本期导读：
站在猎豹的新赛道上，坚守长期主义、为业务贡献价值，是张莉的美好愿景，也是她为自己和HR团队所标定的未来航向。
猎豹奔腾 让HR大有可为
人才供给 既要“输血”更要“造血”
AI新赛道 标定团队未来航向
本文是2020年1月推送的第24篇干货，计3525字，阅读时间7分钟。
文 | 徐璿 本刊记者
来源 | 《培训》杂志2020年1月刊
2015年底，猎豹移动正式进入人工智能领域，并将其作为未来十年的主战场。从PC到移动互联网，再到AI，这家雷厉风行的公司在数年间三次自发“变道”，展现出了猎豹般的移动速度。
加入公司近两年的张莉，对这种瞬息万变的紧张感早已不陌生。
2018年，在经历了数家外企之后，她选择了身为民企的猎豹移动。在她眼中，猎豹看似频繁的转型背后，实际上是“求变以立稳”的深思熟虑，最终目的都是为了在商业智能化创新的进程中，能够游刃有余、抢占先手。
从某种意义上说，猎豹这种立足当下、布局长远的思路，与张莉多年来所坚守的长期主义不谋而合。
1 猎豹奔腾 让HR大有可为
《培训》：您此前相继任职于壳牌、施耐德电气，后到谷歌、特斯拉，一路走来，外企的从业经历可谓丰富。选择加入猎豹移动，是出于怎样的考量？
张莉：回首过去二十多年，我一直没有离开过人力资源领域，而壳牌集团是我整个HR生涯的开端。
上世纪九十年代末，我在壳牌度过了非常珍贵的三年时光，和团队一起尝试了许多当时的全新领域，包括HRBP三支柱的搭建、学习型组织理念的引入和推广等等。
那段时期，我就像海绵一样吸收着大量新知，所有的探索和实践，都为我此后的HR专业之路打下了坚实基础。
加入猎豹移动，是我离开谷歌后时隔多年重回互联网行业。而这家公司的特质正如它所属的行业一样，充满无尽的变数和机遇。
业务方面，猎豹依靠工具类产品、社交娱乐、AI智能硬件、投资“四轮驱动”，在海外市场优势明显，可以说是中国出海上市企业的标杆之一；
战略布局上，公司自2015年底进入人工智能领域，并以此作为自己未来十年的主战场，在我看来，这个赛道既宽且长；
文化层面，猎豹正如其名，敏捷而坚韧、自驱力强，同时崇尚结果导向，强调开放创新。
凡此种种，都驱动着企业主动裂变、自我颠覆，以求更加高速且可持续的成长。从这个意义上说，身为猎豹HR，在组织建设和人才发展上是大有可为的。
《培训》：站在HRVP的角度，您如何看待猎豹当前的人才现状？
张莉：用一句话概括，“整体向好，挑战重重”。
一方面，我和团队正在逐步推进人才结构的优化，包括关键人才的外引和内培；
另一方面，公司面向AI的战略转型也确实给人才梯队的搭建带来了两大难题。
其一，AI智能硬件是一个长链条，从前期研发、制造，到销售、运营、售后服务，整套流程比过去打造一款互联网产品要复杂得多；
其二，由to C转向to B之后，我们的产品受众也从个体用户变成企业级、政府级用户，受众需求自然大相径庭。为了跟上组织发展的步调，HR团队也在不断调整人才管理的目标定位和发展方向，对我们而言是一项极具分量的系统性工程。
2 人才供给 既要“输血”更要“造血”
《培训》：您曾说“HR至少要将50%的时间用在找人上”。转型关键期的猎豹，对人才有怎样的标准？为了选到“对的人”，您带领HR团队做了哪些尝试？
张莉：我一直相信，“选错人”会让“做成事”的可能性几乎为零，反之则至少有50%的成功概率。所以在猎豹，我们的核心任务之一就是以精准的职位分析和人才画像，对标目标人选，为公司积蓄后备力量。
在人才筛选时，我们除了看重各个岗位的专业能力和经验之外，还尤其强调文化的适配性，这是个体在猎豹得以生存、获得成功、继而贡献价值的重要保障。
概括而言，我们所期待的候选人至少需要具备四项特质。
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一是能够应对并创造变化，甚至主动引领变革；
二是在持续学习、自我更新的同时，还能将行业的前沿知识和优秀经验引入猎豹，并为内部所用；
三是结果导向、使命必达，能够持续产出价值而非“坐而论道”；
四是能够输出个人的方法论，并为公司带来规模化效应。
以此为依据，我们通过常规社招、校招向外“求贤”的同时，也更看重内部人才的优选和提拔。
在猎豹，外引和内培的比重基本维持在2比8；同时，所有内部人员的岗位晋升都必须经历竞聘、答辩、评审三个核心环节，这实际上是为人才搭建了一个平等、公正的赋能型平台，借此真正把内部人力资源盘活。
《培训》：有了合适人选之后，猎豹如何高效、多样化地为之赋能？
张莉：与外企更看重长期成效相比，国内的民企或者互联网公司往往承受着更为激烈的竞争压力，因此人才培养上的短期行为相对较多。但在猎豹，我一直希望能够“长短结合”地布局整个人才发展体系。
近年来，团队已经在多个培养计划中展开了一系列创新尝试，“百人计划”就是我们着眼于下一个十年而打造的人才品牌——面向公司内部及全球招募100位左右足以支撑猎豹未来十年发展的各界精英。
它由两个项目组成，分别是“全球青年养成计划”和“豹发力”项目。
“全球青年养成计划”
遴选出了23位技术、产品、市场营销领域的未来领军人才，由公司副总裁及以上级别的导师进行为期一年的一对一辅导。对于入围者的资质，我们设定了非常严格的准入标准，例如必须是90后，具备国际化视野、能够以英语作为工作语言，且每人需要事先提交一份商业计划书以展现自己的商业思维。
“豹发力”项目
后者“豹发力”项目则是从基层一线筛选出80多位高潜年轻人才，借助在岗实训、轮岗、上级带教、项目PK等形式，对这些“后备军”进行针对性培养。而项目特意以同音词命名，也是寄望他们积蓄后劲、强势爆发。
《培训》：在制定人才战略、推进以“百人计划”为代表的培养体系落地的过程中，您个人有哪些思考与体悟？
张莉：正如之前所说，“长短结合”是我一直秉持的理念。
归根结底，人才培养一定是长期投入，不太可能获得立竿见影的利益回报，但在实施过程中，我们必须要有阶段性的追踪反馈以及持续的复盘改进。
在猎豹，我要求团队至少每季度向公司管理层提供各项目进展、成效、员工能力提升等数据结果，这在很大程度上加强了组织上下对于人才战略落地的共同认知和投入意愿。于我个人而言，最深的感悟就是坚持长期主义。
特别是身处互联网公司的HR更应如此，当周遭环境“追赶”着我们向前时，越要加强定力、保持清醒，如果一味短视，只会给未来埋下“定时炸弹”。
但另一方面，在短期维度上我们也不能毫无作为，敢下水、敢开枪、敢试错，才能为长远目标的达成加码。
3 AI新赛道 标定团队未来航向
《培训》：
从PC到移动互联网，再到AI，猎豹一直在与时俱进，“变化”也如影随形。下一步，您和HR团队在组织建设和人才发展方面将有哪些新规划？张莉：“智能+”时代，循着猎豹向“AI驱动的产业互联网公司”转型的轨迹，HR团队目前有两大当务之急。
一是构建AI to B型的组织能力，因为从根本上讲，只有当组织能力与战略定位相匹配时，后者的达成才有根本保障；
二是打造一整套成熟且稳定的人才管理闭环体系。
然而，猎豹自身的独特属性又给我们制造了一大难题，即缺少可借鉴学习的对标公司。
与大部分AI企业不同的是，猎豹除了人工智能业务之外，还有大量传统业务在同步推进，这意味着我们必须在满足新业务人才需求的同时，支撑老业务转型，并将其原有的to C“基因”往to B方向引导。
过程中，许多前所未有的人才管理新场景相继出现，等待着我们逐一探索和突破。
《培训》：身处猎豹这样的AI产业互联网公司，与人工智能等前沿科技的关联更加紧密。在您看来，HR应当如何将这些新技术、新趋势与企业的人才发展相结合？
张莉：猎豹当前正在大力投入对to B端AI智能硬件的研发和生产，作为“大本营”的总部自然近水楼台，我们已经在前台、SSC等多个场景投放了“豹小秘”智能机器人，通过语音交互，将大量人工从流程性的重复劳动中剥离。
而这恰恰为我和团队下一步的工作重心指引了方向——当基础工作被AI取代，组织对个体的能力需求必然指数级增长，此时HR应当聚焦于更高水平人才的综合素质打造，包括对复杂事务的分析和处理能力、对阶段性趋势的预判能力、创新开放的思维和眼界等等。
再者，大数据也是我个人和团队持续关注的焦点领域。
我希望能够借助机器大数据的统计与分析，整理出一套属于猎豹人才的数据库，对个体的能力现状、发展趋势、人员流动规律等关键信息进行梳理和整合，为组织的战略转型和人才布局提供参考，同时也能为公司创造一个供需基本平衡的人才管理局面。
站在新赛道上，坚守长期主义、为业务贡献价值，是我和团队的美好愿景，更是我们为自身的未来发展标定的航向。
本文来源于《培训》杂志2020年1月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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