來源丨首席數字官
申青松，南方航空，曾就讀於西北工業大學、中山大學，碩士，副高。服務於航企運輸、信息化、電子商務、數字化轉型等領域；關注行業電子商務的創新應用與突破，關注行業信息化、數字化的規劃設計與轉型。
一、數字經濟時代，傳統航企營銷服務的拓展空間
傳統航企，指在數字經濟已高速發展、數字化經濟體已在零售、金融、社交等各行業爭奪優勢地位、並積極成為更廣闊的跨界互聯的社會經濟基礎、跨行業經濟結構優化重組的設計者的這樣一個時代下，其主營業務仍處於傳統定位下的經營範疇和模式的航空企業。
傳統航企的營銷服務域，是能夠從傳統內涵延展到跨越空運界限的更廣闊的航旅通程的業務域，其鏈條可以跨越航旅全程的消費服務需求，甚至推動整個航旅新生態的協同建設與新產品新服務的合作發展，爭取以生態鏈的整體競爭能力，實現供給側新服務能力的質量提升，有著廣闊的發展空間。
即是由傳統的航企營銷、服務部門、各兌付環節，到行業內雙邊、多邊的合作單位，再到跨界合作延伸，直至航旅生態圈自由商貿的生產組織與營銷服務合作，以支持航企各渠道、接觸點、跨界外延的各類新型業務，直至客戶航旅通程甚至更廣泛的業務範疇。
二、營銷服務及其信息化拓展的新戰略、新目標
要實現數字經濟時代傳統航企營銷服務的突破性發展與升級，需要制定科學的戰略發展目標與規劃。
航企營銷服務及其信息化建設的新戰略目標：客戶導向、互聯網思維、領域拓展、衍生增值、數字化轉型重構。
其九項戰略規劃為：
1. 以客戶為導向，重塑企業生存的價值觀，重塑企業營銷服務理念，以客戶價值創造來引導企業發展決策，實現從強營銷能力到高質量供給側持續服務能力的升級，以客戶導向謀求成為頑強生命力的百年老店。
2. 企業產品服務的綜合化戰略。解決產品零散單一，服務鏈條短，產品服務集成度不高，不完整不全面，無法滿足需求側航旅通程化、便捷整包消費、定製消費等的短板；
3. 企業營銷服務的差異化戰略。以差異化的產品和服務能力，以內部統籌各域業務集中管控的政策規則集，以持續優化的商務策略經驗模型與AI的迭代學習，來優化響應需求側的各類個性化需求，也包括對外提供差異化的NDC業務分發能力，來實現高收益、高客戶滿意度的差異化供給。
4. 企業內部職責、流程的規劃設計一體化戰略。規劃設計是企業高效、科學地實現組織能力和資源效率的第一步。傳統企業從職能型組織向流程型組織轉換中，需要打破各類壁壘，包括各類局部職責、目標、流程、考核方式，實現面向全局流程的組織、職責等的重構，實現對流程支持度的考核。
5. 跨渠道、接觸點的統籌、協同應用戰略。從重點發展分銷，到直銷與分銷的平衡，再到對直、分銷、乃至相互分銷等不同渠道各自特色及能力的差異化分析，實現不同渠道間特色和能力的差異化組織、利用，揚長避短，充分發揮優勢，跨渠道引領、精細化配合發展，最終實現跨渠道的協同效應與總體收益的最大化。
6. 行業間共建共享共贏的生態化發展戰略。利用區塊鏈思維，組織搭建並推動航旅區塊鏈的發展，實現企業既有資產更廣泛的流通、實現新型交易和結算模式的應用，實現企業間更廣泛的產品服務交易合作，併為小微企業提供出廣闊的參與空間。利用信用基礎和自動化、生產的自組織化、培育鏈上自由商貿的蓬勃發展，為客戶創造出一個新型的航旅市場，也為企業實現了組鏈進入市場的整體競爭的新能力。
7. 既有業務運營下信息化支撐的補短板，業務精簡與提升戰略。航企的業務源遠流長，航企的系統也有很多歷史的痕跡。模式、流程、結構等，很多缺乏數字時代的換擋。類似核心銷售服務業務的數據結構及關係間的冗餘問題導致的業務繁瑣化、數據流程瑣碎、集控能力不強等問題，以及渠道間技術能力不平衡、商貿三流對接不完整乃至售後手尾干預問題，直至電子商務時代大量新型業務及數據的充分拓展及精細化電商應用方面，還都大有可為。
8. 企業數據資產經營戰略。以數據來決策企業的業務創新和經營發展，需要培育企業數據資產經營思維，將數據視為企業核心資產。從業務活動的數據化，到數據的資產化經營管理，再到數據資產的利用和效果的數據評估，成為數據資產的迭代閉環的持續發展完善過程。同時，伴以數字化的業務世界認知體系的建立、歸類和描述，場景驅動的應用，數據驅動的應用，來推動業務的持續發展和創新。
9. 傳統企業的數字化轉型戰略。傳統企業的信息化，是為企業效率的優化提升，而傳統企業的數字化轉型，則是企業的設計重構。
包括對市場環境及客戶的新認知、企業文化、企業戰略、商業模式、發展策略、組織結構及能力設計、流程設計再造、運營品質控制等多方面的數字化，開拓思維，提升價值，實現企業轉型升級。
航企的新戰略目標，聚焦於解決營銷服務的痛點問題與熱點需求：
1) 實現從傳統航企單一化產品、短鏈條業務到綜合化產品、綜合化服務能力的提升；
2) 從行業同質化的產品服務到客戶個性化導向的差異化供給能力的提升；
3) 從分散、獨立運營及KPI考核的組織，到統籌規劃的產品、服務、流程，再到數據資產閉環管理及決策應用，通過全局策略的提升，實現整體優勢與科學規劃設計的引領，實現最佳資源配置與效率的提升；
4) 從渠道平衡到渠道差異化、跨渠道協作管控、精準應用的綜合收益的提升；
5) 從傳統企業個體能力到跨界合作、平臺化業務賦能等新業務價值的拓展提升；
6) 生態化發展及新交易模式的價值、生態共贏效應、企業整體市場競爭能力的提升； 企業對權益/資產/資源的優化配置，企業間自由組合商貿的繁榮。
7) 既有航空業務的信息化補短板、傳統業務的精簡優化與新業務類型的補充；
8) 完成傳統企業的數字化轉型的重構，實現企業本質的飛越。
三、營銷服務及其信息化導向的規劃設計：三級域 及其九維空間模型
航企營銷服務的核心業務域即信息化建設導向，按梯次層級，其三級域發展規劃如下：
航企營銷服務及其信息化的發展戰略、九維空間模型下的規劃設計 及執行的組織方案，其宏觀架構如下：
宏觀架構：企業營銷服務&信息化的戰略、九維空間的規劃設計與執行的組織方案
信息化建設導向圖
規劃設計說明：
(一) 在規劃層與執行層，在營銷服務及其信息化範疇內，細分為九大維度，各維度內深化拓展各自領域內容。
九大維度間，彼此關聯，協同規劃與設計聯動，共同組成營銷服務及其信息化發展的九維空間模型。
(二) 企業的具體聚合方案、組織方案，形態各異，由企業在九維空間內自行排列組合、兼容包並、各有側重偏好，組織結果不盡雷同，不僅目標與形態不同、廣度與深度也各異，不同時期也有不同的方案結果。
(三) 具體方案（業務組織及其信息化發展）制定的策略建議：
1科學戰略與格局設計；
2統籌兼顧並深挖各個維度；
3在九維空間下，按需選擇重點關聯項的能力組織與聚合方式，持續拓展，考核價值，持續按既定目標的發展來不斷地調整、不斷地迭代和完善、升級。
四、三級域及九維空間模型規劃下的信息化應用建設
新型營銷服務域及其發展規劃的九維空間，即是營銷服務信息化建設的核心域及九維空間。
隨著數字經濟、互聯網思維等的快速發展，企業數字化轉型的推進，航旅綜合性產品服務的發展，差異化、個性化需求及供給的開發、大量非航業務的湧入、生態等新型合作關係及模式的競爭驅動，傳統航企營銷服務的信息化建設也將有著更加複雜的九維組合及延展，其信息化建設的九維空間也將包含著豐富的內涵：
1、面向單一維度的統籌規劃、管理與深度開發：
企業客戶統籌管理的體系化建設：體系化包括至少三個層次，一個是傳統航企CRM客戶分層與銷售客戶群等內部不同業務域間、不同會制間的統籌一體化管理、一體化開發利用，包括在各域業務導向下各自獨立的發展以及跨域再匯聚、再融合的方案；二是雙邊、多邊行業合作的彼此客戶在開展營銷服務合作上的客戶支持與管理；三是實現跨界航旅通程業務所必須的、跨界企業彼此客戶的管理與識別，不僅是彼此交叉營銷的基礎，更是實現企業航旅通程的產品服務能力的基礎。
企業產品/服務的統一管控平臺的建設：打破既往各KPI銷售單位各自發展的產品與服務，形成企業統一的管控平臺。在平臺上，實現產品/服務的多維屬性定義--價格、約束、受眾等的定義，庫存的管控，集成打包以及關聯其它域、其它企業產品服務等的高層級綜合性的政策與策略的制定、產品/服務的生命週期管理、產品/服務的運行數據資產、基於數據資產的新產品/服務的創新開發、定製等等。
企業統一政策規則庫、經驗模型及差異化的政策引擎建設：實現將企業同質化供給轉向差異化供給的能力提升。依據統一管理的政策規則集，在建立客戶、場景等消費商品、政策等的運營經驗總結、模型成果的基礎上，建立起差異化的政策響應引擎。不僅面向直銷、分銷等各渠道提供差異化的響應結果，而且真正實現NDC開放的管控能力，即從提供多一套同質化的技術接口，真正實現非同質化的分發業務的充分管控能力。
企業渠道、接觸點的統籌管理：實現客戶在不同渠道、接觸點的業務會話、上下文的完整性、持續性，將企業零散的各個渠道、接觸點，組合成一個大腦指揮下的一個整體，以此來與客戶保持持續的、完整的銷售服務溝通，避免各自為戰，客戶溝通彼此獨立，無法互補銜接，信息不共享，歷史不兼顧，發展考核及規劃設計各有一套的散亂格局
為實現這一目標，一體化的數據基礎、一體化的溝通策略與指揮、一體化的信息傳導並相互間的彼此驅動必不可少。
企業權益/資產/資源/成本等的統籌管理：將企業權益/資產/資源/成本科學分類並標準化定義，在不同組織機構、渠道間統籌使用規劃及考核，科學利用，實現資源配置效率的最大化。
各類優惠獎勵資產、積分、產品服務特殊權益、生產競爭資源、渠道特色合作資源、人物資金成本等，都需要納入統籌科學規劃與管理。
企業數據資產的統籌經營管理：在DT數據技術時代，將從既往大力發展的應用技術轉向大力提升數據技術能力，補短板，加強數據資產的經營和規範化管理，加強共享共用的開發與閉環提升的不斷迭代。數據總線建設、數據中臺建設、開發新數據產品、包含市場動態、各域運營動態等在內的企業跨域大數據決策支持、建立起業務世界新型認知的數據體系模型、場景與數據的業務驅動等，都是建設方向。
其它不再一一論述。
2、面向多維空間的組合、擴展及其價值的提升
客戶與產品/服務及渠道間的集成建設與提升：隨著差異化戰略的發展，渠道的統籌與精細化利用、產品的持續多元化，客戶在與產品間、渠道間將有著更復雜設計的多維關聯關係。複雜化的成本付出，將去除同質化競爭的短板，帶來不同渠道差異化能力的更高收益利用的補償，帶來客戶個性化的支持和企業資源利用效率的提升。
更廣泛、更深入的收益管理建設：隨著傳統航空產品的擴展、海量非航產品的加入、航旅通程產品服務等消費需求的到來，傳統航空收益管理，也需要不斷擴展升級，納入綜合化產品/組合政策的新收益計算模型，更廣泛的市場競爭動態信息，實現高度集成的跨界整包訂單的收益管控、實現個性化價格乃至組合政策的定製，實現科學精準的動態價格及庫存管控的智能化、自動化。
綜合化政策、客戶/產品/渠道/合作等關聯集成的差異化政策及NDC新能力的建設：差異化戰略，通過政策規則集、經驗模型、引擎學習與計算處理等組件實現，是為了彌補長期同質化的航空產品的短板而設計。
綜合性的政策，將覆蓋傳統營銷、CRM、航空兌付等的範疇，囊括更廣泛的非航產品、合作伙伴政策，乃至區塊鏈公鏈智能合約開放出的大量產品服務政策、海量的特色化的小微企業產品政策，並關聯從渠道、權益/資源、到客戶等所有剩餘的八個維度。這九個維度的差異化組合，不但滿足了客戶航旅通程產品服務的整包訂單的整體政策的制定，也創造了企業無法替代的市場競爭力-與眾不同的差異化政策設計能力，這也是NDC發展到第二階段所必須的、真正的新分銷控制能力-差異化分發管控能力。
產品的生命週期管理及與權益、資產、資源的配置，效率的提升：企業的產品服務，隨著市場需求而研發、在市場需求消失後結束生命週期並退出市場。在產品生命週期中，市場研究、產品設計開發、資產交換使用、資源消費、價值創造、績效考核、效率評估等組成一個完整閉環。企業為提升資源配置效率、衍生更多價值，科學的產品開發管理和收益績效度量，是營銷服務建設的重要環節。
信用與流程、與產品等的組合創新：在傳統航空業的產品體系中，信用並沒有太多的環節。隨著數據資產的運營建設、隨著業務世界數據認知模型體系的建立，越來越多的獨立對象間可以開展關聯應用的創新。從業務認知到需求驅動，再到場景數據驅動，信用與不同的航空產品、航空流程、航空場景的組合應用成為可能。憑藉航空自身的數據基礎、借鑑零售更廣泛消費行為的數據支持、成熟信用體系的客戶管理的支撐，在航空銷售服務中，按信用開發分化的產品與服務，尤其國際化境外支持服務等新業務領域，並開展傳統流程的設計精簡，啟用新型授信支付體驗，信用類的跨界合作業務等，即通過信用推動營銷服務的創新發展。
其它不再一一論述。
企業在不同時期、不同側重下有著不同的戰略規劃及組織方案，隨著九維空間的持續深入與聚合發展，傳統航企的營銷服務信息化建設也將持續迭代、升級。
堅守客戶導向的思維，積極推進領域拓展、衍生增值的戰略舉措，必將開啟傳統航企營銷服務及其信息化的新局面，實現航企高質量發展的轉型目標。
延伸閱讀：
大型航空企業在新經濟時代的數字化轉型建設研究
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