10月30日，海爾集團公司第七屆職工代表大會第七次會議召開，102名職工代表在會上暢所欲言、建言獻策。會上審議通過了7項議案的修訂，併發布了一系列改革舉措，其中包括強化全員創客機制、進一步落實"三權"讓渡、再次升級員工關懷機制、社會公益常態化等諸多亮點。
相較於此前，此次職代會傳遞出了諸多信息，其中，海爾"三權"讓渡的進一步細化吸引了眾多關注的目光。這裡所稱的"三權"，指的是用人權、決策權、分配權。這三大權力都是事關人力、戰略及薪酬的關鍵節點，它們對於一個企業的管理者來說，都是如同命脈一般的所在。比如，用人權、決策權、分配權都下放了，怎麼來管理員工？怎麼來制定決策？企業會不會成為一團散沙？所以，從傳統金字塔式管理模式的視角來看，無法理解更無法去實現這種權力的下放，因為它會帶來無邊界的開放"混亂"。
但是，反觀海爾本次職代會，卻做了更大膽的嘗試：不僅沒有把"三權"收緊，反而以決議的形式將下放的權力進一步明確細化：用多少人、怎麼用人自主決定，時間管理自主選擇，員工行為細則自主制定，這些議案的修訂，讓身處企業的平臺小微們更加自主地根據自己的業務場景運用權力。
比如，職代會以議案的形式，確定了鏈群的自主時間管理。4檔考勤時間可根據每個鏈群業務場景的不同進行自主選擇，具體來看，可以選擇從9：00到17：30的常規考勤時間，也可根據實際的業務情況，選擇8：30-17：00等其他方案。這種彈性時間的選擇，對於研發、IT等作息時間特殊的員工來說，是一次大的改變和升級，此後，員工可選擇符合其崗位特性的時間管理方案。
此外，在員工行為手冊方面，把原來的集團統一制定的《海爾集團員工行為規範》改為《海爾集團員工行為準則》，由"規範"改為"準則"，兩個字的變化卻蘊藏了本質的不同。海爾職代會上經過職工代表審議修訂，突出了"行為準則"將由集團制定通則，鏈群制定細則，通過此舉進一步釋放了鏈群的自主性，讓鏈群通過細則制定，更加聚焦自身業務，驅動員工實現自我增值。
如此多權力讓渡給鏈群小微，海爾為什麼要這麼做？
從企業管理角度來看，對於初創期的小企業而言，它的目標就是做大做強，因此它的管理者更傾向於集中的權力來保證企業運轉的向心力；但對於大企業來說，隨著企業規模擴大，這種集權式管理的弊端日益顯現，因為複雜的科層的存在，導致最瞭解市場和用戶的前線員工卻不能去自主地決策。這樣的組織，在面對變幻莫測的商業環境的時候，註定是脆弱的。
海爾很早就意識到了科層制對於企業創新力的束縛，提出與其"讓大象起舞"，倒不如把組織打散，化整為零。正如海爾的"人單合一"模式那樣，"人的價值"必須被重新認識及重視，人是目的而非工具。強調人的價值，海爾選擇了一條新的道路，通過打破傳統組織結構，讓員工化身創客，讓大企業變革為一個孵化眾多創業公司的生態平臺，賦予更多的自主權，煥發作為創業公司的市場活力。
從這個背景來看，海爾通過職代會將"三權"讓渡進一步升級，正是持續激活企業創新活力的具體實踐。
如今，除了家電業務繼續保持領先外，海爾在智慧家庭、工業互聯網、生命健康領域也擁有引領優勢，在這背後，通過"三權"讓渡激發小微員工創新創造，是一個必不可少的重要因素。在中國品牌價值100強研究報告中，海爾連續18年居中國品牌價值100強首位；2019年，BrandZ™全球最具價值品牌100強榜單中，海爾成為BrandZ™歷史上第一個，也是目前全球唯一的物聯網生態品牌……這些都是海爾持續探索管理模式、激發小微創客創新活力所結出的碩果。
"人單合一 人是目的"，這是本屆海爾職代會上的主題，也體現了海爾在物聯網生態轉型的過程中，始終聚焦於如何實現人的價值最大化。放眼長遠的未來，海爾"三權"讓渡的進一步明確是對"人單合一"模式的深入探索。在圍繞創造用戶價值，實現自我價值的高分享高增值基礎上，海爾進一步為企業賦權，提升企業自主權，這對於處在傳統管理模式的大企業來說，有著非同尋常的借鑑意義。
閱讀更多 中國新聞週刊 的文章
