一、支付業務拓展四要素之交易費率
無論是銀行業對傳統支付的升級迭代，還是大眾普及的第三方支付推陳出新，都在加速當今商品交易的便捷化，快步邁入無現金時代。同時，在電子貨幣和數字貨幣逐步優化傳統貨幣的貨幣發展進程中，各類支付工具、各種支付技術、各家支付公司，都為了拓展交易場景絞盡腦汁。一方面，監管合規的壓力是越來越大；另一方面，除了幾個支付巨頭以外，剩餘的支付交易市場份額越來越小。而且，自從備付金集中存管之後，第三方支付公司躺著賺沉澱收益的時代一去不復，紛紛謀求業務轉型。隨之而來的“支付公司轉型路線峰會”、“支付轉型創新論壇”也是層出不窮。有建議做Saas的，也有建議深入互聯網金融的，還有說不妨試試跨境出海的……
再多的轉型花樣，如果沒法獲取大量交易場景的商戶，這樣的轉型統統都是死衚衕，自然也無法維持支付公司的高額運營成本。一切避而不談商戶拓展的業務轉型，都是紙老虎。所以，眼下在業務線上苦苦掙扎的支付公司救贖之道，關鍵還得從支付業務拓展的四要素談起。
首先就是支付通道的費率成本。這是任何一種支付工具都無法避免的費用支出，也是現在各種支付公司在市場中爭搶市場的利器。這個費率主要有兩方面的定價，一側是支付公司收取商戶交易時的手續費，也就是常說的支付公司通道成本。另一側是用戶在切換這個支付工具時的用戶成本。
因為傳統的支付都是由銀行之間互相結算完成，比如B2B轉賬、支票兌付、POS收單等等。所以銀行系的支付工具不僅在技術方面更成熟，在支付費率成本方面也有天然的優勢。絕大多數第三方支付公司只能背靠銀行系支付渠道，然後在其費率成本上加點利潤，再轉手向商戶收交易手續費。基於這個歷史原因，在第三方支付公司的成長過程中，很長一段時間內的利潤空間，都依賴於自身跟某某銀行系的曖昧關係，賺差價賺特殊計費，或者賺交易量的階梯返傭。銀行通過第三方支付公司既完成了開戶攬儲指標，又有沉澱資金利息拿出來分傭，只要做好交易風控就行。當然，隨著“斷直連”和“備付金集中存管”上線，支付費率越來越向商戶透明，導致這支付中間商的利潤空間越來越狹窄，掙費率差價越來越舉步維艱。
另一點是用戶的支付成本，其實也就是鼓勵終端用戶選用某種支付工具的激勵方式。最常用的就是用戶支付紅包補貼，這個手段在國內已經是搶奪用戶支付的標準配置。既有補貼用戶買單時候結算支付的，也有補貼收銀臺操作員誘導用戶選用特定支付工具的。一個沒有補貼的用戶端支付工具，在中國是活不長久的，甚至連拉新用戶都困難。
在當前的國內支付市場混戰之局，導致終端用戶選擇支付工具的理由根本不是方便，而是為了幾毛幾塊的補貼省錢。這樣的C端支付場景，當然毫無忠誠度可言，無非就是補貼的力度一較高低，東家唱罷西家登場。與其說用戶支付補貼是為了促進無現金交易場景的普及，還不如說這其實本質上就是一場資本市場對商業模式規模化的對賭。
在成熟的市反壟斷場體系中，已經成為行業壟斷的巨頭公司，是不得再啟動市場補貼或者招標補貼的。這樣是為了給中小規模公司留足成長的機會，避免某行業某公司一家獨大操控市場。如果對標歐美的市場監管管理體系，國內互聯網大鱷的瘋狂補貼大戰，早就該被反壟斷給叫停了。由此可見，當媒體躍躍高呼中國早已進入無現金時代的時候，我們應該反省一下這個果實究竟長在什麼樣的原始積累土壤上。如果不能正確認識這段歷史，無現金支付方式在國內擴張還行得通，出海就會遭遇各種水土不服的商業模式複製障礙。
以上僅僅是國內的支付費率現狀，如果放眼中國的支付出海，還會遇到各種各樣的費率問題。比如東南亞國家很多終端用戶，連銀行卡賬戶都不具備，辦理銀行存款賬戶需要額外收取一筆不菲的賬號服務費，甚至要求用戶達到最低存款額才予開立銀行賬戶。這樣的用戶要想進行電商平臺交易，或者註冊自己的支付錢包，只能依靠線下的超市便利店。用戶拿現金給便利店，便利店的收銀臺反饋給用戶一張線下存款的電子交易憑證，用戶再憑這個單據去電商平臺支付結算。這個模式跟七八十年代中國剛剛興起的郵政郵購業務非常相似，但便利店卻要向用戶加收一筆現金轉電子憑證的手續費。目前國內有支付公司出海東南亞，提供類似的解決方案，並補貼用戶那筆額外產生的交易手續費，也是拓展支付工具市場的一種降用戶費率成本的方式。
在對待支付費率策略的態度上，國內與境外支付公司各自選擇了截然相反的方向。國內是走的便民普惠路線，通過2~6‰左右極低的商戶費率，甚至補貼到零費率去搶商戶圈場景，目的是培養用戶的無現金支付習慣，做大交易量佔市場份額。境外則是以支付卡組織為代表的支付公司，收取商戶2.5~8%不等的支付手續費。然後通過“忠誠度獎勵計劃”反饋用戶，以及跨幣種DCC交易返利給商戶，比如航空里程聯名卡、超市會員積分卡、商旅精英權益卡等等，培養用戶的支付交易忠誠度。造成這種國內境外巨大的支付手續費率差異，並不代表國內支付與境外支付的安全技術優劣，也絕對不意味著國內移動支付與境外信用卡支付的誰便捷誰麻煩，只是原始積累和精細化運營的進程分支而已。
二、支付業務拓展四要素之高頻商戶
支付業務拓展的第二要素，是發展高頻次消費以及高品質的知名商戶，簡稱“高頻優品”商戶。支付本質就是發生在購買者和銷售者之間的金融交換，這個交換會隨著商業環境的高度發展而變得越來越高頻。對於支付工具的大規模系統研發、資源投入、交易安全風控來說，達不到量級的支付工具，不足以維持自身的穩定運營。所以，在拓展支付商戶對象時，往往都從密切聯繫目標用戶基本的衣食住行消費開始。有些是集中資源拓展商旅消費青睞的商戶，比如航空機票、酒店、租車；也有些專做草根用戶的一日三餐，把連鎖快餐、外賣平臺商戶攬收麾下；還有些搭建交通出行、水電煤付費便民通道等等。支付公司無論是專注做C端的支付錢包，還是服務B2B2C的支付系統，最終落地的交易環節，都必然是高頻消費場景。支付雖然是個互聯網技術的產物，但這一點卻跟工業生產的規模化效應很相似。同比量產越高，支付成本反而降低；單體店鋪交易頻次越高，用戶黏性就更強，很難再切換其他同類支付工具。
而那些大品牌高品質的商戶，自身就帶用戶流量。支付工具首先拓展知名品牌商戶，也是遵循了做B端業務的技巧。努力拿下大品牌的支付收銀臺，哪怕不賺錢，只要做成行業解決方案的標杆，而且又有大品牌的信賴背書，後續拓展其他中小微品牌也就自然而然的順藤摸瓜了。在國內，支付公司首先就把一線城市中心CBD商圈商戶拿下，因為這裡集中了頂級品牌大商戶，支付交易裡的B端C端都是具備良好金融屬性的商務場景。同樣，在中國支付機構紛紛出海的進程中，國內的支付公司很難跟境外當地的支付錢包做商戶競爭，所以採取了發展差異化的市場入侵，把POS機或者二維碼牌鋪設到機場免稅店、藥妝店、奢侈品店、大型主題遊樂場、網紅景區裡。這樣的支付拓展客場作戰思路，重點就在於轉向到全力爭奪本國出境遊客的支付市場。如此而言，中國銀聯、支付寶微信等等的出海商戶拓展路徑，跟當年VISA、Master卡來華髮展業務方式，幾乎是完全一樣的。
國內的支付發展已經走過了近二十多個春秋，雖然持牌機構公司眾多，但整體支付交易佔比都在幾大互聯網寡頭囊中。另外一些頭部的品牌交易平臺，也擁有了自己的支付牌照。剩餘的上百家支付公司，既錯過了費率時代的紅利，也沒有“高頻優品”商戶賽道的入場資格，想要在夾縫中生存談何容易。所以，中國的支付業務現狀呈現出精彩的“兩絕”：絕大多數C端用戶都被支付寶微信京東雲閃付瓜分掉了，絕大多數支付公司都轉型去服務B端了。當然，還有一些支付公司的業務運營，只存在於一張冷冰冰的牌照上，靜靜地躺在那裡，期盼最大的交易場景就是自己被收購賣掉。
三、支付業務拓展四要素之企業服務
服務B端的金融交易，是支付公司拓展業務的第三途徑，也是當下國內第三方支付各顯神通的地方。對於一個金融強監管的大環境而言，如此眾多的支付公司扎堆去服務B端，裡面也就或明或暗的誕生出來三個截然不同的業務派系。一種是徹底忘記自己的支付身份，靜心下沉去深挖一個行業效能解決方案，在做好硬軟件技術的競爭優勢上，順帶把支付業務拓展了。另一種是基於原有的支付技術體系，搭建銀行與企業、企業與供應鏈之間的金融服務平臺，做類似Fin-tech的業務拓展。最狠的，是那些在支付政策的邊緣討飯吃的公司，乾脆靠山吃山，挖空心思的改造各種支付場景系統，悄然變成了套費率套資金做違規交易的四方。
顯而易見，第一種服務B端的支付公司，往往都是深耕某個行業的核心流程多年，非常瞭解同類企業的技術效能痛點。既能夠對B端的業務流爛熟於心，又對其C端的用戶心理洞察入微。比如轉型服務商旅TMC的支付公司，不僅僅是過去那樣提供統一支付渠道，而且還要替商旅客戶搭建機票酒店價格的B2B平臺，以及背後的同業分銷系統，還要把OTA和B2G的分賬墊資需求伺候得滴水不漏。還有做餐飲解決方案的支付公司，投入大量的產品和研發經理，把每一位用戶掃碼點餐需求、每一個後廚小票需求、每一張電子發票需求，都集中調度到一個整合平臺裡。有時候連外賣訂單、用戶排隊、員工排班、中央廚房調度等等都要一起無縫銜接上。然後再把這樣的整合平臺，捆綁著智能POS機合作商，一起賣給F&B類客戶，尤其是加盟連鎖客戶。他們賺的是系統開發和維護費用，支付接口不過是標配甚至免費。還有推出專業會員忠誠度管理方案的支付公司，針對目前各類會員體系中“擼羊毛客多、沉睡會員多、積分成本高、模式互相抄”的普遍現象，通過對企業原有會員制度的望聞問切，專門給企業設計一套定製化的會員忠誠度改造升級方案。這類支付公司既能夠運用自身金融牌照特點，優化促進會員的日活月活訂單交易，又能夠幫助企業有效識別用戶分層，甚至願意在合作中承諾達成企業的市場指標和財務指標。這樣的支付公司轉型成功案例很多，對於這類公司轉型來說，其實已經從一個有各種銀行渠道的支付公司，轉型為一個擁有支付牌照的企業解決方案供應商。
當然，也有支付公司直接與某些獨角獸公司合併或者收購，將支付工具成為商業公司的獨享資源，以免外接其他支付工具造成自身用戶的金融信息外洩。同時，又可以將已有的商業模式升級到消費金融高度，把新故事講給投資人聽。這也是幾年來，在支付業界屢見不鮮的併購趨勢。
轉型做Fin-tech的支付公司，也是最近幾年的熱點。因為支付公司在過去的成長曆史中，長期跟銀行、基金、證券、期貨等等打交道，有著豐富的業務信賴基礎和銀行側開發經驗。而那些傳統金融系統裡的銀行類公司，面對各種監管條條框框，面對上上下下的僵硬內控制度，開展一些創新業務總有些不方便。於是，傳統金融系和第三方支付系一拍即合，在此基礎上，誕生了很多的金融新業務解決技術。銀行有時候也把一些“銀企互連”類業務，外包給有支付牌照的公司去完成。類似的案例也不勝枚舉，比如中央分賬分潤系統、聚合收單對賬系統、銀行賬戶存管系統等等。還有支付公司跟消費金融公司合作，為供應鏈金融、個人消費信貸、商戶儲值卡這些既需要合規業務牌照，又需要靈活賬務管理的B端商戶服務。
從業務模式的可複製性來說，支付公司轉型研發的Fin-tech產品，考慮涵蓋金融擴展度和合規細節更豐富，相比技術軟件公司的同類產品，更容易對接上下游的資金資產。其中的優秀產品方案，連著風控系統、反洗錢系統、跨境支付、徵信鑑權等等都一併集成妥當。讓銀行放心，讓企業省心是支付公司Fin-tech解決方案的優勢。將銀行和企業之間的中間鍵需求，作為為支付業務拓展重心；將“依賴銀行技術外包”和“緊密企業財務關係”作為兩個基本點，成了這類支付公司轉型的核心競爭力。
當然，我們所要警惕的，是有一類遊弋在政策監管刀口上討飯吃的支付公司。這些公司表面業務是合規合矩，背後是專門利用支付業務裡的灰色地帶，然後想著花樣的把金融市場裡的黑錢洗成白色收入。比如叫嚷區塊鏈經濟的支付公司，地下可能操作的是違法資金轉移；打著僑匯旅匯旗號的出海公司，其實在悄悄做海外資產配資；說是服務小微商戶的T0普惠聚合結算業務，後面套著非法傳銷平臺佣金分配。而大量的冠冕堂皇給商城積分平臺做交易方案的支付公司，十有八九是在倒賣發票，或者接了東南亞的置業殺豬盤。就目前第三方支付市場拓展的方式來說，成功脫俗的轉型公司為數不多，但賺錢的偏門卻總是前仆後繼。這些寄生在暗黑業務上的支付公司，與其說是在做業務轉型，還不如說是在玩金融監管的貓鼠遊戲，割業務的韭菜。
四、支付業務拓展四要素之政策應對
無論面臨什麼樣的市場誘惑，無論面對什麼樣的企業需求，支付公司永遠不能忘記自己的金融工具本質，永遠不能繞開監管法規的限定。在哪塊土地上開展支付業務，就必須遵守哪塊土地上的政策監管。這就決定了支付業務拓展，必須在政策條款的軌道上行駛。堅持各種支付業務管理條例下的業務運營，是支付業務拓展的最根本的要素。所以支付公司的一切業務都建立在合規之上，才能合法的生存。
政策這個要素，不僅有地域性的特點，也有窗口期的特點。所以利用政策拓展業務，也是很多支付公司默默無聲的利潤來源。這是一個非常微妙的生態環境平衡。支付本身是一件金融工具，支付創新也是金融創新，任何金融業務創新達到一定量級的規模，都是對經濟基礎和上層建築的威脅和挑戰。支付業務的開展，換種說法，都是在跟政策監管賽跑。所以，在新的司法解釋、新的合規要求發佈之前，趕緊讓支付公司的創新業務賺到錢，掙到足夠讓下一屆業務轉型的儲備糧食。典型案例就是支付寶走過的路，在2003那個年代，商業銀行無暇搭理易趣網的中介擔保業務，工商稅務系統又覺得電商交易模式太新規模又小。當支付寶的賬戶資金裸奔了很多年，雙十一規模都超越中國個人消費日均總額的時候，才有了第三方支付牌照的申請規定、才有了電子發票的稅務系統……當然，這個時候的支付寶已經做到足夠龐大的規模了，可以跟各位傳統銀行金融正規軍平起平坐的討價還價了。
時下很多有預付費儲值卡牌照的公司，其實也是從研發商戶會員儲值系統升級過來的。最開始都是做單用途的商戶會員“買100送50”的充值卡，他們在區域性市場拓展的商戶做得比較多，打通原有的消費卡也就自然容易。然後等“區域性多用途卡牌照”的政策一旦出臺，這類公司就自然而然的容易拿到牌照申請，從原本賺用戶沉澱資金殘值的非法二清系統開發商，搖身一變成了多用途卡牌照公司。還有一些POS收單牌照公司，最開始都傍著銀行收單機具，從銀行POS收單代理開始，積累了大量高頻優品的商戶資源。待線下收單牌照的窗口一開，他們也合情合理的申請到了業務牌照。
還有，前幾年互聯網金融信貸興起的時候，有些支付公司專門給現金貸或者網貸公司提供代扣款、還款、投資理財的支付通道，甚至連互金公司的銀行存管系統也接過來做。搭著行業的紅利，這類支付公司過去當然賺了不少錢，躍躍欲試都想上市了。但今年的一聲政策令下，再無第三支付公司敢冒風險給P2P公司做支付了。
同樣，也是因為支付機構對政策法規的高度依賴，也導致了支付業務拓展的“加拉帕戈斯現象”——國內暢行無阻的支付拓展方式，在境外縷縷受阻。比如，即便是我們擁有全世界最大體量的出境遊客，但境外很多國家和地區，並不歡迎我們的手機掃碼移動支付，還是隻願意接受更國際化標準的Visa/Master這類卡組織支付方式。還有一些國家，也在汲取國內移動支付巨頭獨霸的教訓，從外交層面上跟國內的支付公司把盞言歡，背地裡卻偷學我們的移動支付解決方案，暗示民間抵制中國的支付公司入境，同時悄悄扶持自己本土的支付行業。另外，在中東、中亞、南美有些國家地區的特殊歷史和經濟結構背景，或者是由於通貨膨脹率高漲，導致社會交易消費更喜歡使用現金，而不是刷卡支付或者移動支付。這類由於政策壁壘和經濟結構導致的支付業務拓展障礙，是一堵擋在國內支付公司出海發展中幾乎不可逾越的圍牆，必須提前做好精準的市場考察。
支付費率的競爭、高頻優品的交易商戶、優化B端企業金融效能的技術服務、合法合規的應對金融政策管控，共同組成了支付業務拓展的四大要素。堂前謀臣帷幄，帳外猛將干戈。對於一家支付公司來說，市場優勢佔其一就足成家立業，佔其二便可繁花似錦……支付商戰難勝算，最終還看天時地利與人和。
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