吳德南集團的吳清亮是今年財富增長最多的新加坡富豪之一。作為聲名赫赫的立時集團創辦人和立邦品牌草創者，在媒體前鮮于露面的他一直保持著低調和神秘。他的財富在過去11個月裡增加了11億美元，憑藉32億美元的淨資產在榜單上排名第七。去年，吳清亮放棄了控股立邦塗料的努力，但隨後由其兒子吳學人領導的談判使他們在立邦塗料的持股比例倍增至30%，如果行使期權，這一比例將提高到39%。
吳清亮小時候沒念過一年書。1928年他出生在一個貧寒的家庭，有三個兄弟姐妹，他們一家人租住在一個單間裡。年輕時的他，賣過漁網、在一家五金店打過工，並從中學到了後來決定他命運的商業技能。
21歲就開始做起油漆生意的吳清亮在塗料這個行業裡已經浸淫了66個年頭。“我祖籍潮州，1927年在新加坡出生，小時候家境貧寒，14歲就出來在社會上打工，20歲開始有本錢做生意，”吳清亮回憶說，“我最初在新加坡開手工作坊，就是做油漆。1949年，英國拍賣二戰剩餘物資，我就用非常便宜的價格買別人不要的廢漆、廢料進行加工，自己不懂的地方就請教老師，查化學詞典，把各種溶劑顏料和化學品混到一起，調製出自己的鴿牌（Pigeon）油漆。我有了自己的心得，慢慢做出了一些名氣，當時周圍很多人知道後，有了廢漆就來找我，大家都叫我‘臭漆王’。”
吳清亮很早之前就有品牌意識。他曾應丹麥塗料品牌的邀請，遠赴丹麥專門學習塗料行業知識，當時他看到，一個知名的塗料品牌能夠暢銷全世界，且技術保持長久的穩定發展，這讓他堅定了打造自己品牌的決心。
正當吳清亮的生意蒸蒸日上時，上世紀60年代初，他迎來一個與日本漆Nippon Paint合作的機會。他果斷地抓住了這個機會，與其合資成立了新加坡立時集團，負責管理立邦塗料在亞洲區的所有業務活動。
這次合作，讓吳清亮走出“臭漆王”的階段，學來了世界一流的先進塗料技術。他一邊經營塗料業，一邊和正大集團合作，進行多元化發展，而1971年和正大分家時，他只選擇了拿走塗料企業，放棄了正大公司所擅長的農副產品、百貨等行業。
1990年，中國和新加坡建立邦交，這條新聞讓祖籍潮州的吳清亮備受鼓舞，“建立邦交”四個字更讓他眼前一亮，想到了“立邦”二字。從此，“立邦”就成為吳清亮在中國所用的塗料品牌名稱。“立邦這個品牌不是日本人的品牌，而是新加坡立時集團註冊的，在中國只有這個品牌在一直沿用。”吳清亮說。
放棄蘋果代工商機
正是抱著強烈的創立知名塗料品牌的意識，吳清亮放棄了很多其他行業的投資和運作。
1994年底，吳清亮的事業已擴展到金融、銀行、電子、百貨公司、醫院、房地產等多達300多家公司，並且經營得很成功時，他又毅然地賣掉絕大部分公司，將資金回籠，重新集中投入到塗料行業。
其中，吳清亮投資的電子公司Only Industry，曾經為蘋果等幾大知名電腦品牌做代工。當時正值計算機行業蓬勃發展的好時期，Only Industry的業務蓬勃發展，但吳清亮很清楚，只做代工，沒有自己的品牌難以自立，只有在塗料行業打造出知名品牌才能獲得長期的發展。於是他在2000年以16億新幣斷然賣掉了Only Industry整個公司，並將這筆資金投入到立邦塗料中。
為什麼吳清亮在長達幾十年的發展中一而再、再而三地選擇專注於塗料行業呢？他告訴記者：“即使在多元化發展的時候，我也一直不間斷地搞塗料企業，尤其是和Nippon Paint合作後發展到上世紀90年代，我當時在十幾個國家都有塗料工廠，那個時候經過對市場的長期觀察，我就感覺到，塗料行業的潛力很大，我很看好這個行業的前景。其次，商業經營和工業投資是不同的，工業投資和品牌的投入需要長期穩步向前走，我覺得工業的前景更好些，所以還是選擇了做實業。之前我進行多元化經營，是因為塗料還沒有做成型，而商業規模大、收益高，等到我從商業那裡獲得了足夠的資本後，我就回到了塗料行業繼續發展。”
事實證明，吳清亮的判斷是正確的，其旗下塗料在亞洲取得了驕人的成績。與立邦合資成立了立時集團(Nipsea Management Group)，並掌握六成股份。這家公司從零開始，最後發展成為一家大型塗料集團，旗下立邦品牌在亞洲可謂是家喻戶曉。立邦品牌塗料目前行銷日本以外的15個國家，在30個地方設有工廠，其員工大約有1.5萬人，集團年營業額達26億美元。立時集團目前由吳清亮的兒子吳學人掌管，公司運營交給了職業經理人負責。
吳清亮的商界生涯充滿了企業家堅忍不拔的精神。他從不放過一個機會，通過創造、建設和出售業務來釋放其價值。這些年來，他將一部分從塗料業務中掙到的財富投資於房地產，比如興建購物中心、酒店、服務公寓。他與日本的合作伙伴做起零售經銷生意，此外還涉足電子產品代工製造、專業包裝、物流等業務，又在美國經營食品生產，甚至在中國還有一家礦業公司!當他在美國接受教育的兒子吳學人著手將集團旗下部分公司進行專業化改造並公開上市時，吳清亮與他的長期合作伙伴以及Yenom Industries旗下的員工另外打造出了一個私人持股的企業帝國。這家公司在新西蘭Gulf Habour及其他地方擁有多處服務公寓、高爾夫球場、遊艇碼頭、酒店和住房開發項目。
多年來，吳清亮一直在拋售他持有的上市公司的股份。1999年，他將亮閣公司59%的股份以1.75億美元出售給了百騰置地(Pidemco Land)。2001年，將市值10億美元的電子產品製造服務提供商安利工業(Omni Industries)賣給了加拿大天弘公司( Celestica)。伊麗莎白醫院也已經被賣掉。最近，他正將速必雅包裝(Superior Multi-Packaging)隨同美國皇冠控股有限公司(Crown Holdings)一同退市私有化。
吳清亮兜了一大圈又回到了原點，迴歸作為其核心競爭力的塗料業務。今年年初，他宣佈要以7.71億美元收購日本上市母公司立邦漆的30%股份，但是為了支持亞洲快速發展的業務，隨即又取消了這項計劃。
和中國市場共成長
早在中國開始實行改革開放政策之初，吳清亮就一眼看準了中國市場。“塗料行業是以人口數量來看市場規模的，”吳清亮說，“中國是人口大國，當時我就想，中國改革開放了，中國人可以自由地買東西了，這該是多大的一個市場啊！我當時覺得中國的發展一定會很快，就決心要進入中國市場，終於到了1992年成立了立邦塗料（中國）公司。”
立邦塗料在進入中國之初，中國的塗料市場還在剛剛起步的階段，“立邦是進入中國相當早的塗料品牌，當時大眾還沒有塗料的概念，我回到潮州老家，發現很多地方都是用白水泥、白石灰來塗牆。”吳清亮回憶說。立邦（中國）一切從零開始，進行了大量的前期資金投入，遭遇到了各種困難，“立邦塗料在中國前期投資的規模很大，初期虧得很慘”。當時，有很多外資公司進入中國，想運營一些品牌，但後來因為不能適應中國市場，曾經發生過很多次集體退出的情況，但吳清亮依然堅持自己對中國市場的判斷：“中國市場太大了，我看準了中國市場絕對不會讓我失望。我就把自己其它公司的贏利拿出來，借給集團，再投資給立邦（中國），就這樣艱難地堅持了下來。”
從最初接受塗料概念，到現在人們對塗料和環保知識的不斷增強，可以說，20多年來，立邦是在和中國市場共同成長的。據統計，目前立邦中國塗料工廠是立邦塗料公司全球範圍內數量最多的，而立時集團在十幾個國家和地區超過1.5萬名員工中，中國員工就佔50%，中國已成為立邦塗料最重要的產地和市場。
吳清亮的“秘密武器”黃守金
2012年，立時集團迎來50週年慶典，吳清亮談到自己的經營哲學時表示：“專業化企業經營管理，充分授權、尊重專業經理人並推動不受限的創業模式，是立時能夠保持行業領先的秘訣”。
這位職業經理人，說的正是立時集團首席執行官黃守金。
2009年，黃守金離開從事航空工程事業為主的新科工程，加盟立時集團。
在黃守金看來，不同國家的市場優勢不同，建築塗料跟工業塗料營業佔比也不同，因此，在本土化管理方式的基礎上，“聚焦”成為立時集團運營的關鍵詞。
怎麼理解所謂“聚焦”呢？首先，是指聚集在油漆和塗料行業，不做其他的產品；其次，專注亞洲市場，不到歐洲，或者其他區域市場來經營；第三，也是特別值得一提的一點—在中國市場實施“分社”計劃。過去，立邦中國是一個完整的事業體。2011年，在立時集團的推動下，立邦中國成功進行了“分社”計劃，將IU工業塗料（包括汽車塗料、工業塗料以及粉末）分離出來。“汽車塗料、工業塗料和粉末，都是一個小的市場區隔。因此，在客戶需求、產品要求、渠道要求等方面也不盡相同。”黃守金說：“我們希望通過這樣的細化，可以更專注地進行市場運作。”
據介紹，立時集團創造的年度營業額大約是28億美元，來自於建築塗料及工業塗料。而在黃守金看來，不同國家的市場優勢不同，建築塗料跟工業塗料營業佔比也不同，這就要求立時集團在管理模式上能夠“具體問題具體分析”。
“我們希望每個人都能夠按照當地的工作習慣，有更好的表現，所以本土化也成為立時集團管理方式的重要特點。”黃守金表示。在此基礎上，“聚焦”成為立時集團運營的關鍵詞。
怎麼理解所謂“聚焦”呢?首先，是指聚集在油漆和塗料行業，不做其他的產品;其次，專注亞洲市場，不到歐洲，或者其他區域市場來經營;第三，也是特別值得一提的一點——在中國市場實施“分社”計劃。
過去，立邦中國是一個完整的事業體。2011年，在立時集團的推動下，立邦中國成功進行了“分社”計劃，將IU工業塗料(包括汽車塗料、工業塗料以及粉末)分離出來。“汽車塗料、工業塗料和粉末，都是一個小的市場區隔。因此，在客戶需求、產品要求、渠道要求等方面也不盡相同。”黃守金說：“我們希望通過這樣的細化，可以更專注地進行市場運作。”
也正是因為這些聚焦措施的提出，團隊可以專注在小的事業體中，與客戶進行密切的互動，帶給客戶更高的滿意度，提供客戶更高的價值。而當每一個小的單位成長時候，都會使得整體業務運營有更顯著的成長。
“分社”計劃的成功嘗試，直接推動了這一計劃向泰國、印度等佔比較高的區域蔓延。“在專注這件事情上面，我們發現可以通過不同的區域來整合各自的優勢，同時，各個區域之間還可以互相學習。”黃守金說。
談及未來3——5年的發展，黃守金表示，亞洲市場仍是一個高速成長的市場，“現在最大的議題是怎麼面對經濟危機”。立時集團目前正積極推動一個新的企業文化，希望能夠做到“精益成長(Lean for Growth)”，即在為既有的客戶跟股東提供價值的同時，減少企業內部的浪費，同時以更好的運營體制來滿足客戶的要求。
“‘精益成長’分為四個方向，要達到的目標包括穩健成長、質量優先、提升效率，以及優化收益。”黃守金介紹道：“我們希望立時集團每個人都能尊重當地的工作跟文化運作方式，這樣才能滿足客戶的需求，也能讓企業更好地成長。”除此以外，科技和產品的創新，以及品牌價值的提升，也是未來努力的方向。
立邦中國“分社”計劃向其他國家的推廣，與立時集團“一拉一”的管理策略不可分割。而在“一拉一”策略推動下，立邦中國還有一個成功經驗與其他國家分享，即立邦中國成功的電子商務運作模式。
2010年10月,立邦開始在中國構建網絡商店，其在淘寶商城(現名“天貓”)的旗艦店，以及立邦官方網站同步上線，立邦成為塗料界率先開展“送貨上門”整合方案的公司。
一般意義上，企業開設網購平臺，更多的是採取直營的方式，立邦中國沒有采取傳統的運營模式。“我們更多是為經銷商建立服務平臺，也就是說，網店的銷售訂單是由全國1600多個經銷商去承接並實現送貨的。”黃守金解釋道。而這也正是立邦能夠實現在24小時內把消費者所需塗料送到他們手中的保證。
立邦中國天貓旗艦店銷售額不斷刷新，而按照立邦中國的規劃，這一數字在今年年底將突破5000萬——6000萬。據黃守金介紹，未來立邦中國的網絡商店，還是會作為經銷商的服務平臺，除了天貓這一平臺外，立邦中國還希望能夠朝更多元的平臺去發展。
關於“一拉一”策略的實施，有一個不得不重視的問題是，如何在傳承經驗的基礎上，因地制宜地進行調整。
立邦中國電子商務的業務範圍，是以建築塗料下的裝飾漆塗料事業部的產品為主。立邦中國的電商模式是透過架構共同的網絡平臺，由經銷商承接下單後的服務及產品的銷售。但是，每個市場的狀況不同，因此在這一模式的借鑑上，並不見得可以完全複製。
儘管電子商務發展迅速，但其在立邦直接銷售中仍舊只佔不到1%的比重。電子商務對於立邦和立時集團來講是一個很特別的渠道，但必須考慮每個市場上消費者對於互聯網的普及程度，研究其，瞭解其對電子商務的倚賴程度。“如果年輕人都不去商店購買產品的話，那麼電子商務自然會成長得非常快。”黃守金說。
在黃守金的規劃中，立邦目前也許並不合適做電商成長的預期，但需要開始完善制度，為未來做準備，只有有了相應的流程系統，才能夠更好地讓消費者實現消費。
“我們希望確保每一次電子商務交易發生時，物流、配送、供應體系、產品、服務質量等都能經過嚴謹的確認，實現品牌對消費者的承諾。”他說。
與此同時，還有一個需要把握的原則，就是保證現有渠道、經銷夥伴、事業夥伴的利益。立邦希望建立一個互惠的服務體系：一方面透過電子商務來做商業的銷售;另一方面，讓經銷商夥伴來執行貨品配送以及相關服務，一則保證他們的利益，二則使消費者獲得更好的體驗。目前，立邦中國的電子商務運營模式已經被推廣到馬來西亞和印度兩國。
當然，這兩個國家的網絡環境不像中國這麼活躍，因此在推廣上也不一定像中國這麼順利，以印度為例，網絡基礎建設的限制是目前需要克服的問題。但是黃守金仍相信，在不斷的探索過程中，這一模式可以複製到亞洲區的15個國家和地區。
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