骞王讲管理

对于一个小微企业，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩，公司创造更好的利润。

1先做岗位职责

基于公司目标，明确每个岗位要的目标，以此来倒推岗位核心职责。

说白了，就是来一个人，知道干什么，怎么干能拿结果。

在前期，还可能出现一人多岗的情况，岗位职责最重要的不是分工明确，而是岗位职能和结果的明确。

2、再做绩效

做绩效，也是基于公司业绩的设计，让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。

说白了，就是清楚怎么干，干得更好能挣得更多，进而有更大动力干得好。

好得绩效能让员工动力足，公司创收，员工的薪酬也有增加空间。

特别注意：绩效通常和薪酬在一起，单纯是为了考核的目的而做的绩效，通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。

3、做制度

员工正常工作拿到结果，基于绩效主动做得更好，带来收益稳定的情况下，才是制度文化流程开设运转的前提。

要理解，一开始过分强调制度，或设计严苛的制度，不能吸引人来和留下，不能创造好的工作氛围，都不利于拿业绩的状态。活着，和创造利润一直都是主线。

做制度，是一步一步来的。前期的制度就是简单，满足日常运转需要的就行。后期制度的完善，最好的是基于企业运转过程中出现的一次次事件，一次次需要明确的情况，逐步添加。

特别不建议的是照网上或大企业拿来主义的直接改。

如果制度的每一条都是基于企业发展，融合老板的处事风格，符合实际情况订立的。会无形中成为公司文化和行为准则的基石。执行实施起来非常扎实有底气。

4、最后是流程

为什么，流程是让一切运转起来更顺畅和高效，减少内耗。经过无数次岗位成果的实践运转，才能总结出最优的流程，最适用实际工作的流程。

流程的梳理，往往都是发现公司运转中的不顺畅的问题而倒推思考怎么去调整的。也基于数据。所以，流程放在了最后。

5、总结，调整，变化

这点最重要，因为以上四步初步形成后，都只适用于当下的一个阶段，市场是变化的，人是变化的，企业的发展目标和规划也是不断变化的。不管是管理人员，还是老板，接纳变化，专注目标不断总结、调整、变化。一定能形成适合自己企业的标准化流程。

依此而来的标准化管理，会特别扎实，根植于心的东西更有力量。

仅个人观点，仅针对小微企业的建议。

梳理流程

我是聊哥，

资深人力资源产品经理。

在这里说一个简单的逻辑：

绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企业管理中，

一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。

根据以上逻辑，我的建议是：

流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，

把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。

流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，

每个流程环节都是一个点，像珍珠一样，

整个流程就是串起珍珠的线。

根据流程中界定的事情，和对应的人，

进行职能的梳理，就是把事情“合并同类项”，

一个类别，就是一个岗位的职责，

如果类别过多，那就分大类，再细分小类，

大类就是部门，小类就是岗位。

这样，一个公司的架构就形成了。

制度是各个职能针对各自负责的领域，

制定的管理规范，

是约束员工行为，保证组织运行的基础。

机制是流程正常执行的保障。

如：各项管理规定是制度，例会、计划、总结等是机制。

根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等，

制定各岗位的绩效目标和考核机制。

作为一个企业，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的，但管理体系的建设，需要按照各个系统之间的关系，有序推进，不可本末倒置。

以上仅代表个人观点，供参考。

我是聊哥，

16年职场经验的资深人力资源产品经理。

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每一篇文章，每一份问答，

都是诚心之作。

聊哥聊职场

企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

根据自已的职业经历和实战经验，总结如下观点：企业要做标准化管理，首要应该做的是“商业模式的标准化”，也可以简单理解为“业务模式的标准化”，这一点是企业标准化管理的先决条件，无论是管理制度、工作流程标准化、岗位职责的权责明确、绩效这些都是“加强企业内部的协同力”，所以，一定要“业务模式的标准化”……

业务模式的标准化制度之后，顺应的依次就是：管理架构（组织架构）——工作流程——岗位职责——管理制度——绩效体系……

企业标准化管理具体地说：首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）

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今日头条孙洪鹤，创业教育、品牌营销专家、创投专家《创业五部宝典》主编，互联网畅销著作〈风口〉联合主编，自媒体原创作者，欢迎关注我每天的今日头条原创文章，更多的实战分享请关注我今日头条动态，也欢迎大家私下交流，如若认同请帮忙分享转发

孙洪鹤

我的实战流程是:1、公司主业务流程梳理；2、组织架构确定；3、部门内业务流程梳理；4、定岗、岗位职责；5、工作量评估、定编；6、岗位工作清单、流程关系图、流程核决权限、作业标准、输出结果，形成《岗位手册》；7、岗位价值评估、定岗位职级；8、定薪酬结构、考核体系。供参考。

大刘职场悟

实际操作过程中，制度、流程、岗位职责和绩效并没有非常明显的先后顺序，但在具体某件工作上还是存在的，这个顺序是：制度—岗位职责—流程—绩效。

1、目的都是为了实现企业战略目标，最低也是实现年度经营目标。

企业愿景、使命决定了战略目标，进而分解成年度目标。为了达成年度目标，可以倒推具体需要完成哪些工作。这就决定了每一项工作都包含了三件事：干什么？怎么干？干到什么程度？

制度解决的是不能干什么，是底线问题。

流程解决的是怎么干的问题。

岗位职责解决的是干什么，应该干到什么程度的问题。

绩效是解决干好了和没干好应该怎么办的问题。

2、整体来说，并不存在先后顺序。

2.1、业务在变化，客户在变化，技术在更新换代，社会环境同样在变化，这一切都要求我们的制度、流程、岗位职责和绩效要跟着变化。因此，我们不可能先把所有流程的标准化建设完成后，再去做绩效的标准化。

2.2、大企业可以做到应岗设人，小企业很多时候还是因人设岗，特别是技术骨干提拔到管理岗位时，你不得不调整岗位职责，因为你的科长并不胜任科长的岗位职责。

这就要求你要调整流程，改变决策体系。因此，标准化工作要从下向上做，越是基层工作，越要先做标准化。

2.3、所有一切都是为了战略目标和年度目标服务的，一旦目标发生改变，不要说制度、流程、岗位职责和绩效的调整，就连企业文化的解释都跟着需要调整。

因此，标准化工作不需要考虑先后顺序，遵循的原则是：基层工作优先标准化、容易的工作优先标准化、相对稳定的工作优先标准化、对目标影响大的工作优先标准化！

3、具体工作上的排序。

针对具体某项工作，还是存在先后顺序的：

我们需要先设底线，也就是制度；

再决定干什么和干到什么程度，也就是岗位职责；

接下来才是怎么干，也就是流程；

最后决定干好干坏如何处理，也就是绩效。

例如：当多个项目在资源冲突的情况下，应该先保哪个项目？

3.1、我们需要先定原则，项目优先级排序原则，这就是制度。原则不同，各岗位的决策权限就不同。

如果客户排第一，那么项目优先级排序的决策部门是市场部门；如果现金流排第一，那么项目优先级排序的决策部门是财务部门或者营运部门；当然，质量排第一，决策部门就是质量部门。

3.2、岗位的职责范围发生变化，那么做事的流程就跟着发生了变化。

3.3、绩效和流程的标准化建设顺序只由一件事情决定，那就是绩效里是否对流程的执行进行考核。如果考核，绩效排最后；如果不考核，没有顺序问题。

邹宇189

这个问题可以分开看，制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一，但好像又不隶属于任一模块，我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容；而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴，属于组织发展模块。界定清楚这几个概念，进入正题。

我认为应该先岗位职责，再制度流程、再绩效，接着说说每一块分别应该怎么做，以及它们内部的逻辑关系。

1、岗位职责

目前的市场环境瞬息万变，企业战略也要动态调整，组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构，再整并部门、岗位，通过工作分析，输出岗位JD，明确岗位职责。

2、制度流程

任何一个岗位都不可能孤立存在，它必然与其它部门和岗位发生工作联系，如何规范这种联系，确保权责清晰、责任到岗？此时，制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来，通过明确流程牵头人，规范各个流程节点的权限，来推动工作成果的输出。而制度呢，则是作为流程有效运行的一个权威性保障，主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责，表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现，流程以制度为依托”。

3、绩效

如果说绩效属于标准化管理的内容，那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后，以岗位职责为内容来源，以流程处理为数据来源，提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。

然而，需要提醒你注意的是，与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上，不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导，KPI需要聚焦，别在纯职能的过程性工作上纠结太多。

综上，做标准化管理，应该先岗位职责，再制度流程，最后才是绩效。

职场百态1020

本人有六年的流程管理的实践经验，从我个人的角度看企业如果要做标准化管理，顺序为：

1.优先梳理好各部门的流程和制度，在梳理流程的同时，岗位职责也进行了同步的梳理

2.再站在公司的角度，建立好流程制度框架，强化部门的职责和时间节点

3.当流程体系框架初步形成后，再进行落地工作，落地工作的同时需要并入绩效体系，进一步促使流程管理体系的落地。

4.最后根据标准的流程和制度对接实际业务，进行PDCA的循环，不断优化，解决企业在运营中存在的问题。

阿里山礼品筷

企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”

作为管理者或作为标准化管理推进者。

1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。

2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。

3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。

4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。

5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。

根据以上分析，作为管理者推进标准化管理步骤是:

认识标准化管理实施前提和目的——充分了解各岗位职责——明确各岗位业务流程——发布标准化管理制度——落实标准化管理奖惩（绩效考核）制度。

白衣经管论

题主提问的关于企业标准化管理制度流程架构等先后着手问题。这个问题具有一定普遍性，但是，没有标准答案，因为不清楚您所在的企业所从事的具体业务、公司的性质和规模（集团型、民营、国企、上市企业等）、公司发展所处的阶段、公司的属性（贸易型、生产型、销售型还是综合型等）、公司现在的情况等。所有这些因素都会影响标准化管理的设计，而且这些关键要素不是分散的，是一个体系。所以针对不同的公司情况，这些管理要素先后顺序是不同的，题主不要纠结于先后问题，而是要把重点放在建立的标准化管理方案能否解决企业面临的问题？管理方案是否适合企业？不必跟风。至于顺序战略需至于管理指引之首，其余一般的操作:首先明确您公司的战略规划（方向性及能否获取竞争优势）>组织管控（管控模式、组织结构、权责系统）>流程管理（一级流程、二级流程、三级流程）>资源保障及绩效驱动（组织绩效、流程绩效、员工绩效、人力资源、It系统贯穿等），从而使整个企业管理有责、有序、有效。

品略077

题主，你好！

进入标准化管理阶段的企业，通常都是具备一定规模.公司业务，人事，收入趋于稳定。是时候进行内控管理调整，加强组织的协同作战能力，为业务的发展、增长，扩张提供强有力的后勤保障能力。

作为领导，思考的首要问题是未来的业务发展方向和业务模式。也是企业未来3年的战略发展目标和战略计划。

在企业中短期的战略方向和核心业务确定的前提下，针对以上问题推盟结合自己几年的创业经历，得出以下观点为。

第一是确定新的组织管理架构，原因是新的组织架构调整是企业治理中难度最高，障碍最多的一个环节。新的人事调动和任免，必然产生新的领导权力，新的资源分配。作为企业负责人要保证组织稳定性，同时确保新的组织架构能诞生新的战斗力。一个人的领导力主要就是看架构设计，人事调整和人才发挥。

第二是制定岗位职责，在保障组织战斗力其他各个环节中推盟较重视岗位职责。通常要求贯串上中下三层，高层决策的权力分配，中层的核心职责，基层的执行细节。

第三是绩效考核指标，绩效指标和考核办法主要依据来源于企业的战略目标，各岗们的主要职责要求及历史数据。绩效思考的维度是可达到数据目标和分配的薪水基数；考核主要是制定各岗位的奖惩办法和标准。

第四是梳理工作流程，新工作流程的再造主要是优化前期的工作方式，提高效益。通常遵循以提高个人作业效益为出发点，确保商品或服务生产的质量更高为原则。整体设计上有三个维度作参考个人操作上最简化，时间成本最少；个人与个人之间，个人与组织之间的协同和传递距离最短；个人完成作业的物资成本最低。

组织架构设计与优化，制定岗位职责，制定绩效考核标准，再造工作流程都是属于企业管理制度的组成部分。作为企业领导在明确以上问题的主次优先后，所需处理的动作是完善，制定企业管理的其他制度如保密，财务，文化等，让企业的整个管理形成闭环，形成企业有章可循的法律约束力。用制度驱动组织作战，从而达成企业的战略目标。

以上是推盟看创业，个人的心得体会。敬请大家留言评论交流心得。

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關鍵字: 职场 岗位 流程