。
加薪已經是不可逆轉的趨勢，老闆要學會用薪酬機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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