在一次CEO的財務管理調研中，我們發現CEO最關注的財務問題集中在兩個方面：一是CEO在財務上需要關注什麼，二是如何挑選和培養CFO，如何讓CFO更好地協助CEO進行財務管理。

1CEO在財務上應關注的方面

1CEO實施財務管理的抓手

CEO的主要職責是通過公司戰略、業務定位以及組織和運作，帶領團隊實現公司的願景和目標。公司定位決定著公司的方向和在市場中的生存機會。公司的組織、運作決定著戰略的實施與落地。財務管理是組織和運作的重要組成部分，由此我們找到了財務管理在公司中的位置。

財務管理通過一系列財務制度規定、業務流程以及業務活動數量化的分類、計算和表達，來告訴管理層公司一段時間的運作情況和這個時點的資產、負債等狀況。

制度規定，一定要代表CEO和管理層的管理思路，只是以財務的名義發佈並要求公司相關部門人員執行。所以公司在不同階段要管什麼，管得有多細，這部分是CEO要思考的。如果CFO經驗豐富，制度規定也需要CEO認可，不然將無法實施。如果某條規定不能發揮作用，還不如沒有這條規定。

業務流程，一定是公司現階段業務部門之間有效銜接的流程。例如，哪個節點需要控制、記錄等。這就要求CFO比較熟悉業務，和業務部門商議而定。通常在定流程的時候大家都還是能夠認真的，但執行的時候就希望有靈活性或者擦邊球，所以要有個度的考慮，主要把握高效而可控。

業務活動數量化的分類、計算和表達，就交給CFO和他的同事去完成，他們根據對業務的理解和專業的要求做分類、計算和報告。

這樣分析，CEO實施有效的財務管理主要抓住兩個方面：

明確在這個階段應該管什麼，管到什麼程度；

有適合公司這個階段的CFO，依靠他的專業和經驗；如果一時沒有，可以請有經驗的專業人士和顧問諮詢。關鍵是諮詢後信多少、執行多少，這個就是CEO的事情了。

2如何做財務視角的經營分析?

業務活動過程產生許多業務活動數據，這些數據能清楚地反映業務的狀況，相信CEO對這方面的數據一定非常清楚。為什麼還要強調財務視角的經營分析呢？

財務數據最大的特點是以貨幣為單位來計量業務情況和公司的投入產出情況，不同業務單元的數據可以加總，所以說財務數據是比較綜合的，有利於管理層、股東、債權人瞭解公司的整體情況。

通常說的財務三張報表中，前兩張最為重要，一個是資產負債表，一個是損益表。資產負債表體現的是某一時點的信息，包括資產、負債和股東權益。損益表告訴我們某一階段的業務投入產出數據，投入通常稱作成本、費用，產出通常稱作收入或銷售收入。

財務視角的經營分析，就是圍繞著資產負債表、損益表以及表內的每一項變動情況分析好與壞。這裡的關鍵是如何定義什麼是好，什麼是不好。好和不好是比較出來的，有的要和預算比較，有的要和過往比較，有的要和成熟的、類似的業務公司比較，比較才有鑑別。

也有一些項目之間有合理的邏輯關係，比如存貨週轉速度隱含了業務邏輯，這些合理的邏輯關係也是公司運作追求的一個方面。

總之，建立一個目標，實際與目標進行比較，再找出之間的差別，判斷是目標的問題還是執行的問題，這個是重點。

3不同階段CEO應關注哪些財務數據？

公司處於不同階段時，CEO應關注的財務數據有很大分別。在初創期間，最需要關注已經獲得的資金能夠用多大範圍和多長時間，這個非常關鍵。由於剛剛獲得新一輪的資金，公司正在上臺階，對未來有新的展望，往往由於信心過高和期望過大導致投入過快或分散，這是很常見的事情。因此這個階段CEO關注的是資金使用範圍和進度。

一切投入都是為了產出，只是不同階段產出形態不同，有產品的形成、業務模式的形成、客戶認知的形成等等。沒有產出就是無效的投入，所以投入一定階段後，產出是CEO要特別關注的事情。但早期時段可能不能用財務數據表達產出情況，也就是通常說的“燒錢”階段。

有了財務數據上的產出（即收入），要關心的是產出效率是否逐漸提升。也就是常說的毛利水平、費用水平、盈利能力以及運作效率等，公司有了多個業務後，還要關注不同業務之間的效率情況。

公司發展，不僅是在業務擴展方面的內涵投入，也將有新業務投資性的外延投入。這關係到公司的持續發展，做得好是發展、再發展，做得不好就是非常大的風險。許多公司問題多出在這個階段，CEO認為之前的業務能發展得好，無所不能，結果事與願違。所以這個階段CEO應關心的是新投入評估，尤其是時機的評估。

至於CEO關注數據的週期是每月、每週還是每日，這取決於業務的特點，也取決於CEO的性格粗細。有的CEO每天關注也不一定管得好，因為他沒有發揮下屬的作用，但不管怎樣每個月總要認真關注一次。

4CEO的財務管理要重點關注融資

前面只是提到在制度、流程、計算方面的分工，再來說說資金的使用規劃和預算、融資。資金使用規劃需要CFO來統籌提出建議，CEO根據建議方案綜合平衡。在創業公司，合理的資金統籌、合適的時點融資，與業務發展是否順利，能否成為行業的領先者有密切的關係，是一個非常重要的工作。制度、流程、計算是基礎，融資是關鍵，而且是每一階段的關鍵，一直到上市、上市後以及併購階段等。

2CEO如何挑選和培養CFO？

1什麼是適合的財務人員？

財務人員的特質簡單說有三點：有職業道德、粗細結合、願意深入業務並且不死板。這三點特別重要，當然，專業能力、經驗積累是基礎，但職業道德應該是基礎的基礎。

2如何考核財務人員？

如何考核財務人員，尤其是CFO呢？在這個問題上，我們常聽到的是“我們的財務這樣不行，那樣不行”，說行的很少。什麼情況能說行呢？一類是和CEO長期共事的，一類是投資人幫忙花大價錢請來的。

考核其實是一個非常簡單的事情，就是一個階段，一年也好、半年也好，管理者和被管理者坐下來，一起討論一下：應該做什麼，能做什麼，不能做什麼，最後要做什麼。定下來後，被管理者去執行落實，管理者經常提醒，有差別時坐下來討論、分析、修正。

但現實中為什麼常出問題，或者事後常不滿意呢？其實就是少了上面說的幾個環節。缺少這些環節，可能是因為不熟悉這樣的管理環節，也可能是因為沒有下功夫，但最可怕的是不知道討論要做什麼，到頭來只會“看著別人家美麗”。

要解決這個問題，從兩個方面入手：

多花一點時間想想制度、流程方面的問題，至於財務計算方面，現在的財務人員大多都能完成得很好；

花大價錢請經驗豐富的專業人士，但還要看公司的業務、行業地位能否請到名副其實的專業人士。

過去常說，“時間就是金錢，效率就是生命”，現在說得少了，但想要優秀的財務管理人員，CEO要麼花時間下功夫培養，要麼花成本找來合格的專業人士。

3 業務與財務出現矛盾，如何處理？

如果財務的制度、規定和流程已經制定清楚，出現矛盾如何解決就非常明瞭，不外乎幾種情況：

沒有執行制度、規定、流程

制度、規定、流程不符合業務發展的要求

缺少制度、規定、流程

所以結論是：糾正業務過程的問題，或討論修改和補充制度、規定、流程。

有一種情況可能出現，業務部門“惡人先告狀”，這考驗CEO的支持力度。財務人員要多與CEO溝通，避免這些“無緣無故”的事情。

關於節儉的意識，看似與成本相關，其實與公司的文化和氛圍相關，也有個人習慣、珍惜程度的原因，還有可能是當事人認為自己創造的價值更多，這些支出微不足道。公司該花的錢一定要花，但在怎樣花錢上，體現的是一個公司的風格，也反映花錢的能力，如果小錢都不精打細算，大錢更別想有效率。

CEO如何做好財務管理這個話題隨著公司的發展、外部環境的變化還有很多內容，這裡僅是提綱挈領地討論了幾個方面作為引子，希望未來就大家關心的詳細問題再來討論、分析和分享。

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