本期導讀：
站在獵豹的新賽道上，堅守長期主義、為業務貢獻價值，是張莉的美好願景，也是她為自己和HR團隊所標定的未來航向。
獵豹奔騰 讓HR大有可為
人才供給 既要“輸血”更要“造血”
AI新賽道 標定團隊未來航向
本文是2020年1月推送的第24篇乾貨，計3525字，閱讀時間7分鐘。
文 | 徐璿 本刊記者
來源 | 《培訓》雜誌2020年1月刊
2015年底，獵豹移動正式進入人工智能領域，並將其作為未來十年的主戰場。從PC到移動互聯網，再到AI，這家雷厲風行的公司在數年間三次自發“變道”，展現出了獵豹般的移動速度。
加入公司近兩年的張莉，對這種瞬息萬變的緊張感早已不陌生。
2018年，在經歷了數家外企之後，她選擇了身為民企的獵豹移動。在她眼中，獵豹看似頻繁的轉型背後，實際上是“求變以立穩”的深思熟慮，最終目的都是為了在商業智能化創新的進程中，能夠遊刃有餘、搶佔先手。
從某種意義上說，獵豹這種立足當下、佈局長遠的思路，與張莉多年來所堅守的長期主義不謀而合。
1 獵豹奔騰 讓HR大有可為
《培訓》：您此前相繼任職於殼牌、施耐德電氣，後到谷歌、特斯拉，一路走來，外企的從業經歷可謂豐富。選擇加入獵豹移動，是出於怎樣的考量？
張莉：回首過去二十多年，我一直沒有離開過人力資源領域，而殼牌集團是我整個HR生涯的開端。
上世紀九十年代末，我在殼牌度過了非常珍貴的三年時光，和團隊一起嘗試了許多當時的全新領域，包括HRBP三支柱的搭建、學習型組織理念的引入和推廣等等。
那段時期，我就像海綿一樣吸收著大量新知，所有的探索和實踐，都為我此後的HR專業之路打下了堅實基礎。
加入獵豹移動，是我離開谷歌後時隔多年重回互聯網行業。而這家公司的特質正如它所屬的行業一樣，充滿無盡的變數和機遇。
業務方面，獵豹依靠工具類產品、社交娛樂、AI智能硬件、投資“四輪驅動”，在海外市場優勢明顯，可以說是中國出海上市企業的標杆之一；
戰略佈局上，公司自2015年底進入人工智能領域，並以此作為自己未來十年的主戰場，在我看來，這個賽道既寬且長；
文化層面，獵豹正如其名，敏捷而堅韌、自驅力強，同時崇尚結果導向，強調開放創新。
凡此種種，都驅動著企業主動裂變、自我顛覆，以求更加高速且可持續的成長。從這個意義上說，身為獵豹HR，在組織建設和人才發展上是大有可為的。
《培訓》：站在HRVP的角度，您如何看待獵豹當前的人才現狀？
張莉：用一句話概括，“整體向好，挑戰重重”。
一方面，我和團隊正在逐步推進人才結構的優化，包括關鍵人才的外引和內培；
另一方面，公司面向AI的戰略轉型也確實給人才梯隊的搭建帶來了兩大難題。
其一，AI智能硬件是一個長鏈條，從前期研發、製造，到銷售、運營、售後服務，整套流程比過去打造一款互聯網產品要複雜得多；
其二，由to C轉向to B之後，我們的產品受眾也從個體用戶變成企業級、政府級用戶，受眾需求自然大相徑庭。為了跟上組織發展的步調，HR團隊也在不斷調整人才管理的目標定位和發展方向，對我們而言是一項極具分量的系統性工程。
2 人才供給 既要“輸血”更要“造血”
《培訓》：您曾說“HR至少要將50%的時間用在找人上”。轉型關鍵期的獵豹，對人才有怎樣的標準？為了選到“對的人”，您帶領HR團隊做了哪些嘗試？
張莉：我一直相信，“選錯人”會讓“做成事”的可能性幾乎為零，反之則至少有50%的成功概率。所以在獵豹，我們的核心任務之一就是以精準的職位分析和人才畫像，對標目標人選，為公司積蓄後備力量。
在人才篩選時，我們除了看重各個崗位的專業能力和經驗之外，還尤其強調文化的適配性，這是個體在獵豹得以生存、獲得成功、繼而貢獻價值的重要保障。
概括而言，我們所期待的候選人至少需要具備四項特質。
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一是能夠應對並創造變化，甚至主動引領變革；
二是在持續學習、自我更新的同時，還能將行業的前沿知識和優秀經驗引入獵豹，併為內部所用；
三是結果導向、使命必達，能夠持續產出價值而非“坐而論道”；
四是能夠輸出個人的方法論，併為公司帶來規模化效應。
以此為依據，我們通過常規社招、校招向外“求賢”的同時，也更看重內部人才的優選和提拔。
在獵豹，外引和內培的比重基本維持在2比8；同時，所有內部人員的崗位晉升都必須經歷競聘、答辯、評審三個核心環節，這實際上是為人才搭建了一個平等、公正的賦能型平臺，藉此真正把內部人力資源盤活。
《培訓》：有了合適人選之後，獵豹如何高效、多樣化地為之賦能？
張莉：與外企更看重長期成效相比，國內的民企或者互聯網公司往往承受著更為激烈的競爭壓力，因此人才培養上的短期行為相對較多。但在獵豹，我一直希望能夠“長短結合”地佈局整個人才發展體系。
近年來，團隊已經在多個培養計劃中展開了一系列創新嘗試，“百人計劃”就是我們著眼於下一個十年而打造的人才品牌——面向公司內部及全球招募100位左右足以支撐獵豹未來十年發展的各界精英。
它由兩個項目組成，分別是“全球青年養成計劃”和“豹發力”項目。
“全球青年養成計劃”
遴選出了23位技術、產品、市場營銷領域的未來領軍人才，由公司副總裁及以上級別的導師進行為期一年的一對一輔導。對於入圍者的資質，我們設定了非常嚴格的准入標準，例如必須是90後，具備國際化視野、能夠以英語作為工作語言，且每人需要事先提交一份商業計劃書以展現自己的商業思維。
“豹發力”項目
後者“豹發力”項目則是從基層一線篩選出80多位高潛年輕人才，藉助在崗實訓、輪崗、上級帶教、項目PK等形式，對這些“後備軍”進行針對性培養。而項目特意以同音詞命名，也是寄望他們積蓄後勁、強勢爆發。
《培訓》：在制定人才戰略、推進以“百人計劃”為代表的培養體系落地的過程中，您個人有哪些思考與體悟？
張莉：正如之前所說，“長短結合”是我一直秉持的理念。
歸根結底，人才培養一定是長期投入，不太可能獲得立竿見影的利益回報，但在實施過程中，我們必須要有階段性的追蹤反饋以及持續的覆盤改進。
在獵豹，我要求團隊至少每季度向公司管理層提供各項目進展、成效、員工能力提升等數據結果，這在很大程度上加強了組織上下對於人才戰略落地的共同認知和投入意願。於我個人而言，最深的感悟就是堅持長期主義。
特別是身處互聯網公司的HR更應如此，當週遭環境“追趕”著我們向前時，越要加強定力、保持清醒，如果一味短視，只會給未來埋下“定時炸彈”。
但另一方面，在短期維度上我們也不能毫無作為，敢下水、敢開槍、敢試錯，才能為長遠目標的達成加碼。
3 AI新賽道 標定團隊未來航向
《培訓》：
從PC到移動互聯網，再到AI，獵豹一直在與時俱進，“變化”也如影隨形。下一步，您和HR團隊在組織建設和人才發展方面將有哪些新規劃？張莉：“智能+”時代，循著獵豹向“AI驅動的產業互聯網公司”轉型的軌跡，HR團隊目前有兩大當務之急。
一是構建AI to B型的組織能力，因為從根本上講，只有當組織能力與戰略定位相匹配時，後者的達成才有根本保障；
二是打造一整套成熟且穩定的人才管理閉環體系。
然而，獵豹自身的獨特屬性又給我們製造了一大難題，即缺少可借鑑學習的對標公司。
與大部分AI企業不同的是，獵豹除了人工智能業務之外，還有大量傳統業務在同步推進，這意味著我們必須在滿足新業務人才需求的同時，支撐老業務轉型，並將其原有的to C“基因”往to B方向引導。
過程中，許多前所未有的人才管理新場景相繼出現，等待著我們逐一探索和突破。
《培訓》：身處獵豹這樣的AI產業互聯網公司，與人工智能等前沿科技的關聯更加緊密。在您看來，HR應當如何將這些新技術、新趨勢與企業的人才發展相結合？
張莉：獵豹當前正在大力投入對to B端AI智能硬件的研發和生產，作為“大本營”的總部自然近水樓臺，我們已經在前臺、SSC等多個場景投放了“豹小秘”智能機器人，通過語音交互，將大量人工從流程性的重複勞動中剝離。
而這恰恰為我和團隊下一步的工作重心指引了方向——當基礎工作被AI取代，組織對個體的能力需求必然指數級增長，此時HR應當聚焦於更高水平人才的綜合素質打造，包括對複雜事務的分析和處理能力、對階段性趨勢的預判能力、創新開放的思維和眼界等等。
再者，大數據也是我個人和團隊持續關注的焦點領域。
我希望能夠藉助機器大數據的統計與分析，整理出一套屬於獵豹人才的數據庫，對個體的能力現狀、發展趨勢、人員流動規律等關鍵信息進行梳理和整合，為組織的戰略轉型和人才佈局提供參考，同時也能為公司創造一個供需基本平衡的人才管理局面。
站在新賽道上，堅守長期主義、為業務貢獻價值，是我和團隊的美好願景，更是我們為自身的未來發展標定的航向。
本文來源於《培訓》雜誌2020年1月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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