任正非在行政系統對話會上的講話
任總：下面我一邊說，你們也可以一邊插話，也可以提問，這是一種討論的方式。
第一個問題是服務意識問題。我經常說，宣傳部有沒有文化，人力資源部有沒有 文化，行政系統有沒有文化，重要的是一個服務意識問題。人活在這個世界上， 不是為了自己而生存，必須是為了他人服務而生存，這是一種目標導向。大家 說我們以市場為中心，要建立全面的服務意識。
市場經濟肯定以市場為中心，這 個目標導向是不能變化的。我們以市場為中心，是目標。比如說洗煤炭，你把煤 炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕髒、不怕苦、不怕累，可是洗 煤炭不具有任何價值和意義。我們只有明確了目標導向，為市場服務、才算是我 們的服務目標明確。
同時，我們要抓成本管理，服務成本管理。不抓服務成本管理，我們就不可能有 服務質量意識。只有抓成本控制，才能優化工作。這就是以利潤為基礎，企業管 理的目的，就是追求利潤的最大化。有了成本意識，就會去掉一系列形式主義、 繁文縟節，不斷地優化下去，管理就會國際接軌。
什麼人能做好上面二條呢，就是要有強烈的敬業精神、有獻身精神的人，公司要 努力去發現這樣的人。你不具備華為文化，又不努力去學習文化，就不會成為這 樣的人。有人說，我不懂華為文化，如果你學好共產黨的黨章，其實你已經超越 了華為文化。
我認為在服務意識上應加強管理，加強考核，達不到標準的，要逐步將職務調下 來。我承認，在你們這個系統我講話少，市場部我講話比較多。我們的大門從來 都是開著的，但我們不動員不接受我們文化的人跟我們一起奮鬥，我認為，這是 一個很重要的問題，以上是第一個問題，服務意識問題。
第二是品牌意識問題。我們要在全中國、乃至全世界樹立起自己的形象，是每一 點、每一滴、每時、每刻、每個人、每件事都在塑造這個品牌。這個品牌不要理解成電源，也不要理解為 C&C08，更深層次的東西，它是一種企業形象。只有把自己銷售出去，才有可能銷售產品。點點滴滴銷售自己的形象，每個人自己的 一點形象，都是在銷售這個企業。
但是，高層次的文化感染中，是否每個高層員工都把文化傳到基層去了呢？這就 是我們各級幹部的責任，各級幹部自己沒有理解，怎麼可能去傳播這個東西。有 一句話，沒有華為文化，不能融入華為文化，是不能做幹部的，是要下去的。
這 沒有什麼含糊的，可以允許辭職，但不允許在自己的崗位上為所欲為，否則，我 們的公司就不可能有發展，我們可能會出現非常大的膨脹，可能在這一、二年， 市場會有急速上升，缺少幹部，隨隨便便把一些沒有文化的幹部派出去，造成一 塊一塊癌症，然後我們就要去割癌症，創造了癌症，又要去割癌症，就會浪費掉我們十年的奮鬥時間，所以在幹部問題上是不妥協的。對普通員工，我們不過分 要求，但對幹部，我們要嚴格要求，不能幹的就堅決下去可以招聘，描述崗位目 標，描述清楚了就招聘。
我說過一句話，做勢一定要做實，我們高層領導在做勢，基層員工是做實。我認 為這個品牌意識就是我們的服務導向，我們的服務圍繞什麼抓，要圍繞塑造華為 來抓，點點滴滴塑造華為，否則，我們怎麼可能產生一個長遠、深刻的社會影響 呢？一點一滴、一時一刻。
大家問，莫貝克和華為是什麼關係？是一模一樣的關係，應該是一點分別都沒有 的關係。莫貝克只是條件比華為更好了，還可以更好地去努力。華為公司創始時 期和莫貝克公司的條件比，相差八千倍，沒有可比性。我希望你們唱著兩個歌， 一個是國際歌，從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，一切靠自己。
第二是 多唱國歌，我們每個企業都是在生死存亡的最後時刻，必須努力，沒有一個企業 可以打盹，我們平安無事，我們是全世界最好的公司，就在這時刻，你已經是不 好的公司，已經築造了你的墳墓。我們一定要在維護集體利益上，對不願達標的 幹部就勸退，李總你有沒有這個信心？我就看行動，看不達標的幹部有沒有勇氣 下去能上能下，廉潔奉公等公司的一系列政策，都是品牌意識。
第三個問題是群體意識。華為公司將來的發展，越來越不是個人奮鬥意識，不是 牛頓、法拉第所能做到的，現代科學技術越來越複雜，變化的頻率越來越快，面 對的挑戰是非常嚴峻的，只有群體奮鬥，才可能有希望。
把一個研究所切成幾小 塊，然後各個小組承包，這根本就不是一種社會主義的行為，馬克思創立社會主 義理論時，就是提倡大群體奮鬥。科學技術越來越複雜，大家知道，沒有幾千人、幾萬人做一個軟件，而且軟件的領頭 人群體意識不明確的話，終究是要垮掉的。
幾十個人的軟件公司有希望嗎？沒有 希望。因此華為公司的發展要不斷擴大隊伍，不斷讓優秀的人進來，進入這個集 體奮鬥的平臺，使這些人創造越來越多的成果。雖然我們今天還很小，有了一點 點突破，如果我們想一想，這兩年如果我不逼著大家拼命進人，造成這個環境，08 機現在正好被淘汰。如果兩年前，我們稍有停步，今天就是判處我們死刑的時候。
科學技術只有不斷地刷新、領先、擴大領域，我們方能不敗，畢竟我們面 對的是世界著名的公司，科學技術越來越複雜，越來越龐大，就越來越需要群體 奮鬥，我們服務系統有沒有群體奮鬥？要進行群體奮鬥意識教育，如果沒有群體 奮鬥意識，沒有添磚加瓦的意識，就搞不好工作。
我們和紀平在去年談過一次心，說你摸著胸口想一想，你今年幹了些什麼事？我問孫亞芳：“你也摸著胸口想一想，你今年幹了些啥事？”我也要鄭寶用想一想，你不就是飛來飛去，這裡陪客人吃飯，那裡做個勢，跟一個工人相比，工人還上 了幾萬個螺絲釘，貢獻要大得多，想想憑什麼你拿那麼多錢？
因為你在群體奮鬥中起到一個牽引的作用。當每個人摸著胸口想一想，你對公司沒有偉大貢獻的時 候，實際上偉大貢獻已經造成了，這種平凡中蘊含著偉大，這偉大的一點推動， 公司已巨大地前進了。
沒有市場，就沒有規模，沒有規模就沒有低成本，有低成本再有高質量，企業就 不會滅亡。前幾年出差，我每次都提兩大箱資料，應該說有人可以證明，每次扛 著兩大箱資料，有時候來接的車，一輛車還接不下，我是親自帶資料、帶紙箱， 而我們有很多人很瀟灑，跟我出國，幾個人都帶自己行李的一個小包，我帶大箱 子，裝滿禮品和資料，拖著箱子一次跑幾個國家。這些年輕人很慚愧，他們缺少 敬業精神，將來怎麼做總裁。
對市場部的人我講過，誰拿小皮包出差就撤職，為 什麼不買一個象我的皮包那樣的大包呢？裡面多裝幾本說明書，到了會上，多發 幾本出去，多播種，沒有這種文化，企業怎麼能發展起來呢？是沒有希望的；
我 認為很多人讀《華為人報》，只注重表皮，不深刻，只是混一混，就想做個華為 人將來升個官，這樣升了也會下來的，沒有什麼當副總裁的不可以下去，不是所有的副總裁將來在這個位置上都坐得穩，是大浪淘沙，連我們都是要下臺的， 英雄人物是越來越多，越來越猛，而且和你們競爭的人越來越厲害，後來者肯定 比前來者更厲害。
我們中央研究部今天開會，問新來的一些博士們，你們願不願意做官，你們上來， 因為中央研究部有很多人願意搞技術，不願意做官，所以，中央研究部的幹部總 是提拔不起來。這樣，分層結構、目標管理總是不能實現，機構太小，科研經費 用不完，每次通報和批語都是因為錢用不完，這就是組織機構的問題。
年輕人能不能上來，可以定個政策，來的博士、博士後們，有沒有願意搞管理的，可以馬上就提，劉育梁提了對外合作處的處長，項目就整得很好，我認為這都是一種未 來的新生競爭力量。
有人說，我熬了好幾年，就是沒有華為文化，辛辛苦苦，他 來了幾個月就爬上去了。這是品牌意識，我們要在世界上佔領市場，我們不是要任人唯賢。
宏基電腦前兩天在接受記者採訪的時候，有一個說法，“傳賢不傳子”，宏基為什麼能做到今天這一步，傳賢不傳子，他們的路線都是任用賢人，大量使 用賢人，我們也是這個政策，我們有許多優秀員工，象楊會賢、陳康寧，他們都 是華為公司優秀的員工，都是十佳員工，他們到華為是非常早的，不擺老資格， 現在還在那裡忍辱負重地幹，我們為什麼不能學一學呢？
我們不拘一格選用人 才，但沒有華為文化的人一定要下去，學習、鍛鍊完了再說，有情緒、有牢騷的 就可以辭職。我們要有群體奮鬥的意識，不允許各人種自留地。
群體意識不僅適用於華為，也適用於我們將來的任何體系，凡是沒有信心的幹部， 就撤下去。華為公司的行政系統和服務系統是不是效率很高，是不是精兵簡政， 我認為也是可以研究的。就是一定要有方法，一定要總結出工作內容、方法和程 序，要提高效率。
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