本報記者 李靜 宿遷報道
京東零售CEO徐雷
“消沉”良久的京東在第三季度交出了一份亮眼的財報，似乎預示著京東已經穿越了“至暗時刻”。11月20日，升任京東零售CEO後的徐雷在江蘇宿遷客服中心首度現身，接受包括《中國經營報》等媒體在內的採訪。
2009年徐雷正式加入京東不久，曾受京東創始人劉強東委託來到劉強東的老家江蘇省宿遷市籌備京東集約化客服中心的成立建設工作。當時的京東一個人是要當幾個人來用的，最早期的客服中心的設計就是由徐雷親自操刀。
京東集約化客服中心成立初期的辦公場所
客服中心籌建工作完成之後，徐雷便離開了宿遷，並且十年間不曾回來。這十年間，徐雷在京東歷任京東商城市場部負責人，京東無線業務負責人，京東集團高級副總裁、京東營銷平臺體系負責人，京東集團CMO。2018年7月徐雷出任京東商城輪值CEO，並且在當年年底主導了京東商城（也就是後來的京東零售）變化最大的一次組織架構調整，將京東零售的業務線打破重組為前、中、後臺架構。
十年之後的2019年11月20日，徐雷以京東零售CEO的身份出現在京東集約化客服中心成立十週年的慶典活動上。去掉“輪值”的徐雷出現在媒體面前，態度從容地回顧一年前京東組織架構調整之時面臨的困難，甚至坦言為了讓高管看清當時的現狀，曾經用了一點小小的“恐嚇”。
宿遷電商產業園
至暗時刻
《中國經營報》：2018年12月，當時的京東商城發佈了組織架構調整的公告，整體劃分為前臺、中臺、後臺三部分。作為京東歷史上最大的一次組織架構調整，是怎樣誕生的？
徐雷：在2018年底，京東零售20多名高管在一起開了三天三夜的會，討論經營理念，討論戰略。
會議最大的產出就是形成前中後臺的架構。一開始我們誰都沒有說，只是在分析完了以後說應不應該分前中後臺。但是對於一個銷售為主的公司來講，誰都想去做前臺，因為前臺是火車頭、是公司最核心的業務。當時這個環節是大家一起分組討論，我坐在會場最後面。當時有人讓我說兩句，我說了那樣就會把我個人的東西帶到討論中，但其實我心裡是有答案的。一開始是分成4組討論，提交4份提案，後來覺得太複雜整合成兩個大組，提交了兩組方案進行PK，最後就形成了大家看到的前中後臺的大致的組織架構框架。
這是京東零售核心管理層全員討論定下來的，是京東歷史上的第一次。我和我的團隊最後只幹了一件事，定義什麼是前臺、中臺以及後臺。
《中國經營報》：為什麼會有這場高層會議？會議產生的背景是什麼？
徐雷：會議之前我讓經營分析部的同事立了一個項，屬於特別保密級別，我取的名字叫“至暗時刻”，因為去年正好上映了《至暗時刻》這部“二戰”背景的電影。取這個名字還因為在當時，很多人覺得信心不足，有的出自於業績壓力，更多的來自於股價下跌的壓力，以及生意越來越難的壓力。
去年確實屬於至暗時刻，首先看現金流的數據，因為零售商要看的核心數據不是利潤，而是現金流，另外還有用戶對我們的口碑等等，這些都出現了快速下降。在會議開始時我們把這些數據傳遞給了所有高管成員。
說白了，就是告訴大家，如果再這麼下去，我們就別幹了。同時我用了一點點的恐嚇的方式，所有人一開場兩個小時立刻發現不對了，傳遞給大家的信息是——這不是像以前我們開的戰略務虛會。
《中國經營報》：在那場會議除了確定前中後臺，還產出了哪些東西？
徐雷：我覺得最重要的是產生的經營理念，在會議上最後敲定的是“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”的經營理念，這個經營理念不是我定的，也不是老劉定的，是整個零售的高管用了大概6個小時的激烈討論才決定的。
當時關於經營理念這短短的十幾個字，95%的字是都認同的，只有5%的差異，我們20多個高管圍繞著屏幕站著爭論，其中還有三四個人持中立意見無法選擇，大家站著PK、討論了整整45分鐘才形成這句話。我們特別在意這個理念，這是我們會議產出的第一個東西，也是最重要的東西。
在會議上我們還做了一件非常重要的事情，就是關停並轉。在去年我們做了很多因為慾望而代替了邏輯的項目，經營理念確定之後我們需要去關停並轉，但所有的VP（副總裁）或者業務單元都特別不捨得自己的某一個或者某幾個創新項目，所以在討論的時候大家都會爭，確定經營理念之後大家也會用別人的視角看自己的項目，最後集體投票，統一確定了一些關停並轉的項目，同時也保留了很多創新的項目。對於很多高管來說，這樣的會議在京東歷史上是沒有經歷過的。
在這場會議當中，我相當於只是一個總導演，只負責起調，沒有靠個人去影響他們，中間的表演是全員參與的，之前沒有彩排演練，但是最終輸出的所有結果都是我想要的。
京東客服中心員工在工作中
調整是休養生息
《中國經營報》：如今調整已經有近一年的時間，在過去一年裡你思考最多的一個問題是什麼？
徐雷：關於這次的組織架構調整，我更在意的也更在乎的是整個團隊是否能夠理解，並且能發自內心地去認同。在京東零售這麼龐大的商業組織中，如果不能真正地去認同，不能按照同樣的理解去做的話，很可能會產生比較大的負面的或者說是隱患性的東西。
昨天有一個朋友突然問我說，“你們最大的競爭對手是不是阿里？” 在外界看來可能是這樣，但是我始終認為一家成熟的企業，它的競爭對手永遠是自己，這是我發自內心的想法。
我一直有一個觀點——時間是最好的朋友，時間也是最壞的敵人。
很多的事情應該用更長的時間去看，尤其是當一個行業正在發生鉅變，而一家公司在行業裡面屬於頭部，或者說對行業有一定影響力的時候，在一個非常短的時間段來看，我認為不客觀。從內部看這次調整，我希望今天做的這個事情可以帶來更長期的、可持續性的收益，所以說我覺得時間是最好的朋友。但是時間同時是最壞的敵人。因為無論是在生活還是工作中，我們永遠都覺得時間不夠。
《中國經營報》：調整了一年時間，你最滿意的變化是什麼？
徐雷：從去年年底開了京東零售戰略會，定了目標以後，到最近過完“雙11”，這10個半月以來是我在京東歷史上覺得團隊氛圍上、協作上、目標上、邏輯上最好的一年。
京東這麼龐大的組織，在組織內部會有很多的衝撞，現在大家在溝通協調當中可以坐下來、一起想著如何把事情做好。京東有這麼多的業務，在資源非常緊張的情況下，先做什麼再做什麼，跟打仗一樣有一定的邏輯性，每個人都知道我應該承擔一個什麼樣的角色，在前面、中間還是後面，是第一梯隊、第二梯隊還是第三梯隊，第二天要完成什麼東西、第三天要完成什麼東西，大家都非常清楚，並且沒有互相去指責。
這種氛圍是我最在意的，我很難用一些非常精準的語言去描述，如果去掉京東零售客服這部分，一個2萬多人的龐大商業組織裡面形成這種氛圍，我真的感到自豪。
《中國經營報》：組織架構調整一年時間，你個人認為這場調整、轉型是否達到管理層的預期？
徐雷：每個人理解的視角不一樣。首先，對於這場組織架構調整，在我們內部的定義裡，至少需要三年以上的時間，現在只是三年及以上這個時間段裡面的第一年。
這個第一年背後代表著兩個事情。首先，第一個是最難的，萬事開頭難；其次，如果這個事情可以做成的話，第一年做成的只是一個初步的事情，並不是把一項工作分成三份，第一年就是33%，我認為第一年在最理想的狀態下也就只有15%。
在三年的調整期裡面，用打仗的術語來講，今年更多的是穩住陣腳，調整陣型、打法，然後形成統一的策略，從經濟的角度來說，今年是休養生息，排兵佈陣，統一思想，補足武器、彈藥和糧草。真正的戰役是在第二年、第三年。
全球首個無人機運營調度中心落戶宿遷
先做厚再做薄
《中國經營報》：京東零售各項業務數據，你最看重哪些數據？
徐雷：對於大的銷售平臺、銷售公司，要想完成單一的指標某種角度上是很容易的事情，我永遠不會追求單一指標的高數值。在看公司的時候，要把幾個指標放在一起看邏輯性，就能判斷出是良性指標還是非良性指標。
拿京東全球購舉個例子，幾年前全球購負責人的KPI就是銷售額，數據猛漲的時候靠的其實是補貼、虧損。
有質量的增長看重綜合性指標，包括用戶質量、ARPU值、用戶復購情況等，以及品類的增長依靠什麼，如果是依靠強虧損，而虧損又是屬於不可逆轉性的虧損，規模起來後也不會改變的，這就是非良性的。
一些投訴發生之後，我說因為全球購的服務質量出現問題，導致京東遭到了較大的傷害，不排除裡面是否還有其他的問題，所以把全球購從首頁8個icon（京東商城品類圖標）撤下了，撤下後訂單量下滑了15%～20%，雖然當時全球購不歸我管，我當時就說了一句話，我說因為這事兒讓京東受到了傷害，我這事做主了。當時沒有跟公司任何的領導層商量這個事。
今年我們的經營理念在推進過程中，很多時候需要取捨，我們看的就是用戶體驗，資源給不給、政策給不給、業務到底能不能做，我只用這個去做判斷。雖然損失了一些銷售，但我應該是京東零售經營理念最後的看門人。一件一件事這樣做，幾次下來之後，大家就能理解。
《中國經營報》：現在很多公司都在做中臺，你怎麼理解中臺？
徐雷：中臺是挺難的一件事，難點不在於技術，首先難在思想意識的統一。對於中臺，每個公司有各自的理解，京東之前沒有對中臺的理解能力。把一個部門放在中臺、定義為中颱，第一個難點是他們能不能接受，第二個難點是中臺要做什麼。我認為中颱一定是能力的沉澱，如果現在能力不能沉澱，那就去前臺跑，這中間有很多的交叉。
第三個難點是中臺要呈現什麼樣的能力才能支持目前能看得見的，以及未來還沒有看得見的前臺的場（景），比如像客服中臺，京喜對於京東是一個全新的業務，但是現在就是由客服中臺支持，不是簡單地調300人去接電話，實際上是已經把一些系統和能力沉澱下來了。比如像平臺生態中臺，它負責的商家入駐標準、管理手段等已經是中臺控制了。
但是，我們還有很多中臺能力在完善之中，但我想說的是，京東的中臺能力現在大家已經可以感知了。以京東C2M能力舉例，京東主站、京東家電專賣店、京東超級體驗店這些不同場景對C2M的需求是不一樣的，他們可以根據不同的需求，完成屬於自己場景的C2M產品的生產和銷售。
C2M的能力未來到底能呈現到什麼程度？比如在價格管控方面，我認為目前電商的產品銷售價格，因為競爭發展以及其他原因陷入了一個很異常的狀態，電商最絕的價格方式肯定是天天低價。我們策略是先把價格坐穩，減少變價的頻次，緊接著要把價格做實，因為有時候價格會比較虛，最後要做成天天低價。這個能力對我們很重要，因為京東零售是一個零售商，我要的是供應鏈的能力，供應鏈要避免的是波動性。
其實包括搜索、用戶增長、用戶運營等，我們都需要中臺化的能力，因為以前我們只面對京東主站一個場景，但現在京東已經有很多場景，未來還會有更多。
京東零售未來靠的是中臺化的能力，我希望把中臺先做厚再做薄。做厚是希望中臺先承擔很多的能力，當沉澱到一定程度後就要做薄，做薄意味著很多場景已經全做出來了。
《中國經營報》：你怎麼看現在很火的電商直播帶貨，以及這種方式對供應鏈的影響？
徐雷：電商直播購物現在是營銷熱點、行業熱點、社會熱點。電商直播購物背後是不確定性購買帶來的供應鏈，供應鏈最可怕的就是不確定性導致的牛鞭效應。
直播的帶貨能力確實非常高，但大家有沒有想過退貨率呢？
品牌商看直播，是把它當營銷，而不是生意。直播其實更多是讓以前沒接觸的消費者對一個商品感興趣，然後產生後續的關注和購買，單看直播這一次的生意絕對是虧本。什麼直播生意能做好？為這場直播單獨去進行供應鏈生產，生產500萬甚至1000萬元的貨，我認為這是生意。除此之外的直播帶貨就是營銷。
我認為直播是一個特別好的營銷工具，而且會慢慢變成一個行業的標配，但它不是生意，不要把生意建立在這之上，把生意建立在直播帶貨上是極度可怕的一件事情。為什麼在直播帶貨上會出現品牌商放鴿子的事情，因為品牌商最在意和最滿意的一種生意模式是，在不影響品牌定位和價格管控情況下帶來的生意。
坦率來講，“6•18”和“雙11”的價格已經讓有的品牌商不太舒服，但是因為量級太大，加上全行業都參與的時候，他們也只能參與其中。因為這種脈衝式的銷售會導致它的整個供應鏈非常難受，品牌商其實更願意日銷，但中國消費者喜歡這種促銷。
大家都說中國的供應鏈成本太高了，要18%，這幾年通過行業的努力，降到了15%左右。美國和日本的供應鏈效率最高，成本最低，在8%左右。但是和他們溝通後會發現，他們認為美國、日本與中國的電商沒有可比性，中國電商的供應鏈極其複雜。當日銷佔比低、供應鏈成本高，加上全國有幾百個倉的時候，備貨怎麼弄？背後靠的就是技術的能力。
有人會說京東的技術能力不強。其實很多模式我們做得非常不錯，以支付環節為例，京東有很多支付工具，包括微信、銀聯支付、京東支付的白條支付等等，要能支持京東這麼高流量的一家公司，這個技術難度其實很高。比如在倉儲環節，全國幾百個倉的調撥，甚至要從品牌的廠進行調撥，都是通過技術實現的。
但不同時間點看不同業務，有做得不好的我也承認。
《中國經營報》：京東剛剛發佈的第三季度財報表現特別好，尤其是下沉市場的表現非常突出，在“雙11”前夕京東推出了全新的社交電商平臺京喜，京喜的供應鏈打造與京東主站有什麼差異？對於京喜的定位內部有過爭論嗎？
徐雷：做京喜的時候內部肯定有一些爭議。
我們曾經力圖把所有的高中低檔商品都呈現在京東主站這個場，但事實證明很難，因為京東的品牌定位以及服務太有特色和魅力，要想全部實現，一定會影響現在主流消費者的消費體驗。
經過看數據、看用戶體驗等，我們決定把京喜放在獨立的場景去做，從數據的角度看，我覺得現在做剛剛好。
京東主站的供應鏈準確的叫法是銷地供應鏈，比如針對北京大市場，在北京放若干個食品倉、生鮮倉、家電倉等等。京喜的供應鏈是產地供應鏈，不管是從農間地頭還是生產工廠，從那裡發往全國。京喜還沒辦法做自營，相當於在平臺的情況下做銷地供應鏈，對我們的挑戰很大。所以我們堅定地選擇有特色、有代表性的產業帶，與政府合作，由政府牽頭把地區的產業帶拉過來給我們進行招商，由我們篩選。我們希望京喜的產品是價格低，但質量一定不能低。只是從商品的角度來看，我們與競品是不一樣的。
我希望在未來幾年，京喜在某些業務指標上能夠承擔起來，現在對於京喜團隊不需要太大的壓力，我更多的是看到幾個關鍵指標的良性分工，比如用戶增長、流量增長之後的復購等等。
另外，除了京喜，京東零售在下沉市場做了很多業態，比如京東家電專賣店、京東電腦數碼專賣店等。下沉是京東集團的戰略。京東零售的定位是一個零售商、零售平臺，現在要做全渠道銷售，就會去做一些去中心化的東西，例如針對一、二線市場的京東之家、京東超級體驗店等等。
中心化開放式貨架的“古典電商”已經不性感了，雖然它有很多優點，但天然也有缺點。如果把商品分成高、中、低三類的話，電商適合中間這類商品的銷售，純高端的商品不太適合在線上銷售，因為用戶一定想去線下摸一摸真實的產品。
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