瀑布冰封
《允許你存在》
六年前我主持《奇葩說》第一期，六年後我主持《奇葩說》第六期。馬東看似平談的調侃，被解讀為對節目堅挺的自信。
六年前，無意中看到《奇葩說》，很驚豔能以吵架的形式打造一檔王牌網綜。如不是看到蔡康永、馬東、高曉松等人，很是懷疑這是個小製作的自娛節目。
隨性、真實、腦洞大開的思辯，令人耳目一新，《奇葩說》一經播出，迅速成為知識小青年的最愛。第一季豆瓣評分高達9.1分，一出道便達到巔峰。但第二季8.5、第三季8.6、第四季7.8、第五季7.4分，一路平穩下滑。節目贊助上，從3億頂峰鬧到第五季冠名商跑路。《奇葩說》怎麼了？
第六季《奇葩說》很好。段子加哲學的新的相聲形式，仍然牢牢地吸引小知們，也引來京東的冠名。第六季之前都是春天，大神黃執中深感新老混戰的壓力。節目至上，任誰都不能躺贏。連端座臺上的導師也被拉下來撕逼，能力之外無輩份，誰都別躲在舒適區悠哉。
壯士請留步，留下了人才，留下了看點，也留下了市場。留下小黑，多少有點尋找本季肖驍的意味。許吉如顯露出更勝詹青雲的堅韌上進的銳氣。錘娜麗莎、劉宇光等一眾奇葩也留了下來，以博眼球。大神黃執中臺柱般存在，自然要留。從扛上開花，到壯士留步，再到導師下凡，奇葩、段子手、辯手共同構建了《奇葩說》。人才層次一下豐富了很多，有看點、有趣味、有深度，努力迎合著小知青的口味。
娛樂至死的年代，哈哈一笑有深思才能鎖定小知青群體。流量即市場，有市場才能抱死金主大腿。所以第六季全面開放，火力全開，卯足勁上質量抓眼球佔市場。“沒有誰是安全的”的宣誓，告訴人們：沒有大爺，沒有王牌，也沒有界限，只有生存。
你行，就允許你存在。
雲一一渡
一：人才篇
1.1老奇葩
加深自己的優勢，彌補自己的短板。比如：肖瀟，大王
現在的趨勢是一邊，你要胡攪蠻纏，一邊你也有一定的邏輯。
1.2新奇葩
第六季開始時，對奇葩的篩選，以新老奇葩的方式PK，事實證明對新奇葩並不友好，而第四期開始組隊時，老奇葩抱團明顯，更把新奇葩推的更遠。除了天選之子雷哥或者特立獨行的小黑，新奇葩舉步維艱。當然，許吉如實力擔當，也提醒屏幕面前的夥伴，只要你有時間，不妨一試。
二：話題
2.1內容上
製造矛盾：精緻窮，不搭的詞搭在一起，有錯嗎？
炒冷飯：雖然大城床炒了點冷飯，但只要內容可以引起共鳴和深度的加持，依然是個備選
降維打擊：在奇葩星球上，一起話題都能製造
跨界：比如講脫口秀，唱搖滾，唱Rap的來。第七季說不定也來一個夏天的樂隊。
2.2人員結構上
第四期導師們辯論，就開發出了新意。
三：市場
流量為王，金主爸爸升級成京東，證明只要有人才和話題的積累，那麼流量來了，市場是你可以挑的。
樊登讀書單立人
首先、在人才的培養方面，以積極響應政府及政策的相關法律法規要求，以大力培養人才隊伍的投入和建設，以適度培養多方面的全能型人才、特殊崗位人才、高效人才，人才輸出的後備力量，對於高級人才或者高校應屆畢業生，按照有關政策的執行，給予發放崗位津貼或補償金標準，這樣以加大人才培養的扶持力度，以適用於科研、醫藥、輕工業、航空航天，等等，這些市場技術型人才的缺乏，以不斷鼓勵技術工程師的人才團隊投入一線指導工作，以不斷培養人才技術的核心競爭力優勢，以不斷完善高級人才薪酬的激勵與約束制度的改革措施及方案，和以不斷完善職業人才帶薪休假制度的建立及政策落地。
其次、在人才的管理方面，以省、直轄市人力資源與社會保障廳，建立人才管理的人事檔案，以獵頭人才公司保障職業經理人HR，人才輸出團隊的人才培養計劃，以人才就業服務中心為中、高級人才辦理簽約手續及預約方式，以政府及政策的落實人才落戶與子女安排就近入學相關政策落地，以確保人才服務的後勤保障，為實現高校人才與企事業單位順利對接服務，而打下良好的基石。
再次、在人才的市場需求方面，以省、市人才交流服務中心，為高校人才開設校企聯盟招聘會，為企業招錄實用型的人才，為高校人才做好職業生涯發展規劃，為高校人才提供人性化的人才測評服務對象，這樣，以適應現代化的發展需求，以不斷銜接人才就業的發展趨勢，以高級人才多元化的職業發展方向，以不斷探索和研究未來新型人才市場的發展目標前景，以實現人才集錦的豐富閱歷，而打下堅實的物質基礎。
謝謝！
xiao魚兒啊
快樂君叔一一詩舍歌坊
邀請回答，
😄😄，有是一個難題，自己的理解，人才怎麼說呢？人活在世上，不是拿學歷耒衡量，比如說，有學歷看不起人，覺得別人不如自己，沒有文化的人，但有一個善良的心，能處處為別人著想，理解別人的難處，品行好，也是人才。
自信
Solidwoodworker
首先培養新面孔是很必要的，再者話題也很重要要貼個青年觀眾的心理和生活，並且相互能夠產生共鳴。
英雄已喝醉
是人才也要有人給他平臺和機會去展現他的才華。是金子總有發光的一天，
美悅美琪的媽媽
人才的發展中存在著一些關鍵點，這些點通常是以發展瓶頸的形式存在。若能早日意識到自己已進入瓶頸期，並採用一定的方法突破瓶頸期，人才便能順利進入下一個發展週期，若是無法突破，則也會產生消極影響。人的職業生涯大體可以歸結為上升、瓶頸、突破3個階段組成周期式、螺旋式的發展過程。企業在除了基於人才管理對人才進行評價之外，還要把脈員工週期性發展過程，關注員工的特殊時期，通過評價幫助員工發現自己陷入瓶頸期的原因，進而解決問題，順利成長。大致來說，人才在整個企業生涯發展中可能會遇到以下幾種瓶頸。
一 職場新人前路迷茫
一般認為，當人才進入企業3~4年後，才會出現第一個瓶頸期。實際上人才的第一個瓶頸可能遠早於此。第一種瓶頸主要發生在新人初入職場的時期，新人由學生身份轉變為職場人身份，這一過程中容易陷入迷茫，對自身也產生懷疑，進入第一個瓶頸期。此時，企業可對員工進行自我認知的評價，幫助員工認清自己的現狀，確定自己未來的發展方向。
比如，某企業發現由校園招聘而來的新員工雖然對自身的職業發展有著強烈的期望，但對於自身的職業發展路徑、自身的成長優勢和不足不夠明晰，於是企業從新員工視角入手，通過深入調研和分析，總結和提煉出具有企業特色的新行員成長軌跡和規律，形成具有代表性的新員工經典成長路徑，為新員工前三年的發展提供可參考、可對比、可學習的指南。最終研發出具有企業特色的職業發展通道評價，為新員工進行人力資源規劃、選拔配置、培訓發展、績效管理等工作提供了有力支持。
二 高潛員工難升績效
第二種瓶頸發生在員工對工作熟悉，進入發展期後。人才九宮格中有一類員工的潛質高，但績效卻一直不夠突出。當企業發現員工出現這種狀態時，有可能預示著該員工進入了第二種瓶頸期。對於陷入這種狀態的員工，公司要及時分析其潛力和績效評估結果，並結合員工周圍人的評價，來探查員工難以提升績效的原因。如果是動力不足，則需根據員工工作行為的動機和出發點，找到關鍵因素去激發他們的動力。如果是與所在組織的氛圍不匹配，則需與該員工的領導進行溝通，幫助其儘快融入組織氛圍。如果是員工的興趣不在此工作上，則需根據其潛力幫助其拓展工作外延或者調換崗位。
三 技術人員轉型困難
當技術人才發展到一定階段的時候，會選擇不同的發展通道，有的繼續走專業通道，有的則走上管理道路。技術人才走上管理通道的人可能會遇到第三種瓶頸。
選擇走向管理道路的人才，要由從自我管理和被他人管理轉變到管理他人、團隊，有的人才能夠很快適應這個心理轉變過程，帶領團隊做到高績效。但有的人才可能在這裡會遇到一個瓶頸，發現自己根本無法適應管理崗位的狀態，從而自己懷疑自己的選擇，責備自身的同時也會對團隊和組織產生愧疚感。企業可以對在管理初期遇到瓶頸期的人才進行管理能力、管理潛力等進行評價，分析他們到底哪方面的管理能力有所缺乏。
四 專業人員職業倦怠
沿著專業通道向上晉升的人才在發展中可能會遇到第四種瓶頸。這主要由兩方面的問題導致：其一是自己的知識開始老化，注意力下降，對新事物開始缺乏興趣，在心理和生理上感覺疲憊。其二則是專業面過窄，也是人們所說的過度“專業化”，不利於人才的全面發展。特別是，當人才成為了最佳職能擔當者，短期內無法被別人替代，很可能會被長期固定在現有崗位，在進一步擴大知識面、擴展技能和工作範圍上都會存在障礙，從而削弱專業人才的創造性和進取心，工作效率下降。
例如，章先生是一家美國製造公司的客服部經理。他在澳大利亞拿到碩士學位之後，很順利地進入了這家公司就職。由於自己的勤奮好學，他從一位普通的工程技術人員成為核心技術工程師。但是在該位置上做了很長一段時間之後，他突然發現自己對所從事的工作已經失去了新鮮感，同時他所在的公司早已進入平穩發展期，很少有人員變動情況，想要在原公司獲得更高的職位已無可能，因此他想到了跳槽。
通常員工遇到章先生這種問題，一般都會提出轉崗或離職的需求。如果員工需要公司內部轉崗，企業則要依據其持續的素質和績效評價結果幫助其分析是否適合轉崗？如果轉崗要轉往什麼崗位？但不管最終是轉崗還是離職，還是要確保員工得到了較好的突破和成長。
五 頂峰人才難發餘熱
第五種瓶頸出現在職業生涯的後期，依據馬斯洛需求理論，員工在職業初期的需求主要是物質方面，而隨著員工職業週期的發展，當員工獲得了一定物質認可，在企業中已經處於較高的職位時，更多的是對自我實現和理想抱負的追求，很多員工則會在這裡遇到第五種瓶頸。這些員工優勢尚存，仍可發揮餘熱，較多人存在晉升的需求，但企業卻可能會忽視他們的晉升需求，或者是無法提供足夠的機會給他們發展。此種現象在企業中也較為普遍，因為組織中級別越高，晉升機會就會越來越少。因此大多數人在這個時期會出現職業停滯的問題。
對於他們，只要企業重視這一問題，仍能讓這些員工發光發熱，對企業和員工自身均有好處。企業可以對員工進行面談，一方面促進員工主動對自身進行改進，持續學習；另一方面是對企業內部進行盤點，看是否能將員工放到更合適的崗位上繼續發揮餘熱。比如，張總是某國有企業高層管理者，年近退休，難以繼續晉升，已經退居二線，但是，仍有意願為企業做一些事情，該企業將其聘為企業內部培訓專家。將其在管理中的經驗進行總結，對企業年輕的管理者進行培訓。這樣，張總的個人價值得到了發揮，同時，張總的管理經驗分享給年輕的管理者，也讓他們受益匪淺，這對於企業和張總個人都是有利之舉。
小P孩的夢
《奇葩說》是什麼？
