中國網財經11月4日訊(記者李春暉)“我就是濰柴的‘譚大膽’。”在3日於濟南召開的第三屆中國企業改革發展論壇中，山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光以這句自我調侃，開啟了他風趣而又鏗鏘有力的演講。
“譚大膽”之稱的由來，有相當一部分是源於他在濰柴集團、山東重工、中國重汽推動的一系列大刀闊斧改革舉措。
山東重工集團有限公司黨委書記、董事長 譚旭光
“改革沒有行不行，只有敢不敢”
1998年，濰坊柴油機廠瀕臨破產，37歲的譚旭光被推上歷史舞臺，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。“37歲，那時候什麼也不怕。”在當時，濰柴的改革就已經對剝離副業、建立現代企業制度等提出了一些要求。
20多年後，國企改革再提做強做精主業、完善現代企業制度。譚旭光表示，回過頭來看就是三件事：幹部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低，但是敢不敢做、想不想做，是個重要問題。
“改革沒有行不行，只有敢不敢。”譚旭光介紹，上世紀90年代時，濰柴通過改革剝離副業，才使之後20多年“輕裝上陣”，實現了高質量發展。“沒有當年的改革是做不到的。”
2009年，濰柴主導成立山東重工集團，譚旭光又把濰柴集團的模式拿到了山東重工。“我的觀點是，總部高效。”他介紹，去年實現3500億收入的山東重工，總部只有70人。總部為二級公司到省政府各部門提供不同服務，管“戰略、投資、班子、考核”。“8個字很清晰，70個人我們也管得很好。”譚旭光稱，“我們連年在全省國有企業裡是盈利最高的。”
譚旭光說，今年山東重工完成重組中國重汽之後，他乾的第一件事就是把重汽所有領導幹部辦公室的沙發都撤了，然後辦公室大門都由木頭門改成玻璃門。“透明，全體幹部員工在陽光下辦公。20年前濰柴就是這樣乾的，大家20年就這麼改過來的。”
心無旁騖攻主業
“我血裡流的是柴油，我不做其他”
凡是成功的企業，要攀登到事業頂峰，都要靠心無旁騖攻主業。譚旭光提出“非主營業務堅決不作”。他表示，公司始終圍繞著發動機這個主業在做、在延伸。“我血裡流的是柴油，我不做其他。”
他提出“低附加值的不做”，“國有企業要邁向高端，毛利率低於20%的產品(我們)不幹。”
他還提出“不做重複的規模擴張”。2009年金融危金期間，全球製造業萎縮過冬，濰柴卻逆勢開啟大規模海外併購，在當時引發了很多關注。不過譚旭光強調，濰柴的併購都是圍繞補強短板，“缺什麼(才)並什麼重組什麼”。
除了收購項目，2009年時譚旭光還忙於在海外招攬人才。“我這個人眼睛小，但是我看到人才我就眼放大。”2009年金融危機的時候，他跑到美國一待一個月，“一下摟回來30個人”。“人力資源爭創一流”也是譚旭光為企業定下的發展方略。
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