水滴沈鵬：三年半，我從「創業」這件事兒中悟到的

創業就像殘奧會。

1987 年出生的沈鵬，第一份工作讓許多人羨慕不已：大四時，他加入了美團創業，是公司的第 10 號員工。在美團工作了 6 年半後，他一位老同事的家屬生病了，沈鵬號召同事們籌錢，但效率很低。而且沈鵬發現，很多年輕人並沒有可以保障自己健康的保險。抱著想要做一些「更有意義的事情」的想法，他從美團離職，創辦了水滴公司。

創業之初，沈鵬為公司定下的使命是「用互聯網科技助推廣大人民群眾有保可醫，保障億萬家庭。」而讓人意想不到的是，在傳統的健康保障行業，互聯網模式的水滴通過瞄準三四線城市的年輕人群體，迅速打造出了爆款產品。僅不到三年的時間裡，水滴便積累了 2.5 億的付費用戶，和拼多多、快手、趣頭條被外界並稱為「下沉市場四天王」。

在水滴之後，螞蟻金服、京東、滴滴等巨頭也相繼進入了這個領域，讓行業進入了迅速成長的階段。但在進入聚光燈之下後，這個行業也變得激進和引來爭議，讓人不禁懷疑，商業和慈善是否真的難以並存？

我們邀請了沈鵬來到鵬友說，講述他創業後三年半的故事。

以下是水滴公司創始人&CEO 沈鵬在極客公園 IF X 大會上的對談實錄（經極客公園編輯整理）：

張鵬： 接下來上臺的是我非常感興趣的企業，水滴公司，它的創始人沈鵬是一個很年輕的人，從他大學畢業開始工作，再到今天，可能也就 9 年時間，但是這家公司已經成為對中國有很大影響的公司了。

這樣的一個年輕人是如何快速成長的？在這個成長過程中，如何找到成長的方法？有哪些東西可以跟我們分享？接下來有請水滴公司創始人沈鵬！

跑得太快了可能會踩到坑裡

張鵬：特別感謝，你的腳受傷了還過來，所以我說鵬友說比較適合你，可以坐著聊，腳是怎麼受的傷？

沈鵬：前兩天踩坑崴著了腳，然後骨裂了。

張鵬：你這個一語雙關的感覺。

沈鵬：跑得比較快，但是前面有個坑。

張鵬：最近我們看到關於水滴籌掃樓式籌款的事，曾經有一波這樣的風波，這個事現在處理解決的怎麼樣了？

沈鵬：前段時間一直在積極處理存在和發現的問題，過去一年發展有點快，整個公司用了一年時間從 1200 人發展到 5000 多人，雖然我個人還比較重視組織建設和團隊管理，但是在高速發展的過程中，確實還是出現了一些小疏漏，就導致了我們線下團隊在日常管理上還是發生了問題。

過去一段時間我們認真地聽取媒體和網友們的建議，進行了積極的整改。首先，對大家批評最多的績效管理方式，改成了不以人數為主，而是以真實合規和服務質量維度來考核，我們也重新強化了一版線下服務規範，規定籌款顧問從事線下服務時，禁止故意混淆使用「志願者」名稱，還要求籌款顧問需協助患者提交治療進展及花費票據，並向贈與人及時公示。我們也重新明確了虛假籌款的高壓線，一旦違反，輕則開除永不錄用，涉嫌違法犯罪的，也將上報公安機關，依法處理。

從 11 月 30 日起十幾天，我們的線下服務團隊暫停了服務，重新回爐學習，圍繞價值觀及高壓線、服務審核規範、服務績效升級、招聘選拔等方面進行了兩輪培訓和考試，考試不通過的不允許上崗。

但在這段期間，我們收到了很多大病患者的詢問，問我們什麼時候能回醫院幫忙，很多大病患者還是很迫切地需要幫助的，所以我們在完成這些整改工作的情況下，經過嚴格的考試併合格通過的線下服務團隊的同事們開始陸陸續續回到了工作崗位之中。但我們也將在試運行工作中通過各種監督手段進一步迭代優化工作流程。

這個過程中，我給大家發了一封公開道歉信，講了講我們公司問題背後產生的原因，以及整改方式，也是再給大家聊了聊我們的初心，我們其實本質還是想做好事兒的，確實團隊管理方面需要有所提升。

創業就像殘奧會

張鵬：但是就像你剛剛說的，跑得快了可能最後還是會踩到坑裡，這個事兒之後肯定會覆盤，你有沒有想過為什麼會出現這樣一個比較尷尬的問題，剛剛你說你其實也蠻重視管理的。

沈鵬：管理這件事兒，特別在我們這種年輕管理者帶領的公司來看，確實是一個非常重要的挑戰。其實，創立水滴之前我是在美團工作了 6 年半，我大概得有 6 年的時間是帶團隊的管理者，並且美團團隊管理還是挺嚴謹的，並且持續在迭代，我也是作為美團外賣的核心管理幹部之一，很重視團隊管理。

但是，真正到了自己創業的時候，你會發現搭班子、帶隊伍，就和以前在美團內部的時候有一點不一樣了，這個挑戰變得更多了。公司和人都差不多，是需要有一個成長過程的，而且我們公司成立到現在才 3 年半的時間，第一年全公司就 100 人左右，其實從 0 到 1 到業務逐步的完善，團隊也在逐步的完善，發展過程中挑戰還是挺多的。

像我內部經常說創業這件事兒，更像是參加殘奧會。為什麼我會這麼說呢？你看到了機會，看到自己非常想做的事情，你肯定不能錯過，你得跳進來就幹，但是用公司這個組織形態來解決這個問題的時候，你會發現你周邊的小夥伴們，包括自己都有待成長。

你明知道你為了解決這個問題或者說滿足這些用戶的需求，你給出來的方案或者是服務未必是最完美的，但是總比你不去做強，至少你做了，你去改變了，用戶們也是受益者。你不去做不去改變，可能用戶遇到了很多的問題，依然解決不了，沒人去滿足。

機遇來了，就要抓住，但是你解決問題的這個過程中，需要自我修復的地方是很多的，一個公司的發展是有生命週期的，一個公司在不同的生命週期裡要做好的重點是不一樣的。但是，你想把它更及時地做好，其實是有挑戰的，所以我把創業比喻成了殘奧會，就是一邊衝刺一邊修復自己，最終衝到終點的時候，往往成了一個相對健全的團隊。

張鵬：某種程度上，作為一個創業者，每一個人去挑戰的時候，身上還是有很多的壓力和不足的，但是即便是如此，可能也要像殘奧會的精神一樣，要去挑戰、突破，然後在這個過程中，甚至在一個弱的基礎之上，還要能夠向前。

我覺得你這個定義，有創業者的精神在裡面，確實，越是這樣越是需要有更好的訓練、技巧和成長。你覺得在過去，你也挺重視管理的，但是這個過程中出現問題，接下來的管理還得再重視、加強。

沈鵬：其實我們的組織一直在強化中，我們在「殘奧會衝刺」的 3 年多時間裡，高管、中層管理幹部都在持續的迭代，要麼是這個人成長起來了，要麼這個人沒有成長起來，他可能會階段性調崗，我們不會輕易地拋棄放棄，而是換一個崗位繼續戰鬥。

同時我們會引進一些更專業的大咖加入，來補我們的短板，在這個動態進行的過程中，我們也在不停地強化組織，加強管理，畢竟管理是一個獨立的實踐科學。很多人說水滴創業的這 3 年半時間裡算是掉坑掉得少的公司。如果是這樣，或許和我在美團的 6 年半時間裡拿著學費掉了不少坑有關，現在想想都感謝美團和興哥。

張鵬：其實都要有一個成長的過程，而且管理確實是個科學，這個裡面有很多東西不能違背。

未來能夠走向偉大的企業，可能是社會企業

張鵬：我對你朋友圈印象深的一個分享是你看的一個片子，應該叫《走進比爾》，講了比爾·蓋茨的一些思考，當時看你挺認真的寫了一些東西，當時是什麼東西觸發你在朋友圈做這個分享的？

沈鵬：我上小學、中學的時候，就對比爾·蓋茨非常關注，因為他創辦了微軟，我理解他做微軟這件事情本質就是在創辦一個社會企業，他在做一個普惠大眾的事情，助推更多的個人家庭能夠使用個人電腦，更有效率地享受美好的生活，我覺得他做的事情很偉大。

後來他做蓋茨基金讓我更關注他，他在很多場合講過的一個理念，他其實是用更科學、更系統的方式，成規模地改變這個世界，並且他改變這個世界的領域都是很多常規企業不願意做的。

比如《走進比爾》的第一集講的是研發新一代廁所和相應的汙水處理系統這件事，加速了貧困地區的衛生情況改善。這個事情換成常規的公司、常規的組織，要麼沒有意願來做這個事，要麼是沒有能力規模化地解決這個問題。蓋茨基金會是用一個更科學、更系統化、規模化的方式改變這個世界，這是很激勵人的事情。我覺得中國最近這幾年成立不久，未來能夠走向偉大企業的，往往可能是社會企業。社會企業成立的初衷是解決廣大人民群眾所面對的很多難題，但是解決這個難題對於原來的商業企業來說，不划算。

張鵬：就是聽起來不一定是個好生意，或者說在局部看起來，做起來比較複雜。

沈鵬：對，其實這些問題一旦解決了，或者解決的過程中，還是有很多養活自己的方式的。長遠來看，這個公司不但解決了廣大人民群眾的痛點，還能讓這個公司可持續發展，並且能夠做到非常成功。

這才是現在年輕人的創業機會，如果是個人都能看得懂，或者是個人一看就知道是好生意的機會，這不是現在創業者的機會，而是巨頭們的機會。

張鵬：對，富饒的土地都會被最先爭搶，但是如果能夠真的解決這種系統的問題，反而能夠產生更普惠的價值。

沈鵬：對，往往願意做這些事的人，一般都是真心想做，或者認同這個事的人，一個公司真正想要走的更遠，得做自己認同或喜歡的事，我覺得這個很關鍵。

張鵬：所以出發點不是說這個生意是不是一個特別好的生意。

沈鵬：對。

張鵬：聽你剛才對這個的定義，是說出發點不一樣。

沈鵬：對。

使命是公司艱難時刻的動力，高光時刻的邊界

張鵬：商業價值和社會價值之間真的有那麼好平衡嗎？

沈鵬：我的理解是看這個團隊的初心，創業的初衷到底是什麼很關鍵。

張鵬：這個初心可能會是你的原始力量，以及你願不願意往那個方向專注和穿透。

沈鵬：對，我今年上半年入學了湖畔大學，是第五期的學生。馬雲校長在開學典禮的時候給我們講了《使命、願景、價值觀》，你會發現真的沒有近距離學習這些東西的時候，很多人認為使命就是一個虛的東西，但是真正理解了公司創業的使命時，你才會明白往往一個公司發展最難的時候，真正讓大家死磕過來的，是你最早創業時的初心。包括一個公司發展的最順、最好、賬上的錢都花不完的時候，初心才是這個公司真正的邊界，而不是說看到什麼都覺得是好生意，可能都去做了，結果突然間遭遇了經濟下行就崩了。這個創業的初心其實就是公司的使命。

張鵬：所以初心可能是你最後最強大、最持久的力量，也是最後最能依靠的東西，你如果看是不是好生意，可能那個環境會變化，可以這麼理解是嗎？

沈鵬：可以這麼理解，你創業總是有初心的，但是往往很多人跑著跑著就跑偏了，其實我們公司在這 3 年半的過程中也有跑偏的階段，但是經常會被周邊人用初心提示，重新再調整。

創業這個事情是很有意思的，真正跑起來的時候，真的難免會跑偏、掉坑。不是說一個公司創業初期有使命，你就真正地時時刻刻地在堅持使命。

張鵬：即便你信，在中間也容易會出現跑偏，所以不斷地糾偏不斷地回來是非常重要的。

沈鵬：對。

張鵬：其實你們這三年多的時間，我剛剛聽你講，現在都是 5000 多人的團隊了，我記得你們去年的時候好像是 1000 多人？

沈鵬：去年年底是 1000 多人，再往前就是一直穩在小几百人。

張鵬：你這一年就變成了 5000 人的團隊，同時我看到你們的增長確實也很快，就是這個動力是什麼，最後為什麼會出現這麼快速的增長？

沈鵬：其實這個事情和我們當前這個節奏和剛剛我聊的初心有關，和我個人的工作經歷也有關，和我們的公司所處的大環境都密切相關，首先我們是一個使命驅動型的公司，我們公司有一個使命，用互聯網科技助推廣大人民群眾有保可醫。

我們希望用互聯網科技，聯合我們的合作伙伴們，做普惠保險，能夠讓廣大人民群眾在健康的時候買一份高性價比的健康險，在大病的時候能夠得到快速的賠付，能夠抵禦災難、風險。

使命定下來了之後我們就圍繞這個大賽道不停地去摸索，我們應該做什麼、應該怎麼做。其實有了這個初心之後，我們做的很多事情會讓外部的人覺得不太靠譜，但是實際上我們做得很堅定。比如說我們公司是在 2016 年 4 月份成立的，我們一成立就在籌備水滴互助業務。

水滴互助和螞蟻金服的相互寶其實是一樣的，說白了是一個普惠性的保障。這個業務的特點就是門檻非常低、性價比非常高，能夠起到一個保障作用，雖然賠的錢相對不多，但是用戶付出的成本更低。

水滴互助剛剛做了兩個月勢頭非常好，我們緊接著就做了第二個業務水滴籌，現在是國內最大的免費個人大病社交籌款平臺。當時我們的投資人都蒙了，你一個創業公司剛成立兩個月就開始啟動第二個業務。

一般的創業公司能把第一個業務做好就不錯了，何況你第一個業務只是剛出來一點起勢，你就要做第二個業務，有人就開始提出了置疑，但是我們還是堅定地在做。我們發現很多年輕的用戶或者是說中青年用戶，往往是在身體好的時候不願意買保險，他覺得自己離大病是非常遙遠的，沒有必要趁年輕的時候買一份保障或者是保險。

但是，你會發現大病的發病率早就變得很年輕化、和原來的節奏不一樣了，在我們的平臺上經常有一些人剛加入水滴互助沒幾天，還沒有過觀察期就得了癌症，但是他個人的積蓄並不多，就會找我們求助，能不能幫助籌款之類的。於是我們就開發了籌款界面，也是在幫助一些水滴互助尚無法幫助的會員。

當我們真正開始做籌款的時候，發現當時市面上其他平臺很多收籌款佣金、服務費之類的，捐款者想捐款還得綁定手機號，體驗並不太好。於是我們決定不向籌款者收任何手續費、服務費，捐款者來捐款直接微信一鍵登錄就能捐，不給他設置障礙。我們就稍微做了一點改良，包括做了審核，結果你會發現用戶用的非常多，起勢非常好。

同時我們也發現很多人在我們這兒捐款之後就受到了危機教育，也開始在我們這兒主動買互助，我們覺得這個業務非常有價值，就全力做了水滴籌。

張鵬：所以，本質上第二個業務之所以在當時就要做，是因為首先由一個問題出發，然後你在解決這個問題的時候，發現解決這個問題是有意義的，不管是對於社會，還是對於你自己在做的保險的事，其實都是有意義的，所以一直堅持把這個事做下來。

沈鵬：對，都是我們的大使命範圍的事情，並且它們彼此之間有潛在的協同點，我們就啟動了，做到一年之後，啟動了水滴保險商城。總之，我們公司在圍繞用戶做一些滿足他們需求的創新。投入還是挺大的，這個過程中也經常遭受一些小挑戰。

張鵬：我覺得反而是圍繞這個問題往下去解決它，你在裡面最後發現解決這個問題的時候，會更有力的幫助那個問題的解決，這個倒是一個挺好的路徑。當年找到一個好問題開始解決的時候，你也看到這個市場迅速地擴展。

管理是一門獨立的科學

張鵬：我記得當年你在美團的時候，覆盤的時候和我說所謂的管理帶寬概念，當你看到一個大的市場，你有了一個好的解決方案，你在裡面要去把這個市場推動下去，這個時候跟組織能力有關係。管理帶寬這件事你是怎麼理解的？

沈鵬：我最早對「管理帶寬」的理解來自於貝索斯的兩個披薩原則，貝索斯說向他彙報高管的數量一定要控制在一起正好能夠把兩個披薩吃完上，7 個人左右，兩個披薩。

你會發現在很多管理的相關基礎理論上都提到了這個，意思是一個人的精力是有限的，我在這塊掉過很多坑。我在美團的時候，工作 6 年半，加入美團的時候是一個實習生，還在讀大四，從美團的一線業務員開始做，後來同時兼著做過商服、客服，幹了半年之後是天津分公司總經理，總之在美團從一線工作人員一直做到分公司總經理，後來在加入美團一年左右的時間裡，成了北方大區經理，管理美團北方區大概 400 多個員工。後來美團空降了一個非常牛的大咖叫幹嘉偉，他到美團擔任 COO，剛到美團一個月左右的時間裡把我降級了，他告訴我管理是一門獨立的科學，要尊重基本的常識，你一個年輕人剛畢業才一年時間，你就管理一個 400 多人的團隊，並且你的直接下屬也將近 20 個人。

張鵬：這是四個披薩餅。

沈鵬：不是四個披薩餅，是六個披薩餅。

張鵬：飯量都不小。

沈鵬：你直接下屬有 20 多個人，還不知道晉升，也不知道外聘一些高段位的管理者，你每天早上 8 點鐘起床，就給這些人一一地打電話溝通，一聊聊到凌晨兩三點，然後公司裡睡，第二天起床接著幹，雖然結果做的很好，但是他覺得這個過程是不可複製的。

張鵬：不科學。

沈鵬：他說他覺得如果真的從美團一線成長為一個真正的獨當一面的高管，還是需要正規的指導和訓練的，如果一個年輕人很早地趕上了一個機遇，但是不尊重科學規律，靠天分打拼……

張鵬：光靠努力和天分是不行的。

沈鵬：

張鵬：那你當時的思維還是挺不一樣的，按正常來講，來一個領導直接給你降級了，你這麼勤奮還不科學，就應該會有情緒的，你當時是怎麼這麼理性地理解這個事的？

沈鵬：首先，我覺得我去美團是抱著想更快成長、學到更多東西的心態，因為我當時選擇去創業公司就是看重能夠很扁平地接觸到公司的高管，能夠學到更多的在創業過程中解決問題的能力，我是奔著這個目的去的。很多人問我為什麼你創建水滴，感覺走彎路走的不太多呢？感覺你總結了很多經驗，其實我一般都回答因為我在美團的 6 年半里，可以理解為「幹著打工的事，操著老闆的心」」。我雖然是第十個員工，但是我是一個一線的同事，剛加入的時候雖然我乾的都是一些基礎的工作，但我確實把自己當成美團的主人之一來對待，因為我覺得公司是我們共同創辦、建設的，我覺得我一定要把自己當成公司的一號位，來看待日常的決策，看待日常的問題怎麼解決，這是我原來一直有的心態。

所以，阿幹讓我降級、好好補一補管理能力的時候，我覺得反而很擊中我的內心，我覺得我應該好好把管理練一練，哪怕我再重新開始我再證明自己，但是我學到了真正的乾貨。

張鵬：其實基本上在這個過程中，對於管理這個事兒是一個科學，同時應該是一個要被去鍛鍊和學習的能力，有了充分的認知。我覺得你這個是挺難得的，可能源於就是你要成長，就像我們今天的論壇說的是一個極致成長，其實一個組織的極致成長首先要源於人的極致成長，如果人不能夠往上增長，這個組織恐怕也不會跑得很快。

水滴≠下沉 水滴=普惠

張鵬：最近我看到了一個說法，你們是「下沉市場四大天王」之一，你怎麼看這個？是因為當時看到了下沉市場的機會所以給了成長的動力，或者說「下沉天王」你怎麼理解呢？

沈鵬：下沉市場四大天王這個叫法是在 1 年多前，有一個媒體寫了一篇文章，講下沉市場有多好，四大天王也出現了，但是不耽誤還有八大天王，反正就是講這個下沉市場的機會很多。但是，對於水滴的總結，我覺得略微有一點點的事後諸葛亮，並且這四大天王也不太對等。你會發現去年的時候，拼多多和快手都是百億美金級公司，趣頭條是 10 來億美金的公司，我們是小 10 億美金的公司，我覺得有一點硬湊合。不過現在我們也到了 10 多億美金量級了。

張鵬：下沉市場是不是你當年看到的機遇？

沈鵬：其實最早我們做業務還真的沒有思考這些東西，包括下沉市場這個詞都是我們公司成立之後才出現的。但是我們早就把要做的事兒想清楚了一個大方向——就是做普惠保險，我們希望用保險來普惠大眾，這個是我們創業的初衷，和我小學的經歷是很密切相關的。

其實，我現在做事情很追求自己的內心，要麼就做自己認同的事兒要麼就做自己喜歡的事兒，如果不是這個範疇的事情，我寧願不做，我寧願去選擇其它的公司一起工作，大概我是這種性格。我小的時候和保險還挺有淵源，我 1987 年出生在山東省沂蒙山的中國人民保險公司家屬院，我父親 1985 年就加入了中國人民保險公司，他是中國第一批在三四五線城市賣保險的人。

我是從小到大看著他們在賣保險，特別是我父親在 1995 年左右，從中國人民保險公司分到了中國人壽保險公司，那個時候賣壽險比現在的賣法還要粗放，一個縣裡兼職人員得有 2000、3000 人，他們主要是找親朋好友去賣保險。

其實 1995 年之前是沒有這種賣法的，但是一有這種賣法的時候你會發現賣保險的口碑就有一點打折，我當時得了重病，在花錢上有一點放不開，享受不起最好的醫療方式，其實是很被動的，但是因為我父親給我買了很多份保險。

張鵬：也有可能是當年為了滿足 KPI 的要求。

沈鵬：其實就是為了滿足 KPI，結果我大部分的費用都被報銷了，我的感受就是保險本質是一個好事情，但是被用戶誤解了，這個事兒對我的影響比較大。我還看到了一個現象，為什麼這麼多人不願意買保險，是因為保險公司在三四五線城市給保險的定價和一二線城市保險的定價是一樣的，供給沒有變革，這個延續了很多年。

2015 年底的時候，美團點評合併了，公司的人變多了，全公司有 3 萬多個全職員工，當時公司的配送員有十幾萬人，這個時候就經常會看到有一些年輕人得了重病，或者他們的家人得了重病，我或者是其他同事在公司裡面號召一下幫他籌錢，這個時候我就重新關注保險市場了，我發現供給端可以變得更好。

我又看了看宏觀數據，中國的人身險滲透率只有 10% 左右，大部分人沒有被保險覆蓋，消費主力變成了 80 後、90 後，他們面臨上有老、下有小的狀態，開始關注養家、健康。所以，我覺得方向很好，但是為什麼二三十年裡保險的滲透率依然沒有提高呢？我覺得本質原因在於供給端性價比有待提升，同時還有渠道端有待變革，大家都習慣於在網上買產品，不一定非得面對業務員，我要面對一個銷售跟我聊半小時以上的話，我可能內心就有一點點不耐煩。

如果在網上把保險講的比較清楚，性價比又比較高，完全可以讓潛在用戶在網上買，沒必要非得面對一個業務員，除非客單價非常高。所以，我覺得很有改進的空間，可以圍繞普惠來做，既然保險才覆蓋了小几億人，完全可以在未來讓所有人都有保險、都有保障，我們要做一個普惠大眾的事情，所以我們就圍繞普惠的事發力。

張鵬：所以你的起點不是下沉市場，是覺得互聯網這件事能把保險的原有問題解決，然後推動普惠，是這麼一個思考，某種程度上是一個上升的思維，因為有些環境變化了，效率能提升，所以才能讓更多人接受。

沈鵬：其實全民也在消費升級，消費升級最厲害的市場是三四五線城市，我是 1987 年的，像我這個歲數的同齡人，還在一二線城市打拼中，甚至還沒有結婚，還沒有小孩，但是三四五線城市的同齡人都已經結婚、有小孩、有房了，已經攢下一部分錢開始琢磨自己小孩的事情了，明顯有更多閒錢來消費，反而我們還在這裡打拼著。

張鵬：你不要帶來另一波逃離北上廣，但是我確實挺認同的，很多時候我們不能把下沉市場想像的那麼簡單，如果你能夠解決問題，意味著你用科技能夠帶來更高的效率，意味著他們已經能夠被你變成一個去解決問題的市場了，然後創造價值。

幹著打工的活，操著老闆的心

張鵬：你還沒畢業就進入了美團創業團隊，那個時候你可能和很多年輕人特別類似，我其實挺感興趣的，你剛才的這些思維可能有童年的東西，美團又在你的成長裡有 6 年半時間，你就在這麼一家公司工作，沒去過別的公司，然後就創業了，聽起來你這個故事是很多年輕人羨慕的，就是我在一家公司工作了五六年，然後我創業，就能找到一個有價值的事。回想一下在過去這 9 年時間中，自己最大的變化是什麼？最大的成長是什麼？

沈鵬：除了我變瘦了、變老了以外，好像沒太大的變化。

張鵬：你比那時候還瘦是嗎？

沈鵬：體重輕了，我剛進美團第一年的年末瘦了 14 斤，從那個時候我的體重維持在了一個穩定的狀態，直到我開始創業做水滴，又瘦了三四斤，可能實在瘦不了了。我覺得我在美團那 6 年半，水滴創業 3 年半，加在一起接近 10 年時間，除了變瘦了變老了以外，我的心態其實沒有什麼變化，還是那個樣子，只不過在美團「幹著打工的活，操著老闆的心」，美團給我教了學費，我把事幹砸了，可能對不住王興、王慧文、阿幹。但是要是換到現在，依然還是「幹著打工的活，操著老闆的心」，因為現在是當老闆都是打工的，為用戶和同事們服務，不論之前在美團還是現在，本質還是差不多的，就是危機感更重了。

我的白頭髮長出來一大片，說白了可能本質上內心還是那個心態，但是可能操心的維度變得更多了，我在美團的時候雖然負責過外賣業務，我是 2013 年內部創業做了美團外賣，我是美團外賣第一任項目總經理，後來外賣又升級到了事業群，我是負責業務體系。其實，那個時候畢竟只是關注如何把事兒做成，現在想想還挺幸福的，現在不光是要關注如何把事做成，還是要操心更多的，團建怎麼搞、租房去砍價等等都會有不同層面的參與。

張鵬：看來你需要進一步完善你的組織建設，因為還是早期創業，畢竟才 3 年。

沈鵬：其實我很尊重管理科學，但是你會發現有一些事兒，我還是要聚焦式地，在每週末去過一遍的。我今天下午如果不來，應該是在辦公室裡開週會，每週日要把當週產生的各種數據全都要過一遍，去琢磨後面該怎麼迭代，我今天晚上給大家部署相關的動作，已經養成了習慣。新經濟領域的這些創業公司們，我覺得壁壘都是在動態中建立起來的，可以說不進則退。如果你的心態一放鬆，你的壁壘很有可能就慢慢地變低了，你還要在動態中持續地去創新、調整，要把事情不斷地做得更好。

張鵬：你覺得你更喜歡那個時候的樣子還是現在的樣子？你說那個時候兩點一線，有目標實現了很爽，別的不用操心，現在要操心的東西很多。

沈鵬：如果是要是論生活方式，我覺得我更喜歡在美團的時候，在美團我覺得我是有一幫朋友們，喝酒擼串吐槽公司、聊一聊夢想什麼的，但是你會發現現在創業不知道跟誰聊了。

張鵬：就能跟我聊了，我挺理解的，有的時候創業反而是孤獨的，因為有一些東西是需要你自己去思考，你是最後那一道防線，這些東西沒有人能真的為你負擔。

心中在創業 你就在創業

張鵬：這幾年一路走過來，你說你心態沒變，我覺得你的承載力好像變化了，你作為一個過來人，你經歷過這樣的進程，我們臺下可能有很多人未來希望創業。你有什麼想囑咐給他們的，我覺得給一個建議，可能哪一個最重要，是不是得耐受力、承載力，成長背後都需要這些東西。

沈鵬：其實心中在創業，你就在創業。你在一個創業公司參與創業，和你在投入真金白銀去創業，其實本質都是在創業，你都是在借假修真，你都是在把眼前的事情做好，讓自己成長。但是，什麼時候你可以離開一家公司去獨立創業了，我覺得這個事情可能真的要看緣分、天時地利。

張鵬：不要為創業而創業。

沈鵬：對，不是說資本環境好有人願意給你投錢你就去創業，其實我在美團的 6 年半的後 3、4 年裡，經常有投資人跟我說要給我投多少錢，想要做一個新零售項目，或者是消費類項目，我都拒絕了。我的理解是一定要把你參與創業的過程中也當成自己去創業，你把你自己當成一號位，你同樣能夠收穫到很好的創業經驗，你也能夠結識很多未來和你一起做事情靠譜的兄弟姐妹。在一個靠譜公司裡你能夠學到正確的創業經驗，我覺得加入一個靠譜的公司是很有必要的。

張鵬：我覺得這個說的很好，心中在創業，你就是在創業，你如果這麼定義的話，你不是一個 3 年多的創業者，你是個 9 年多的創業者，因為 9 年來一直幹著打工的事，操著老闆心，反而是這種東西帶來了你的快速成長。

沈鵬：我覺得一個靠譜的創業者不應該糾結於表面，要糾結於自己真實的內心，你是否真正有所「持」，這個「持」就是手裡的東西，你是否掌握了一個把公司經營成功的管理能力，能否練的出來，包括一些常識和認知，你能否真正的建立正確的認知，這個很重要。

社會企業創新充滿挑戰 但值得擔當和努力

張鵬：這個需要修煉，需要實踐。今年是極客公園創新大會 10 週年，你是我們 10 週年壓軸的訪談者，我們都會問一個問題，如果我們穿越下一個 10 年，假定我們現在在下一個 10 年，你希望這 10 年水滴留下的東西、被別人記住的東西是什麼，什麼東西會讓你覺得如果實現了、如果被記住了會比較興奮？

沈鵬：我希望在大眾眼裡我們是一個用科技實現社會企業創新的開創者和先鋒之一，在中國未來可做的事情裡，大部分都是一些難啃的骨頭，都是一些廣大群眾真正的硬需求，或者大規模用戶面對的難題。但是，你會發現如果真的克服這些難題並可持續發展，我們需要更敢於擔當和努力。過程中，總有很多人批評你、誤解你，甚至罵你，但我們依然要扛下去，我們希望在普惠保障上開出一條血路，能夠真正實現用互聯網科技助推廣大人民群眾有保可醫，保障億萬家庭。希望水滴公司的誕生帶動更多公司一起開拓普惠保障這個方向的事情，希望 10 年之後，中國十幾億人口，絕大部分人都能夠在健康的時候有一份屬於自己的健康險，在面對大病的時候能夠有所依。也希望 10 年之後在很多人眼裡水滴等於健康，更多人想到關注健康、選擇普惠保障的時候，能夠想到水滴。我們長期願景之一是在大健康領域聯合更多合作方一起普惠大眾，不僅給得了病的人提供治病錢，還要讓我們的會員用更低的費用享受到更好的診療。

張鵬：讓大家更安心，讓更多人更安心，當他們遇到困難、小概率事件的時候，每個人都能夠有個保障。

沈鵬：讓大家更健康、更安心，是我們的一個期望。

張鵬：我覺得非常好，我們也認識很長時間，只看到你瘦，但是沒見過你胖，我特別希望你做的這件事在下一個 10 年能夠越來越茁壯，希望在這個過程中，你下次再來的時候，也能胖一點，我相信你的管理帶寬一定能擴展。

謝謝沈鵬，希望你能加油，謝謝！

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